Исследование кризисной ситуации на ООО "Чистюля" и выбор оптимального решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кризис - это период нестабильности или такого соcтояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50 или могут иметь структурное отклонение в ту или иную сторону, однако, это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент») в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Как уже отмечалось, вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности.

Понятие «кризис предприятия (кризис на предприятии)» описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих (концептуальных) целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.

Чтобы вызвать кризис - необходимо создать объективные условия, затем обеспечить им развитие, а потом при необходимости подтолкнуть уже «созревшую» ситуацию к качественному изменению. Соответственно, чтобы кризис предотвратить - необходимо делать все то же, но только в обратном направлении.

Таким образом, единого определения кризиса (кризисной ситуации) не существует. Кризис - это нормальное явление в жизни государства, общества, фирмы, семьи и т.д. Жизнь человека совсем без кризисов невозможна даже теоретически, потому что само рождение - это кризис, первое произнесенное слово - кризис, женитьба, покупка первого автомобиля, новоселье - кризис и т.д. С практической же, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

Цель работы - нахождение оптимальной альтернативы решений выхода предприятия из кризиса методом анализа иерархий.

Для достижения целей поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание антикризисной политики;

2. Исследовать кризисную ситуацию на предприятии;

3. Разработать стратегию выхода из кризиса методом анализа иерархий.

управление кризис прибыль стратегия

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность и содержание антикризисного управления

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Под «антикризисным управлением» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации [2, c.15].

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного управления в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций [1, c.12].

Итак, антикризисное управление - это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом[4, c.25].

Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются [5, c.15]:

совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;

принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников

создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН).

ФСДН выполняет следующие функции:

анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;

проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;

выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.

Антикризисный процесс - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур - начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния

разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

регулирование процесса финансового оздоровления;

оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

выбор и реализация антикризисных процедур.

1.2 Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса

Одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ “сигналов” об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы) [4, c.36].

Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии фирмы со стороны внешней среды. Назовем их факторами состояния фирмы.

В процессе анализа необходимо определить “каналы связей”, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

При этом следует исходить из существа процесса возникновения кризисного состояния, представляющего собой одну из разновидностей экономического механизма.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния “запускается” субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление -- кризисное состояние.

В качестве исходных могут выступать многочисленные и разнообразные по характеру и силе первоначального импульса экономические явления, которые инициируются агентами как внешней, так и внутренней среды.

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от:

-- соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

-- числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

-- интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

-- соотношения и силы промежуточных явлений по каждому фактору состояния фирмы;

-- значимости каждого фактора состояния фирмы конкретно для данной фирмы и данной отрасли национальной экономики.

Существо механизма возникновения кризисного состояния наводит на мысль о том, что каждое последующее экономическое явление в цепочке, образуемой тем или иным каналом связи, дает, как правило, сигнал большей силы и той же направленности, что и предыдущее. Тем не менее, такая простая зависимость вряд ли отражает существенно более сложные и противоречивые процессы, происходящие в реальной жизни. Поэтому необходимо постоянное слежение за цепочкой, инициированной тем или иным исходным экономическим явлением, что позволит своевременно обнаружить характер воздействия исходного явления на завершающее.

Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

2. Исследование кризисной ситуации на ООО «Чистюля» и выбор оптимального решения

2.1 Выявление проблемной ситуации на ООО «Чистюля»

Данный раздел работы будет посвящен оценки деятельности гипотетического предприятия «Чистюля», производящего универсальные чистящие средства.

Рассмотрим изменение прибыли на данном предприятии за 2004-2006г.

Таблица 1 Динамика прибыли ООО «Чистюля» в 2004-2006 гг

На 2004-2006 год на предприятии наблюдается снижение прибыли за счет снижения выручки.

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT - матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу (Табл. 2), которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 2 Матрица SWOT - анализа деятельности ООО «Чистюля»

Проанализировав матрицу, можно сделать вывод, что основной причиной снижения прибыли является отсутствие отдела маркетинга.

Поэтому основным направлением выхода из кризисной ситуации является проведение мероприятий по увеличению сбыта продукции.

2.2 Разработка стратегии выхода из кризиса

Разработку стратегии будем проводить с помощью метода анализа иерархий, разработанном Т. Саати.

Опишем проблему тремя взаимосвязанными уровнями:

Остановимся подробнее на каждом пункте проблем.

