Прогнозирование и планирование выбора кадрового персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки РФ

ФГОУ СПО «Брянский профессионально-педагогический колледж»

РЕФЕРАТ

Прогнозирование и планирование выбора кадрового персонала

Выполнила: студентка группы 4НК-4

Климцова А.В.

Специальность

050709 «Преподавание в начальных

классах»

Проверила: преподаватель

Хомченко И.А.

Брянск 2011

Содержание

Введение

Глава I. Предмет процесса планирования персонала

§1. Определение предмета процесса кадрового планирования

§2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Глава II. Стадии процесса кадрового планирования

§1. Методы прогнозирования кадровых потребностей

§2. Разработка конкретных планов

Глава III. Основные виды кадрового планирования

§1. Планирование потребности в персонале

§2. Планирование использования кадров, обучения и сокращения персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

кадровый планирование персонал сокращение

Данный реферат посвящен проблеме выбора квалифицированного персонала, способного грамотно выполнять положенные ему обязанности и делать предприятие конкурентоспособным и узнаваемым. Тема нашего реферата называется «Прогнозирование и планирование выбора кадрового персонала». Мы ее выбрали, потому что данная тема очень актуальна и значима в современном мире. Актуальность заявленной темы состоит в том, что проблема выбора персонала существовала всегда и существует до сих пор. Как правильно выбрать персонал? Как грамотно обучить его? Как нацелить сотрудников на то, что все они работают для одного общего дела - для достижения одной общей цели?

В современной науке эта проблема получила свое развитие. В настоящее время ей уделяется большое внимание. Такие ученые, как: Волгин А.П. [3], Герчикова И.Н. [5], Грачев М.В. [6], Храмченков Д.В. [7], Беляев И.Ю. [8], Мильнер Б.З. [10], Щекин Г.В. [19] и многие другие занимались данной проблемой. Они сделали очень многое для развития данного вопроса: определили предмет процесса кадрового планирования, рассмотрели проблему интеграции кадрового планирования в планы организации, выявили стадии процесса кадрового планирования, его основные виды. Несомненно, науку интересует вопрос «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», который также тесно связан с нашей темой. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули, в качестве общего для всех, требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Цель данной работы: изучить процесс прогнозирования и планирования выбора кадрового персонала.

Для достижения этой цели мы поставили перед собой ряд конкретных задач:

- определить предмет процесса кадрового планирования;

- рассмотреть проблему интеграции кадрового планирования в планы организации;

- определить методы прогнозирования кадровых потребностей;

- узнать способы разработки конкретных планов;

- ознакомиться с основными видами кадрового планирования и особенностями каждого из них;

- сделать определенные выводы, рекомендации и определить дальнейший план изучения данной темы, ее перспективы в современной науке и жизни людей.

Данный реферат состоит из трех глав, введения, заключения и библиографии. Первая глава посвящена теме «Предмет процесса планирования персонала». В ней рассмотрены два вопроса: «Определение предмета процесса выбора кадрового планирования» и «Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации». Глава II раскрывает тему «Стадии процесса кадрового планирования», в которую входят два вопроса: «Методы прогнозирования кадровых потребностей», «Разработка конкретных планов». В третьей главе внимание уделяется вопросу «Основные виды кадрового планирования», который состоит из пунктов: «Планирование потребностей в персонале», «Планирование использования кадров, обучения и сокращения персонала. В каждой главе данные вопросы рассмотрены чётко и подробно. После каждой главы и пункта имеются краткие выводы, обобщения и рекомендации к дальнейшим действиям.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

В данной работе мы постараемся осветить все аспекты темы «Прогнозирование и планирование выбора кадрового персонала», сделать определенные выводы, рекомендации и определить дальнейший план изучения данной темы, ее перспективы. Надеемся, что мы достигнем намеченной цели, поэтапно решив поставленные задачи, и достигнем только положительного результата.

Глава I. Предмет процесса планирования персонала

§ 1. Определение предмета процесса кадрового планирования

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время" [5, с. 154].

По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки" [8, с. 35].

"Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием" [11, с. 23].

Сравнив эти определения, мы можем сказать, что в первых двух определениях учёные концентрируют свое внимание, главным образом, на планировании потребности организации в кадрах, тогда как в последнем учёные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и т.д.). Мы предполагаем в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Б.М. Генкин считает, что «главная задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей» [12, с. 35].

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

· несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

· в другой компании служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение.

· в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

[18, с. 231].

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

· сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

· каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

· каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· сочетание кадрового планирования с планированием организации;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

[19, с. 43].

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

[19, с. 45].

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

[19, с. 42].

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д. [17, с. 86].

По аналогии с базисным процессом планирования Е.В. Охотский выделяет следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

[13, с. 57].

