Совершенствование системы управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru

ОАО “Сафоновский машиностроительный завод”

ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”

Совершенствование системы управления предприятием

Из архивов журнала "Аудит и финансовый анализ"

Масютин С., к.э.н.;

Леонтьев С.,



В связи с тем, что рисунки организационных структур, упомянутые в статье, имеют очень большой размер, они не вошли в электронную версию публикации (ред. cfin.ru)

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по словам Л. Эрхарда, “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе” [1]. управление хозяйственный деятельность микроуровень

Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем, что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя, но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам. Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов переходного периода.

Преобразование государственного предприятия в акционерное позволяет ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям, который нужно назвать соответственно ликвидационной и коммерциализационной).

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать. Данная концепция, к примеру, была принята в Польше в качестве основы действий сразу же в начальный период радикальных системных преобразований. Как реакция на прошлое, когда преобладала государственная собственность, возникло стремление к тому, чтобы как можно быстрее ликвидировать эту форму собственности во всех ее проявлениях. Приватизация стала главным лозунгом программы преобразований.

Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка, что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур, они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности. С исторической точки зрения были основания для такой оценки.

Коммерциализационная концепция направлена на то, чтобы государственные предприятия начали функционировать, как и другие рыночные субъекты, в соответствии с законами рынка. Необходимо для этого создать условия эффективной деятельности предприятий при наличии рыночной конкуренции. Приватизация нужна лишь в той мере, в какой она этому способствует. Утверждать, что на почве государственной собственности нельзя действовать эффективно, значит опираться не на доказательство, а на идеологические предпосылки. Этому противоречит и деятельность многочисленных государственных фирм в капиталистических странах. Государственные фирмы следует приватизировать в таком объеме и таким образом, что это вело к действительному повышению эффективности. Вместе с тем следует создавать фирмам полную возможность действовать на рыночных началах. Если они достигнут хороших результатов, то нет оснований ни для их ликвидации, ни для их приватизации.

Суть коммерциализации состоит в создании условий, в которых менеджеры, то есть дирекция предприятия, могут действовать как настоящие предприниматели.

Наделение менеджеров государственных предприятий правом на принятие решений практически означает передачу дирекции части прав, связанных с правом собственности. Поэтому в определенном смысле коммерциализацию можно определить как приватизацию управления.

Для более глубокого осмысления роли и значимости форм и методов современной системы управления хозяйственной деятельностью на микроуровне представляется обоснованным несколько подробнее рассмотреть основные элементы эволюции менеджмента.

На ранних стадиях капиталистического производства предприниматель-собственник, как правило, сам управлял предприятием. Развитие техники и рост масштабов производства на рубеже XIX и XX вв. резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Огромный вклад в создание науки управления внес американский инженер и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная им рационализация труда и отношений на производстве позволили коренным образом изменить организацию и управление, значительно повысить эффективность производства. Разработки Ф. Тейлора до сих пор используются многими предприятиями. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать лучшим и дешевым способом [4]. Тейлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Принципы управления, актуальные и сегодня, разработал современник Ф. Тейлора - А. Файоль. Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества и лиц, счетные, административные. К собственно управлению он отнес шестую группу. Управление по Файолю заключается в том, чтобы:

предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий);

организовывать (строить двойной организм предприятия - материальный и социальный);

распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия);

согласовывать (связывать и объединять действия);

контролировать (наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Проблемам управления и функционирования предприятий в условиях рынка - микроэкономике - уделяется чрезвычайно много внимания и в современных зарубежных научных источниках. По мнению Я. Корнаи, экономика есть реальная наука (в отличие от формальных - математики, логики и т.д.), задача которой состоит в объяснении экономической действительности, а критерием ее истинности является сравнение полученных выводов с реальной практикой хозяйствования.

Уместно вспомнить, что Нобелевские премии по экономике часто присуждались ученым, чьи работы непосредственным образом соотносились с реальными задачами предприятий. В частности, Л.В. Канторович получил эту награду за методы решения сугубо конкретных задач фанерного треста.

В ходе эволюции теории и практики менеджмента на первый план выдвигались то одни, то другие проблемы. В 50-60-е гг. в центре внимания стояла организационная структура управления. В 60-70-е гг. отрабатывались вопросы стратегического планирования. С 80-х гг. для передовых западных фирм характерным стал переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Сравнительно новым этапом в развитии менеджмента стало объединение теории управления и теории маркетинга, породившее рыночную концепцию управления.

Здесь необходимо отметить несколько принципиальных особенностей современной российской системы управления промышленных предприятий.