На сбыт продукции влияют как неуправляемые факторы, так и управляемые.

К неуправляемым могут относиться:

1. Средства массовой информации. Различные законы о положения, принятые в сфере массовой информации могут как тормозить сбыт продукции (например, ограничить размещение рекламы), так и стимулировать;

Рисунок 1. Трехуровневая иерархия проблемы

2. Низкая платежеспособность потребителей значительно снизит сбыт продукции. Равно как увеличение доходов населения способствует увеличению сбыта товаров;

3. Появление новых фирм-конкурентов могут также значительно снизить реализацию продукции предприятия ООО «Чистюля»;

4. Развитие новых технологий выведет в лидеры предприятия с усовершенствованными качествами продукции;

5. Изменение налоговых ставок и всего налогового законодательства могут так же как тормозить сбыт продукции, так же и стимулировать его.

С помощью ценовой политики, рекламных мероприятий, изменения упаковки и свойств товара, а так же выбора новых целевых сегментов можно значительно увеличить спрос, независимо от неуправляемых факторов.

Выберем наиболее оптимальную альтернативу с помощью таблицы MS EXCEL.

Данные для расчета критериев представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Данные для расчета критериев

Сформируем матрицу парного сравнения неуправляемых факторов на основании их качественного описания и перевода этих суждений в количественные оценки по шкале относительной важности. Произведем расчет приоритетов факторов и проверим правильности суждений через расчёт отношения согласованности (рис. 3 и 4).

Рисунок 3. Числовые оценки матрицы попарных сравнений

Рисунок 4. Определение лmax и отношение согласованности

Рисунок 5. Расчет согласованности по первому критерию

Согласно рис.4 отношение согласованности <20%. Значит приоритеты проставлены правильно.

Далее рассмотрим каждый критерий в отдельности. Сформируем пять матриц парного сравнения альтернатив на основании их качественного описания и перевода этих суждений в количественные оценки по шкале относительной важности и Определение локальных приоритетов альтернатив относительно каждого фактора.

Рисунок 6. Расчет согласованности по второму критерию

Рисунок 7. Расчет согласованности по третьему критерию

На основании рисунков 5-9 можно сделать вывод, что отношение согласованности для всех критериев меньше 20%. Значит приоритеты проставлены правильно.

Теперь определим глобальные приоритеты альтернатив, которые осуществляются путём взвешивания локальных приоритетов элемента нижерасположенного уровня (рис. 10).

На основании приведенных расчетов видно, что наиболее оптимальным вариантом антикризисной политики является изменение ценовой политики.

Рисунок 8. Расчет согласованности по четвертому критерию

Рисунок 9. Расчет согласованности по пятому критерию

Рисунок 10. Расчет глобальных приоритетов альтернатив.

Заключение

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры бизнеса, оперативно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Проведенный анализ экономической литературы позволил уточнить определение и основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. На сегодняшний день, очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Анализируемое предприятие ООО «Чистюля» испытывает кризис в реализации продукции. Согласно SWOT-анализу причиной кризиса явилось отсутствие маркетинговой деятельности по изучению сбыта. В качестве альтернативных вариантов решения проблемы в работе были предложены следующие: изменение ценовой политики, проведение рекламной кампании, разработка новой упаковки товара, изменение потребительских свойств товара и выбор новых целевых сегментов.

В результате применения метода анализа иерархий, разработанным Т. Саати, была определена оптимальная стратегия выхода из кризиса.

Список литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению./Под ред. Г.П. Иванова. - М. Закон и право, 2002. -396 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - с 101

3. Банкротство предприятий/Сборник нормативных документов с комментариями. - М.: Бизнес-Информ, 2003. - 480 с.

4. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №1(4). - С. 15-18

5. Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Монография.- Владивосток: Изд-во Дальневост. Ун-та, 2003. - 356 с.

6. Саати Томас. Метод анализа иерархий: Монография/ Томас Саати.- М.: Радио, 1990.-365 с.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под. ред. А. П. Градова. - СПб.: Спец. Литература, 2003. - 369 с.

8. Теория и практика антикризисного управления./Под ред. С.Г. Беляева. - М. Закон и право, 2002. - 419 с.

9. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Экмос, 2002. - 372 с.

10. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. - СПб.: Политехника, 2000. - С.128

11. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. - С.184

Размещено на Allbest.ru