В § 1 главы I нашего реферата, мы ответили на следующие вопросы: дали определение понятию «Кадровое планирование», определили его главную задачу, узнали на какие вопросы оно должно дать ответы, основные цели, задачи и содержание кадрового планирования. Также мы рассмотрели сеть инструментальных средств, используемых при планировании и возможные временные рамки кадрового планирования. Это убедило нас в том, что кадровое планирование в нашей стране изучается, развивается, и ему отводится в нашем государстве и, особенно, в управленческой политике, не последняя роль.

§ 2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации [2, с. 305].

К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

И.В. Бизюкова выявила несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования.

[1, с. 204].

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием. Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

· определение цели организации;

· определение предположений, допущений;

· план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

[10, с. 75].

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. «Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг)» (И.Ю. Беляев) [8, с. 354].

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

· Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы [4, с. 450].

К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

· Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы) [4, с. 453].

Итак, рассмотрев § 2 главы II, мы увидели, что полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Таким образом, в I главе было рассмотрено кадровое планирование как предмет, его функции и задачи, цели и содержание. Также было уделено внимание проблеме интеграции кадрового планирования в планирование организации: виды проблем, причины и пути решения их. Проанализировав данную главу, мы можем сказать, что процесс кадрового планирования - это императив, который нужно постоянно развивать и совершенствовать, ведь проблема кадров в наше время очень актуальна и требует более тщательного исследования и работы в данной сфере.

Глава II. Стадии процесса кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

[7, с. 28].

В учебнике Г.В. Щекина нам встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала.

[19, с. 46].

§ 1. Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата - определенной "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи:

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

[8, с. 203].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее [8, с. 209]. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных потребностей в персонале [8, с. 212].

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно З.П. Румянцев и Н.А. Саломатин выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

· общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

· дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

[9, с. 106].

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

,

где БПП - брутто-потребность в персонале, m_{I -} количество рабочих процессов в плановом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных), КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни [9, с. 107].

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям [9, с. 107].

Проанализировав § 1 главы II, мы пришли к выводу, что методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования.

Отдельно можно выделить методы определения необходимой численности кадров предприятия, включающие в себя общую потребность в персонале (брутто-потребность) и дополнительную потребность (нетто-потребность). Все методы, рассмотренные нами, являются эффективными для кадрового прогнозирования и планирования, они широко используются в современном управлении организациями и при построении определенных кадровых планов и схем.

§ 2. Разработка конкретных планов

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться: набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

«Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1) Сокращение производства;

2) Истечение срока, завершение;

3) Побуждение к раннему уходу в отставку;

4) Побуждение к добровольному уходу с должности».

(А.П. Волгин) [3, с. 118].

Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

1) реклассификацию;

2) пересылку;

3) распределение работы.

[15, с. 132].

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Э.Е. Старобинский полагает: «Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих» [15, с. 132].

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели [15, с. 140].

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации. Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка.

Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращение производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход [15, с. 142].

В § 2 главы II мы описали вопрос о том, когда организации требуется либо не требуется потребность для добавлений и план её действий по этому. Также мы рассмотрели четыре базисных пути, как сократить общее число служащих, и подходы, которые, наоборот, не приводят к отставке служащих. Это привело нас к выводу о том, что любая организация должна планировать свои действия постепенно с выполнением кадрового планирования и организационные цели должны обязательно транслироваться в дивизиональные ведомственные. Только таким образом, можно разработать верную кадровую политику, разумно сочетающуюся со стратегической, что происходит, увы, не всегда.

Рассмотрев и проанализировав II главу, я увидела чёткие стадии процесса кадрового планирования, его этапы. Как и в любом деле, главное - это прогноз, поэтому методы прогнозирования кадровых потребностей - это наиболее важная ступень в кадровом планировании. После прогноза необходимо составить план, и параграф «Разработка конкретных планов» убедительно раскрыл эту тему. Важно помнить, собираясь делать прогнозы и планы, что существует бизнес, но есть ещё и человеческий фактор, который является главным в нашей жизни. Разумное сочетание бизнеса и умений работать с людьми и обществом принесёт компании несомненную прибыль и сделает её конкурентоспособной и, в своём роде, уникальной.

Глава III. Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе I были приведены задачи, которые призваны решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

· планирование потребностей в персонале;

· привлечения (набора) персонала;

· использование и сокращения персонала;

· обучения персонала;

· сохранения кадрового состава;

· расходов на содержание персонала;

· производительности.

[19, с. 56].

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

§ 1. Планирование потребности в персонале

«Планирование потребности в персонале включает в себя:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развитию персонала».

(В.К. Тарасов) [16, с. 173].

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки [16, с. 175].

Таблица 1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия
1.1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятии (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала. Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала. Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

[16, с. 180].

В § 1 главы III мы описали, что включает в себя планирование потребности в персонале, продемонстрировали таблицу «Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале», в которой были рассмотрены факторы, существующие вне предприятия, их влияние, методы определения, и факторы, существующие на предприятии (внутренние), их влияние, методы определения. Проанализировав данный материал, мы пришли к выводу, что планирование потребности в персонале зависит от грамотного и чёткого построения руководителем плана потребности в персонале, выявления всех взаимосвязей в планировании потребности в персонале, учёта внешних и внутренних факторов.

