Деятельность службы управления персоналом

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретическая оценка службы управление персоналом

1.1 Понятие и сущность службы управления персоналом

1.2 Оценка деятельности службы управления персоналом

2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности организации

2.1 Краткая характеристика организационно - хозяйственной деятельности ЗАО «Связной Логистика»

2.2 Анализ управления персоналом и оценка деятельности кадровой службы в ЗАО «Связной Логистика»

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Пути и способы совершенствования работы службы управления персоналом ЗАО «Связной Логистика»

Заключение

Литература



Введение

Переход страны на новый уровень рыночных отношений в корне меняет концепцию управления, выбор средств и методов практической реализации задач управления в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей организационной структуры - персоналом предприятия [5].

В условиях рыночной экономики людям приходится уходить с одного места работы, где было все плохо, но работа была интересной на другое с более выгодными условиями труда и более высокой заработной платой. Таким образом, людям приходится ограничивать потребность в самореализации, чтобы обеспечить свою жизнь.

Проблема управления давно привлекает пристальное внимание многих ученых, как в нашей стране, так и за рубежом. Следует подчеркнуть, что историческое первенство в изучении проблемы подходов в управлении принадлежит западным ученым. Первыми, столкнувшись с проблемой, актуальность которой особенно высока в обществах с развитой рыночной экономикой, они заложили основы её дальнейшего изучения. Большой вклад в изучение управлением персоналом, отношения к труду, мотивации труда внесли такие ученые, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мейо, Г. Форд, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Херцберг, Л. Портер, Э. Лоутер, В. Врум, Р. Хьюзман, Дж. Хатфилд, У.Э. Деминг, Б.Ф. Скиннер и др. Эти ученые создавали различные теории и модели управления персоналом, вырабатывали практические рекомендации по применению своих теорий.

Однако говорить о том, что проблема полностью изучена, нельзя. Многие модели и теории противоречат друг другу, отстаивают противоположные утверждения об изучаемом феномене. Каждая из теорий и моделей подвергалась критике со стороны других ученых, и необходимо отметить, что эти теории и модели, созданные зарубежными учеными, продукты другого общества, отражающие другие культурные стандарты и поэтому не всегда применимы в российских условиях.

Отечественные ученые приступили к исследованию проблем управления сравнительно недавно. За это время ими получены важные результаты, раскрывшие, в частности, структуру и иерархию мотивов трудовой деятельности работников предприятий промышленности, сельского хозяйства и др. Поэтому выпускной квалификационной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.[4]

Цель работы - дать оценку работы службы управления персоналом ЗАО «Связной Логистика» и наметить пути её совершенствования.

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика».

Предметом исследования является оценка работы службы управления персоналом.

Задачами курсовой работы являются:

- исследовать теоретические аспекты управления персоналом в современной организации;

- проанализировать организационно-хозяйственную деятельность ЗАО «Связной Логистика»;

- разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления предприятия.



1. Теоретическая оценка службы управление персоналом

1.1 Понятие и сущность службы управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем:

- кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;

- подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;

- оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов; управление персонал кадровый

- адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;

- обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;

- расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала. [7]

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая все эти подсистемы и находить отражение в главных нормативных документах организации.

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла такие методы управления персоналом:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы:

1. Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

2. Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3. Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Так же необходимо четко знать цели новых кадровых служб управления персоналом.

При рассмотрении новых кадровых служб необходимо учитывать, что структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [9].

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которое возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1) охрана труда и техники безопасности;

2) расчет и выплата заработной платы;

3) оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. [12]

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

1. Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2. Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3. Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4. Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно - штатными структурами и уставом организации [21]. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.д.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

Существует норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. В разных странах он свой. В России на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 50 работающих.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Анализируя все вышесказанное можно сделать вывод, что система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала. Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации, ее деятельности. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. [2]

Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.



1.2 Оценка деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А.

Рассмотрим более подробно одну из таких методик:

1. Функции службы управления персоналом (СУП):

- только оформление документов - 1 балл;

- личным учётом и обучением - 2;

- аттестацией - 3;

- выполняет также ещё одну - две функции - 5;

- выполняет восемь стандартных функций - 8;

- выполняет более восьми функций - 10.

2. Система приема на работу:

- без участия СУП - 0 баллов;

- по договорам с др. организациями, ведомствами - 2;

- через краткие публикуемые объявления - 3;

- благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

- существует специальный работник, который подбирает часть работников - 7;

- специалист, подбирающий большую часть работников - 10.