Сегодня почти все бывшие государственные предприятия утратили практику плановой работы (стратегические проработки на срок более полугода), а у новых коммерческих структур и не было опыта подобного рода. Если в условиях централизованно-плановой экономики предприятия разрабатывали 5-летние планы, комплексные программы научно-технического прогресса на 20-летний период, то на сегодня подавляющее большинство российских предприятий вообще отказались от плановых процедур. Хотя нельзя не отметить и ограниченность существовавших ранее плановых процедур:

планы разрабатывались и спускались на предприятие из министерств, а по меткому выражению Р.Акоффа: “Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо” [7];

существовала “жесткая” форма планов, четкие методические рамки, планирование осуществлялось по общим критериям;

как правило модели осуществляли планирование “от достигнутого”.

В тоже время приостановка финансового кризиса (снижение темпов падения объемов производства) [8] делают чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реорганизации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных маркетинговых, финансовых и научно-технических планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.

Объективно в сегодняшнем отставании предприятий в подготовке к переходу на рыночные отношения сказалась задержка с разработкой и принятием соответствующих государственных законодательных актов, их неполнота и нестабильность. Поэтому многие предприятия, особенно из числа пока не затронутых программами приватизации, не спешат к разработке адаптационных моделей поведения и не отдают себе отчет в том, что сдвиги в экономическом (а следовательно и в социально-политическом) укладе жизни страны во-первых, необратимы; во-вторых, системны, то есть деформируют традиционные цели хозяйствующих объектов, преобразуют внешнюю среду, заставляют пересматривать ценностные характеристики объектов отношений; в-третьих, к сожалению, плохо регулируемы.

В то же время необходимо подчеркнуть, что сегодняшний этап развития российской экономики как никогда ранее предоставляет руководителю предприятия возросшую степень свободы творческого мышления в выборе тех или иных линий поведения. При всем несовершенстве принятых законов они означают беспримерное санкционированное переустройство основы производственных отношений, а именно отношений собственности. Руководители предприятий, совместно с трудовыми коллективами получают право выбирать предусмотренную законом форму собственности, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без излишних согласований новые структуры управления.

Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции: направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения; координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса; стимулирующую - активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу практически решить удается лишь частично. По оценкам специалистов, в нашем народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т.д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т.п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.

Однако не менее важен и внешний контур - механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего контура отношений необходим непрерывный анализ - мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И прежде всего это проблемы маркетинга.

Таким образом, перечисленные выше задачи можно разделить на два уровня: макроэкономический - разработка государственными органами “правил игры” и микроэкономический - непосредственная адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к новым условиям производства и потребления товаров.

Главным же и необходимым условием построения рыночной экономической системы является формирование свободных ее субъектов. Экономическую же свободу обеспечивает только собственность.

Мировой опыт показывает: крайние формы централизации, сосредоточение власти на “верхних этажах” провоцирует отчуждение работника от целей организации, уклонение его от ответственности, пассивность в управлении и организации производства. В таком случае работа чаще всего рассматривается как условие обеспечения жизни, а не способ самореализации. Напротив, чем больше самостоятельности у работника (на любом уровне - от рабочего до первого руководителя), тем в большей степени он готов принять ответственность за результаты деятельности, тем активнее он психологически включается в дела и заботы организации, проявляя инициативу и предприимчивость.

Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции - регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предприятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.

Именно эти равные экономические и правовые возможности создают обстановку соревновательности, экономической конкурентности. Эта борьба за потребителя в свою очередь подталкивает к повышению качества и расширению ассортимента производимых товаров и тем самым способствует развитию общественных потребностей и новому стимулированию производства.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:

производить только то, что будет безусловно куплено;

иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;

организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;

отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”. Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как “пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.

Вернемся к условиям России, которая переживает сложный период реформирования собственной экономики. Сложность ситуации, сложившейся к настоящему моменту заключается в следующем: более 80% предприятий являются потенциальными банкротами (по формальным и неформальным критериям и признакам), хотя только около 10% не имеют потенциала для выхода из зоны ближнего банкротства, дальнейшего развития и перехода к конкурентоспособному функционированию.

О чем это говорит? Почему конкретная организация имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации ими не пользуется и мы не видим всеобщего процветания (развитие каждого конкретного предприятия - залог успеха всей страны)?

Ответ достаточно прост: способы изъятия внутренних резервов не очевидны и руководству предприятия, в текучке, некогда заботиться о развитии организации, уделить время формированию её стратегии. Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

В тоже время, если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Подчеркнем: “Другого пути не существует”.

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

падение объемов и рентабельности продаж;

потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

отсутствие четко выраженных направлений развития;

недостаточность заделов новой продукции, новых технологий.

Однако даже в такой ситуации предприятие не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.