§ 2. Планирование использования кадров, обучения и сокращения персонала

Планирование использования кадров

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности "новых" работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др.

Известный менеджер Д.В. Храмченков заметил, что «особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями» [7, с. 125].

Планирование обучения персонала

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

· требуемое количество учеников;

· количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

· новые курсы или расходы на существующие;

· качественную составную часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

[19, с. 85].

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала

«Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

· кого следует сократить, где и когда;

· шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

· политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;

· программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников».

(Р.Е. Тихонов) [17, с. 257].

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда [17, с. 258].

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

· по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

· по инициативе работодателя или администрации;

· в связи с выходом на пенсию.

[17, с. 260].

В.А. Пронникова утверждает: «Результаты исследований в Японии показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала» [14, с. 195].

В России своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений.

В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию и т.д.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов [16, с. 274].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношение организации к пожилым сотрудникам является своеобразным результатом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Рассмотрев § 2 главы III «Планирование использования кадров, обучения и сокращения персонала», мы пришли к выводу, что использование кадров должно происходить с учетом возрастных, физических, психических, нравственных, социальных и других особенностей личности. Обучение персонала должно обязательно происходить на работе, так как это: во-первых - обеспечивает данной организации - высокую степень успеха, а во-вторых - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Увольнения служат рядом проблем для организации, но, чтобы избежать этих проблем, мы нашли их решение. Нужно найти альтернативу: сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию и т.д.

Высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

В III главе были рассмотрены основные виды кадрового планирования. Планирование потребностей в персонале показало, что персонал следует выбирать, учитывая много различных факторов. Планирование использования кадров убедило ещё раз в том, что каждый человек полезен по-своему в зависимости от физических либо умственных способностей, возраста, пола и других различных признаков. Работодатель должен непременно это учитывать. Планирование обучения персонала должно происходить в обязательном порядке, так как, если компания хочет быть известной и прибыльной, она должна иметь высоко квалифицированные кадры, которые будут являться её «стержнем» и опорой. Планирование сокращения (высвобождения) персонала доказало, что сокращение и увольнение обусловлены прежде всего финансовыми причинами либо проблемами с сотрудниками. Сейчас увольнения часто связаны с совершенствованием науки и техники, так как это является причиной сокращения уже «лишних» работников. Во многих странах мира стараются найти альтернативу массовым сокращениям, уменьшая продолжительность рабочего дня, увеличивая производство, внедряя новые инновационные технологии, правила и законы и т.д. Россия должна стараться быть выше других мировых держав, а этого она сможет добиться, только имея высокую производительность труда и мощную экономическую систему. Если разумно и правильно осуществлять планирование организации, кадровое планирование, стратегическое планирование, управление на предприятии, то и результат будет очень высоким. Я надеюсь, что в скором времени, бизнес в нашей стране «пойдёт в гору», станет перспективным и респектабельным, будет развиваться и совершенствоваться.

Заключение

Данный реферат был посвящен проблеме «Прогнозирование и планирование выбора кадрового персонала». Целью реферата являлось: изучить процесс прогнозирования и планирования выбора кадрового персонала.

В задачи входило:

- определить предмет процесса кадрового планирования;

- рассмотреть проблему интеграции кадрового планирования в планы организации;

- определить методы прогнозирования кадровых потребностей;

- узнать способы разработки конкретных планов;

- ознакомиться с основными видами кадрового планирования и особенностями каждого из них;

- сделать определенные выводы, рекомендации и определить дальнейший план изучения данной темы, ее перспективы в современной науке и жизни людей.

В результате проделанной работы мы пришли к следующим выводам. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющих своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше и больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако, существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008. - 438 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономика, 2009. - 525 с.

3. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Билдинг - центр, 2010. - 202 с.

4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 534 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 358 с.

6. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Ореол, 2010. - 156 с.

7. Кадровое прогнозирование / Под ред. Д.В. Храмченкова. - М.: Неон, 2010. - 235 с.

8. Менеджмент организации / Под ред. И.Ю. Беляева. - Ростов н/Д: Промпечать, 2008. - 454 с.

9. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М.: Экономика, 2010. - 254 с.

10. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. - М.: Ореол, 2008. - 376 с.

11. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: АСТ-ПРЕСС, 2007. - 445 с.

12. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Бизнес-центр, 2009. - 418 с.

13. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2009. - 415 с.

14. Пронникова В.А. Управление персоналом в Японии. - СПб.: Питер, 2006. - 321 с.

15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2006. - 246 с.

16. Тарасов В.К. Персонал - технологии. - М.: ТК «Велби», 2010. - 338 с.

17. Тихонов Р.Е. Кадры. - М.: Мировой тандем, 2007. - 386 с.

18. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Мир, 2010. - 410 с.

19. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. В 3 т. Т.1. - М.: Форум, 2008. - 379 с.

Размещено на Allbest.ru

...