3. Комплектование подразделений, отделов:

- случайно и по профессиональному принципу - 1;

- руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать3;

- существуют социально-психологические методы, но не применяются - 5;

- такие методы применяются только в отдельных подразделениях - 8;

- методы применяются в обязательном порядке - 10.

4. Контрактная система:

- отсутствует - 0;

- используется только для отдельных работников - 2;

- для многих работников в общем виде - 4;

- для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7;

- практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме - 10.

5. Должностные инструкции:

- отсутствуют - 0;

- существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2;

- для многих работников в обобщённом виде - 4;

- для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5;

- для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы - 7;

- такие инструкции введены повсеместно - 10.

6. Обучение персонала:

- отсутствует - 0;

- касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3;

- эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4;

- лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники - 6;

- существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу - 8;

- система охватывает весь персонал - 10.

7. Служебная карьера:

- продвижение по службе случайно и зависит от начальства - 0;

- зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику - 2;

- зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения - 4;

- производится на конкурсной основе по объективным критериям - 7;

- существуют модели должностного и профессионального продвижения - 10.

8. Аттестация:

- практически не проводится - 0;

- проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

- для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3;

- практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5;

- по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет - 6;

- по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года - 8;

- по тестовым методикам каждый год - 10.

9. Увольнение:

- осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0;

- руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1;

- работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения - 5;

- каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала - 10.

10. Политика сокращения кадров:

- работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства - 0;

- увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1;

- стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3;

- ищут им другую работу обязательно по специальности - 5;

- профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник - 10.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [9].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.



2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности организации

2.1 Краткая характеристика организационно - хозяйственной деятельности ЗАО «Связной Логистика»

Датой основания компании ЗАО «Связной Логистика» (далее Связной) считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на «Горбушке», офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы были всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие.

Активное развитие торговых сетей определило темпы роста всего розничного рынка.

В 2014 году:

- Количество салонов на 1 января 2014 года - 3300 в 890 городах России;

- Общая площадь салонов - 102960 кв.м;

- Оборот «Связной» - 509 миллиардов;

- Количество сотрудников на 01 января 2014 года около 22 000.

ЗАО «Связной Логистика» своим клиентам предлагает:

- мобильные телефоны и аксессуары, DECT-телефоны и рации, персональную аудио и фототехнику, видеокамеры, ноутбуки, портативные телевизоры и DVD-плееры, погодные станции, игровые приставки и игры к ним;

- гарантию лучшей цены. «Связной» работает напрямую с лучшими мировыми производителями, поэтому предлагает клиентам только сертифицированные товары по самым выгодным ценам;

- доступность оформления в кредит. Многие товары в «Связном» можно купить, не заплатив ни рубля в качестве первоначального взноса;

- широкий ассортимент доступных услуг: расширенная гарантия, страхование покупок, настройка телефонов, финансовые услуги;

- прием платежей без комиссии. В «Связном» мгновенно переводятся вносимые клиентами средства по оплате услуг операторов сотовой связи, Интернет-провайдеров, счетов за коммерческое телевидение, междугороднюю и международную связь;

- бесплатная доставка. Достаточно позвонить в службу доставки или заказать нужный товар в интернет-магазине «Связной», и в течение суток курьер абсолютно бесплатно доставит товар на дом или в офис.

Деятельность компании «Связной», как и любой другой коммерческой организации, направлена, прежде всего, на получение прибыли (п. 1, ст. 50 ГК РФ). Стратегическая цель - увеличение стоимости компании.

Отдел розничной торговли ЗАО «Связной Логистика» имеет свою структуру (рис.1), которая является линейно-функциональной. Сущность структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на производственный процесс могут передаваться - руководителем и функциональными руководителями, которые получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Представим управленческую структуру организации в виде схемы - рисунок 1.



Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО «Связной Логистика»

Основой деятельности Общества является нормативно-правовое законодательство. Основными законами, регламентирующими организационно-правовую деятельность компании, является Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «О Закрытых акционерных обществах».

Общество имеет свои внутренние организационно-правовые документы:

- регламенты (регламент по взаимодействию торговых точек между собой, регламент о пользовании наружной рекламой, регламент о премировании сотрудников, вступлении в должности, регламент оформления торгового зала);

- инструкции (должностная инструкция менеджера по продажам, должностная инструкция менеджера по финансовым услугам, должностная инструкция администратора);

- правила (Устав, правила внутреннего трудового распорядка ЗАО «Связной Логистика», система документооборота торговых точек и головного офиса ЗАО «Связной Логистика», Учетная политика, Методическая инструкция по обеспечению безопасности торговой точки ЗАО «Связной Логистика», Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы ЗАО «Связной Логистика» и т.д.).