Заметим, что для ускорения процесса разработки “Программы реструктуризации” целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития (“чего мы хотим достигнуть”);

оценка стартового состояния (“где мы находимся”);

выявление ключевых проблем (“барьеров”), возникающих на пути продвижения к цели;

выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Итак, каковы же основные ключевые направления поиска резервов:

формирование механизма активного развития на предприятии;

постановка процессов расширения хозяйственной самостоятельности структурных единиц предприятия;

постановка финансового планирования;

постановка систем маркетинга и стимулирования сбыта;

внедрение системы управления затратами;

расстановка инвестиционных приоритетов предприятия (в т.ч. рассмотрение инновационных предложений);

упорядочение делопроизводства и документооборота;

стимулирование персонала на инновационную деятельность;

мероприятия по созданию команды единомышленников.

Отметим, что для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется провести ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

Как правило уже на первом этапе с учетом опыта ЗАО “РОЭЛ Консалтинг” могут быть сформулированы реальные и достижимые целевые установки, играющие роль ориентиров для формирования “Программы реструктуризации”. Эти целевые ориентировки дают возможность оценить масштабы будущей деятельности, сформулировать требования к основным ресурсам и системе управления, выделить проблемы и сформулировать рекомендации по первоочередным мерам и необходимым изменениям в организации.

Задача, которая возникла перед каждым предприятием в Российской Федерации, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” предприятия является процесс формирования новой организационной структуры предприятия. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента” [3].

Достаточно конструктивный подход к построению экономической системы предложил Я. Корнаи [5]. Целостная экономическая система в ходе своего становления должна определить: основные и второстепенные элементы, их мотивацию, факторы, на нее воздействующие, алгоритм принятия экономических решений, характер, структуру и содержание информации, циркулирующей между хозяйственными субъектами, подсистемы регуляции данной системы, иерархию ее элементов и их вертикальную (горизонтальную) регуляцию, виды адаптации субъектов к изменению системы, особенности отбора элементов в ней.

Экономическая система (по Я. Корнаи) распадается на два уровня: “сферу контроля” - органы управления и контроля, между которыми перемещаются потоки экономической информации по ценам, нормативам, директивам и т.п., и “реальную сферу” - предприятия, между которыми циркулирует поток “реальной информации” о продукции и услугах.

Наша цель - сформировать организационную структуру промышленного предприятия, отвечающего требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Открытое акционерное общество “Сафоновский электромашиностроительный завод” (далее по тексту ОАО “СЭЗ”).

ОАО “СЭЗ” достойно пережил период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке электротехнической промышленности России, имея огромный потенциал для развития в будущем.

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

монопольное положение среди российских производителей по выпуску тяжелых электродвигателей;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;

месторасположение (Смоленская область), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты АО “СЭЗ”. Отделом мотивации труда и стимулирования персонала был предложен свой вариант видения организационной структуры АО “СЭЗ (рис. 2). Для решения такого стратегически важного вопроса, как выбор организационной структуры на ближайшие 3-5 лет руководство ОАО “СЭЗ” сочло возможным использовать опыт российской консультационной фирмы “РОЭЛ Консалтинг”.

Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы получены (табл. 1).

Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство АО “СЭЗ” совместно с консультантами ЗАО “РОЭЛ Консалтинг” сформировало три возможных варианта новой организационной структуры ОАО “СЭЗ” (рис. 3-5). Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета директоров АО“СЭЗ”.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) будем проводить на ОАО “СЭЗ” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (рис. 5). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ОАО “СЭЗ”?

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ОАО “СЭЗ” и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

№ п/п

“Разрыв”

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Организационные пути решения проблемы.

Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора

Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица

“Доступность” первого лица

Перегрузка Генерального директора

Нет времени заниматься стратегией

В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником

А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям.

2. Создание Службы стратегического развития.

3. Введение элементов матричной структуры управления.

Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора

2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору.

3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах:

“Положение о статусе Генерального директора”;

“Положение об Исполнительном директоре”;

“Положение об оргструктуре и штатном расписании”.

Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя генерального директора (Директор по производству, маркетингу и технической политике) и Главного инженера

В рамках небольшой фирмы могло бы сработать

Экономия зарплаты

Возможность Директорам спускаться до деталей

Недостаток времени для решения неотложных вопросов

Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий

Переподчинить часть подразделений.

2. Ввести более четкую иерархию в технических службах.

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.

Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения

Возможна оперативная взаимозаменяемость

Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять;

Уход от ответственности за принятые решения

Часть руководителей перегружена и наоборот.

Несвоевременность решения вопросов

1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности.

2. Принять “Правила поведения работников на фирме” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”.

3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).

4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение.

5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие.

6. Определить систему мотивации персонала.

