Управление организационными конфликтами

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

2.3 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. В целом схему вмешательства можно представить следующим образом. Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

2.4 Место и роль руководителя в конфликтной ситуации

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: "У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время". В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"?

дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что- то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на "свою" проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития "самопомощи". Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: "Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!"

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, то он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это "что-то" решено шефом.

Каждый конфликт выявляет, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтными ситуациями на предприятии

Мероприятие определения общего уровня морального климата в трудовом коллективе ООО "Мебельный салон Двенадцать стульев".

Существуют следующие методики исследований морального климата коллективов: Опросные (анкетирование, интервьюирование, социометрия), изучение документов, наблюдения (краткосрочные, долгосрочные), эксперименты (естественные, искусственные).

Методы анкетирования, как способы изучения мнения работников хорошо известны. К количественным методам изучения внутриколлективных и межколлективных взаимоотношений относится социометрический опрос (социоматрицы, социограммы, социометрические индексы). С помощью этих матриц, таблиц, в которые заносятся результаты индивидуального опроса, можно анализировать организационные связи в коллективе, выяснить позитивные и негативные отношения, выяснить источник напряженных моментов. Приведем пример использования методики социометрического опроса для анализа состояния морального климата в трудовом коллективе.

Цель методики - расчет социометрических показателей по определенным критериям и определение общего уровня морального климата в трудовом коллективе.

Обследуем коллектив Мебельного салона, состоящего из 5 человек, один из них - руководитель. Вниманию сотрудников была предложена социометрическая анкета, содержащая следующие вопросы:

1. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы хотели бы сотрудничать в дальнейшем. В графе "Отрицание" перечислите тех, с которыми Вы не считаете возможным сотрудничать.

2. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы общаетесь на досуге (ходите в гости, в лес, приглашаете на семейные праздники). В графе "Отрицание" перечислите тех, которых Вы не выбрали для совместного проведения свободного времени.

3. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы бы хотели выполнять общественные поручения (подготовку собраний, конференций). В графе "Отрицание" перечислите тех, с кем Вам было бы нежелательно выполнять общественные поручения.

4. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, которые по Вашему мнению, выберут Вас для совместного проведения досуга. В графе "Отрицание" перечислите тех, кто Вас не выберет.

В ходе опроса сотрудники высказали свои мнения, обобщенные в социометрических таблицах по определенным критериям.

1. Показатель сплоченности трудового коллектива при решении производственных вопросов (Спр)

2. Показатель удовлетворенности членов трудового коллектива взаимоотношениями при решении производственных вопросов (Упр)

3. Показатель бесконфликтности группы при решении производственных вопросов (Бпр)

4. Показатель положительного статуса формального и неформального лидера для производственных вопросов.

Рассчитывать не имеет смысла, т.к. наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров производственных отношений СФНпр=1

5. Общий показатель взаимоотношений (Опр):

Опр=-(lg1/4 Спр+lg Упр+lg Бпр+lg СФНпр)=1/4(-0,845-0,875-0,954-1)=1/4(-3,674)=-0,919

Здесь и далее коэффициент переведен по таблице логарифмов Опр=0,84. Общий показатель морального климата коллектива Опр составляет 0,84 и является величиной хорошей. Причиной высокой производственной сплоченности выступает позиция официального лидера, который умеет оперативно принять решение или разъяснить возникшие у подчиненных вопросы. Моральный климат в трудовом коллективе можно рассчитать с помощью показателей внепроизводственных отношений и самооценки членов коллектива:

1. Показатели сплоченности во внепроизводственных отношениях (Свп)

2. Показатель удовлетворенности внепроизводственными взаимоотношениями (Увп)

3. Показатель бесконфликтности во внепроизводственных взаимоотношениях (Бвп)

Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров для непроизводственных отношений рассчитывать не имеет смысла, т.к. наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров внепроизводственных отношений (СФНвп) =1.

1. Общий показатель взаимоотношений (Овп):

Овп=-(lg1/4 Свп+lg Увп+lg Бвп+lg СФНвп)= 1/4(-0,778-0,875-0,903-1)= -0,889

Овп=0,76

Общий показатель внепроизводственных отношений =0,75. Причиной хороших отношений является взаимопонимание членов коллектива и ижелание поддерживать дружеские отношения и в нерабочее время, лидером здесь является "А". Между "А" и "Г" существуют небольшие разногласия, а между другими членами коллектива полное взаимопонимание.

Взаимоотношения в коллективе по выполнению внепроизводственных поручений (Соб):

1. Показатели сплоченности коллектива по выполнению внепроизводственных поручений (Соб):

Показатель удовлетворенности членов коллектива отношениями по выполнению общественных поручений (Уоб)

Показатель бесконфликтности группы при выполнении внепроизводственных общественных поручений (Боб)

Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров как в случае производственных отношений рассчитывать не имеет смысла, т.к. наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров отношений =1. Положительную оценку получил формальный лидер "А", у него нет отрицаний.

2. Общий показатель взаимоотношений (Ооб):

Ооб=-(lg1/4Соб + lgУоб + lgБоб + lgСФНоб)=1/4(-0,845-0,903-0,978-1)=

=1/4(-0,376) = -0,932

Ооб = 0,83

Общий показатель отношений при выполнении общественных поручений составляет 0,83. Показатель высокий, все члены коллектива проявляют большую общественную активность. Это указывает на сплоченность коллектива в работе и возможность выполнить общественные поручения, не разбиваясь на группы.

Расчет показателей самооценки производится следующим образом

1. Показатель сплоченности коллектива по самооценке (Сср):

Показатель бесконфликтности группы при самооценке (Бпр):

Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров не рассчитывается, т.к. при наличии двух лидеров по самооценке А и Д одинаковых их статусов показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров при самооценке СФНср будет равен 1.

2. Общий показатель самооценки во внепроизводственных отношениях (Оср):

Оср = -(lg1/4Cср + lgУср + lgБср + lgСФНср) =1/4(-0,699-0,875-0,903-1)

= 1/4(-3,48) =-0,869

Оср = 0,9

Общий уровень морального климата составляет 0,9. Это очень высокая величина. Это следствие того, что коллектив очень дружный. Явным лидером этого отдела является его руководитель. Отдел состоит из отличных специалистов, которые стараются решать производственные вопросы вместе. В коллективе царит хорошая атмосфера, что является прежде всего заслугой руководителя да и всех членов коллектива.

Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и "выиграть", если не будете на них обращать внимание. Но это будет ложная победа. Дело, кстати, не в том чтобы "победить". В этом случае Ваш партнер окажется проигравшим, и глядишь, следующий конфликт уже стучится в Вашу дверь.

Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:

партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

партнер не выражает полностью свои потребности;

партнер принимает "боевую стойку";

партнер уходит в оборону;

поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

партнер настаивает на признании своей власти;

припоминаются старые обиды;

в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно- лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализы фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Противодействие возникновению конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

1. Признавать друг друга

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение конфликта.

10. Принять общее "коммюнике".

Заключение

1. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами, и между группами.

3. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле повеления и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве, конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6. Имеется 5 стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Список литературы

1. Мазырин В.П., Гордеев Г.Д., Внуковский Н.И., Бажева О.М. Руководитель в системе управления - Екатеринбург ИПК УГТУ, 1999 г.

2. Уткин Э.А. Конфликтология - Москва, Издательство "ЭКМОС", 2000 г.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт - Москва, 1989 г.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - Москва, "Дело", 1992 г.

5. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов - Москва, "Экономика", 1990 г.

6. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб., 1989 г.

7. Ячневский В.С. Трудовой договор - Житомир, 1996 г.

Размещено на Allbest.ru