Признаками, характеризующими организационную культуру ЗАО «Связной Логистика» являются:

Опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности. Все работники магазина во время исполнения служебных обязанностей опрятно одеты, в соответствии с корпоративным стилем одежды. Одним из основных элементов фирменной культуры компании является вышивка логотипа на деталях рабочей одежды сотрудников, выполненная с учетом всех корпоративных цветов.

Дружелюбное отношение к каждому работнику. В компании ЗАО «Связной Логистика» принято обращаться к каждому сотруднику на «Ты», будь то рядовой специалист отдела розничной торговли, либо управляющий магазином, или высшее руководство организации. В компании успешно ведет работу учебный центр, где вновь пришедшим сотрудникам легко адаптироваться в новую сферу деятельности, проникнуться корпоративным духом компании. В организации работают специально обученные тренеры, менеджеры по персоналу, которые следят за исполнением дружественного отношения в коллективе.

Постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде. Все вышеперечисленное отражено в миссии, видении и ценностях компании.

Миссия компании:

Связной служит людям. Связной создает увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. Видение: В мире, где устройства и технологии рождаются и устаревают с огромной скоростью, неизменными остаются только человеческие взаимоотношения и доверие, на которые Связной делает ставку. Ценности: Связной стремится к постоянному развитию. Жажда новых знаний, обретение опыта и решительность, основанная на точном расчете, позволяют Связному из множества новинок современного мира выбирать и первыми предлагать те из них, которые могут принести удовольствие людям. Дружелюбие: Мы ценим и уважаем людей во всем их многообразии. Мы открыты к общению, пониманию, дружбе. Мы ценим возможность кооперироваться и разделять с другими новые знания и увлечения. Для нас нет большего счастья, чем помогать людям, приносить пользу и радость. Увлеченность: Мы стремимся к постоянному развитию. Жажда новых знаний и опыта, решительность позволяют нам из множества новаций современного мира использовать и предлагать те из них, что могут принести удовольствие людям. Возможность работать с интересом, постоянно творить и находить новые идеи, важна для нас не меньше достижения целей. Доверие: Искренность и доверие - основа хороших отношений между людьми. Мы доверяем и заслуживаем доверия. Будучи честными и последовательными, мы готовы каждому стать надежным партнером. Доверие сотрудников, партнеров и клиентов - самый главный актив нашей команды.

2.2 Анализ управления персоналом и оценка деятельности кадровой службы в ЗАО «Связной Логистика»

При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала.

Подбор персонала. Прием на работу в ЗАО «Связной Логистика» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, например, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. ЗАО «Связной Логистика» использует объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, интернете. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

На сегодняшний день отдел кадров в ЗАО «Связной Логистика» в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформлением трудовых договоров, больничных листов, заявлений на отпуск. Необходимо расширить сферу его деятельности дополнив такими функциями:

- создание резерва кадров;

- проводить оценку деятельности каждого работника;

- заниматься процессом адаптации работников;

- управлять производственными и социальными конфликтами.

Такое построение службы позволяет администрации реально управлять трудовыми ресурсами, позволит сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.

Так же при анализе системы управления персоналом рассматривается такой вопрос как система мотивации персонала.

В качестве системы мотивации в ЗАО «Связной Логистика» используются денежные премии и путешествия в различные точки мира. Использование подобного рода вознаграждений призвано, не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем.

В ЗАО «Связной Логистика» процесс повышения квалификации кадров проходит вне рабочего места, что является эффективным, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

- занятие проводятся опытными тренерами;

- работники получают заряд свежих идей и информации;

- повышение самооценки;

- повышение квалификации и профессиональной компетентности;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации.

Недостатки:

- курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

- работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

Далее проведем анализ эффективности работы кадровой службы.

Кадровая служба в ЗАО «Связной Логистика» в целом работает достаточно эффективно, но существуют некоторые недостатки: функции отдела кадров в данном предприятии ограничены, методы по комплектованию подразделений не применяются, нет четкой системы аттестации персонала.

Основной задачей по комплектованию подразделений является оценка правильности состава подобранных специалистов, соответствие установленным нормам соотношения разных категорий работников. Которая позволяет правильно организовать их труд, полностью использовать квалификацию работника, что создает хороший психологический климат и обеспечивает экономичность системы управления.