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена

“Экономия средств”

Подавление инициативы

Лишний расход времени

Неоперативность решения вопросов

1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения.

2. Определение квот каждого руководителя.

3. Грамотное бюджетирование.

Слабые связи между подразделениями

Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства

Возможно дублирование действий и усилий

Нет ориентации на интегрированный конечный результат

Сроки и качество прохождения информации

1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре

2. Поставить документооборот на фирме

3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата

4. Внедрить программный комплекс “Галактика”

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.

Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии

Пригласили консультантов по управлению.

Отсутствие стратегических планов;

Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги;

Потеря управляемости на фирме;

Неясные перспективы.

1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям.

2. Передать данной службе значительные полномочия.

3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.

Отсутствие политик по направлениям, в т. ч.

маркетинговая политика;

техническая политика;

финансовая политика...

Кажется, что идем в нужном направлении

Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде

Необъективный взгляд на вещи

“Незнание рождает страх - страх рождает насилие”

Нерационально используются ресурсы организации

1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям

2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)

Отдел сбыта и отдел маркетинга подчиняются одному должностному лицу - Директору по производству, маркетингу и технической политике. В тоже время у Коммерческого директора функционально только снабжение и транспортировка.

Сбыт теснее взаимодействует с производством

“Оперативная состыковка” ценовой политики

Проблемы при проведении бартерных операций

Как правило в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт

Недозагрузка Коммерческого директора

Недостаточная реклама

А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом внешнеэкономической деятельности и подчинить его Генеральному директору.

2. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина.

Б. 1. Чтобы не потерять преимуществ: подчинить Коммерческого директора Исполнительному директору.

2. Объединенный отдел маркетинга подчинить Исполнительному директору.

3. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина

Фирменный магазин “Элмаш” находится в административном подчинении у Директора по производству, маркетингу и технической политике.

Недалеко от сбыта

В рамках структурного подразделения не ориентирован на прибыль

А. Подчинение Коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

Б. Выделение в Центр финансовой ответственности (или юридическое лицо), ориентированный на формирование прибыли, так как данное подразделение потенциально может зарабатывать деньги.

Директор по экономике и финансам и Главный бухгалтер имеют равный статус.

Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы

Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь;

Нет оперативной информации для принятия управленческих решений

Бесконтрольность финансов и бюджета

Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики

1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить Главного бухгалтера Финансовому директору (за исключение функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется Генеральному директору).

2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

3. Отдел АСУ подчинить Финансовому директору, так как основные его задачи находятся в области финансов. Введение комплексной автоматизированной системы “Галактика” начать с финансовых задач.

Отдел кадров (функции учета) у Помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, Отдел мотивации труда и стимулирования персонала у Директора по экономике и финансам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?

В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?

Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала.

Не создано условий для развития корпоративной культуры

Решения по персоналу требуют длительного согласования

А.1. Избыток персонала и, в то же время, недостаток квалифицированных кадров на предприятии (особенно в части финансов и управленческой деятельности), хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством Директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”.

Б. Службу безопасности (включая экономическую безопасность) можно подчинить Генеральному директору.

Наличие собственного направления капитального строительства.

Доступность строительных мощностей в любой момент

Минимальное стремление направления к зарабатыванию денег для предприятия

Мощности превышают собственные потребности

Не используется накопленный потенциал

А.1. Выделить данное подразделение на первом этапе в Центр финансовой ответственности, а затем в юридическое лицо.

2. Ориентировать структуру на работу в регионе.

Б. 1. Интегрировать данное подразделение в качестве отдела в структуру службы Технического директора значительно сократив.

2. Оставить за данным отделом функции эксплуатации зданий и сооружений, передав остальные на субподряд.

Наличие разветвленной социальной сферы

Забота о трудящихся

Меньше проблем, чем где то искать подобные услуги

“Замороженные деньги”

На содержание уходит значительная часть прибыли и налоги

Содержать дороже чем купить услуги на стороне

1. Просчитать эффективность использования средств.

2. Предложить убыточным подразделениям преобразоваться в Центр финансовой ответственности (юридическое лицо). Иначе - продажа, передача, ликвидация.

3. Если часть высвободившихся средств направить на зарплату - люди поймут.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей

ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов, рабочих и служащих

ответственность за исполнительские задачи.

Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого директора:

Организация продаж, поставок, покупок.

Ведение переговоров с покупателями и поставщиками.

Заключение договоров с покупателями и поставщиками.

Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования.

Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции.

Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.

Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.

Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.

Реклама коммерческой деятельности фирмы.

Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)

Участие в ярмарках, выставках.

Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.

Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются “горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

“Горизонтальные” отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в “Требованиях к кандидату на рабочее место”.

...