Аттестация проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально основными факторами оценки являются:

- профессиональные знания, опыт, навыки;

- деловые и организаторские качества (собранность, исполнительность, дисциплинированность, творческий подход к делу).

При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, «хорошим» он является в целом или «плохим».

Проведя анализ управления персоналом, и оценив работу кадровой службы можно сделать вывод, что в работе службы управления персоналом есть недостатки:

- функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

- не разработана система аттестации персонала;

- на предприятии существует текучесть кадров.



3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Пути и способы совершенствования работы службы управления персоналом ЗАО «Связной Логистика»

Для совершенствования работы кадровой службы необходимо:

- ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности кадрового работника, системе адаптации персонала;

- создать систему аттестации персонала;

- управлять текучестью кадров.

Далее рассмотрим мероприятия по совершенствованию более подробно.

Создание кадрового резерва более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны. Кадровый резерв - это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько задач: прежде всего - заполнить вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации данного сотрудника значительно короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь принятого работника.

Замещение должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства: сокращается время адаптации нового работника в должности, снижаются расходы на подбор специалистов, сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием профессионального карьерного роста. Кроме того, наличие подготовленных резервистов позволяет компании построить систему инвестиций в развитие персонала, повышающую нематериальную мотивацию специалистов и способствует их удержанию в компании.

Возможность перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым.

Этапы создания резервов кадров:

1. Установление потребности компании в кадрах, определить какими качествами и практическим опытом должны обладать резервисты.

2. Оценка сотрудников компании, выяснение, насколько каждый соответствует той или иной позиции.

3. Развития профессиональных навыков и знаний резервистов, считается самым важным и трудным. Оптимальный вариант - организация программы корпоративного образования, которая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. Для каждого сотрудника создается индивидуальный план, учитывающий уровень его подготовки, деловые качества и должность, на которую его готовят.

4. Обкатка резервистов. От теории они переходят к практике, приобретая опыт работы. Они должны уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ, предусмотренный должностными инструкциями.

Для того чтобы нахождение сотрудников в кадровом резерве не стало деструктивным, в работе со специалистами учитывается фактор времени.

Следующая функция, которую следует включить - оценка трудовой деятельности каждого работника.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой. В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям. Для того, чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

Следующая функция - это профессиональная адаптация работников. Она заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияние профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Этапы адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходимого для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать знакомство с производственными особенностями организации, персоналом, правилами поведения.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значимой степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптации в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- использование метода постепенного усложнения выполнения новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Так же для эффективной работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую аттестацию» персонала.

Основные преимущества:

- простота организации и исполнения;

- практически не отвлекает персонал от работы;

- не требует формирования аттестационных комиссий;

- охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;

- не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям - критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности).

Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

- знания (общие и специальные);

- навыки выполнения работ;

- способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);

- личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости - замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.

Важнейший фактор высокой объективности аттестации - анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Организации ее подготовки и проведения:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше 5- 6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.

2. В одной группе должно быть не более 20 - 25 чел.: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.

3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6 - 7 чел. (линейный и / или функциональный руководители, коллеги и подчиненные - минимум по 2 -3 чел.).

4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.

5. Для каждой должности выбираются 10 - 12 наиболее важных из 30 - 40 корпоративных критериев оценки, например (опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; интенсивность труда).

Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями - кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда.

6. Проведение повторной аттестации лучше планировать не ранее чем через полгода - год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

7. Целесообразно провести пробную аттестацию в одном типичном подразделении.

Для автоматизации сбора и статистической обработки данных применяются различные программные продукты, разработанные специально для проведения аттестации. Они позволяют хранить базы данных и использовать их на любом этапе процесса оценки, производить автоматические расчеты и формировать аналитические отчеты.

Хорошо разработанная и чётко организованная процедура аттестации персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития. Аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам - как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Работникам кадровой службы необходимо следить за текучестью кадров организации.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1. Определение уровня текучести кадров.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров:

- потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника;

- потери, вызванные проведением процедуры увольнения выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально - психологическим климатом.

3. Определение причин текучести кадров: низкая зарплата, отсутствие перспектив роста, не сложившиеся отношения с руководителем, неудобный график работы, неудобное расположение работы, другие причины.

4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Несправедливая структура оплаты труда:

- пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;

- если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотреть их.

2. Плохие условия труда:

- разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения;

...