Стратегические альянсы как средство повышения конкурентоспособности компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и значение альянсов

2. Виды стратегических альянсов и их классификация

3. Процесс управления стратегическими альянсами

Выводы

Заключение

Список используемой литературы



Введение

стратегический альянс конкурентоспособность

В последнее десятилетие в работах по стратегическому менеджменту все чаще пишут об альянсах - стратегических союзах, которые возникают между самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.

В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. Однако эти понятия полезно различать, поскольку природа их не одинакова, а, следовательно, и способы стратегического управления имеют свои особенности.

Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, и, таким образом, обеспечить синергический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании. К этому необходимо добавить, что какие бы бизнес-единицы не развивались в рамках одной корпорации, все они подчиняются некоторому стратегическому видению и целям корпорации как единого целого. Если вышеперечисленные требования не выполняются, компания, имеющая набор бизнес-единиц, представляет собой не альянс, а конгломерат не объединенных синергическим эффектом бизнес-единиц.

1. 

1. Сущность и значение альянсов

В научной литературе под стратегическими альянсами понимаются различные формы долговременной, устойчивой кооперации двух или более партнеров, пытающихся достичь определенных коммерческих целей и получить эффект от их объединенных и взаимодополняющих ресурсов, причем речь идет о партнерстве, развивающемся дальше обычных торговых операций, но не доходящем до корпоративного слияния. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость, нежели это происходит в корпорации. Поглощения ведут именно к диверсифицированным корпорациям или конгломератам, но не к альянсам.

Ранеше считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в перспективе. Она обычно вынуждена платить поглощаемой компании в надежде, что существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем.

Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Стратегические альянсы превращаются в важнейшее оружие конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:

- долгосрочное планирование;

- координация политики;

- укрепление доверия участников альянсов;

- стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Формирование альянсов позволяет селективно обновлять корпоративный «генофонд» путем смешения навыков и способностей, имеющихся в разных компаниях, и выращивания на этой основе новых компетенций и создания новых видов бизнеса.

Наиболее сложные альянсы являются примерами нарождающегося экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны. Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса - это своего рода узлы невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в бизнесе.

Потребность в их появлении объясняется в первую очередь несколькими основными факторами:

-распространением технологий;

- увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в другую;

- усиление роли фундаментальных открытий в бизнесе;

- глобализацией рынков.

В недалеком прошлом технологические новшества продвигались только в тех отраслях, в которых появлялись новые разработки. Однако в настоящее время все происходит иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса во множестве отраслей.

В настоящее время лидеры отрасли не имеют монополии на владение какими-то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами, которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях, получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям трудно вести разработки в одиночку.

Фактором, в значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок, приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба, информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый рынок.

Причины, побуждающие компании вступать в альянсы, часто очень просты:

- сокращение издержек;

- получение новой технологии;

- доступ на новый рынок;

- разделение рисков;

- взаимное обучение.

Последнее обстоятельство - стремление учиться друг у друга - заслуживает особого внимания. В настоящее время способность учиться, как критический фактор успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на основе знаний.

Под краткосрочным и поверхностным сотрудничеством следует понимать:

1) поставки от нескольких источников сырья;

2) договора о совместных рыночных акциях;

3) использование общих каналов сбыта и т.п.

Понятно, что такие формы сотрудничества нельзя называть альянсами.

Существует более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка. Можно сформулировать много разновидностей среднесрочного, но достаточно глубокого сотрудничества:

- совместные среднесрочные проекты;

- договора о совместных исследованиях;

- совместное завоевание национальных рынков;

- разделение рисков совместных технических разработок и проникновение на новые рынки и т.п.

Такие формы сотрудничества можно назвать временными союзами, которые могут, в принципе, перерасти в альянс. Однако если такой союз был среднесрочным, скорее всего, это несостоявшийся альянс.

Устойчивые партнерства не носят глубокого характера, хотя являются долгосрочными по времени. Такое сотрудничество полезно, ибо дает некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом - значит вводить в заблуждение.

Особенность альянсов состоит в следующем:

- глубокое и долгосрочное сотрудничество;

- не является юридическим объединением в одну компанию;

- подразумевает сохранение собственных стратегических целей;

- подразумевает совместные стратегические инициативы;

- разделение рисков;

- не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных;

- совместные операции на глобальном рынке;

- подразумевает относительную подгонку корпоративных культур.

Альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты.

2. Виды стратегических альянсов и их классификация

За последнее десятилетие появилось множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют их - происходит расширение многообразия форм.

К стратегическим альянсам следует отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Другие существующие формы интеграции - синдикат, трест - не подходят под принятое определение стратегического альянса, поскольку в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность.

При диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия возникают еще такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг, подразумевающие наличие разнообразных финансовых отношений между участниками. Ввиду сложности их однозначного определения эти структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.

В литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против не конкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс; соглашение о выполнении совместной работы; картель; соглашение о сотрудничестве.

Наиболее распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале.

Картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие и полноправное совместное предприятие.

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

В источниках консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Проектное совместное предприятие подразумевает создание общей организации при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом предприятии.

В полноправное совместное предприятие партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции. Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.

Тип партнеров по совместному предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса и желают создать совместное предприятие для достижения общих целей, это - «горизонтальное совместное предприятие». Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это - «вертикальное совместное предприятие». Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется «конгломеративным совместным предприятием».

Растущая популярность совместных предприятий связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы: альянсы с акционерным участием; альянсы без акционерного участия. Если сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или услуг и при этом они не приобретают акции друг друга и не формируют независимую организацию для управления совместной работой, такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами ведется непосредственно через контракты.

В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

Партнерства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

Принимая решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры. Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней прибыли в отрасли. Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

Стратегические альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих между собой в различных товарных группах.

Типы альянсов: Совместное ведение рекламной кампании; партнерство в области научно-исследовательских разработок; соглашение о передаче в пользование системы сервиса; совместное использование системы распределения продукции; передача технологий; совместное участие в тренингах; совместное производство; совместная разработка естественных ресурсов; внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании); обмен лицензиями.

Сама по себе та или иная структура альянса не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий-партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.

3. Процесс управления стратегическими альянсами

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функционирования стратегического альянса является достижение конкурентоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отметить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явления в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает проблемы производственных и инженерных разработок, предоставляющих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фирмы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходимо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, становится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов свидетельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценивает важность обоснования собственного набора компетенций и навыков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенции показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом портфель компетенций противостоит тенденциям в производстве и бизнесе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестиций на приобретение навыков, использование которых полностью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить для ее руководителей основой как для выбора партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и навыков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурентоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов служит временным интересам их участников. Так, например, большинство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех навыков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остается слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера но альянсу на новый рынок со своим новым товаром однозначно предполагает, что полезность альянса становится для него гораздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, лучше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются дополнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными параметрами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добавлении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянса существенных преимуществ в отличие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях альянса на длительный период времени. В свою очередь, японские фирмы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навыки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упрощается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к другому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и технические специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или проектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирования стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмотря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не подходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправных характеристик могут использоваться следующие:

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может внести соответствующий вклад в альянс.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выбирать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественными фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоящее время некоторые предприниматели, вступая в альянс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улучшения своего конкурентоспособного преимущества и обеспечения стабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партнером, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться своеобразный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решениями, которые принимает более слабый партнер.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фирма -- около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партнерами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оценивать вклад каждого из них в его функционирование. Система управления стратегическим альянсом -этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратегического альянса. В настоящее время в управлении стратегическими альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянсами является более эффективной по сравнению с системой совместного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его функционирования.

7. Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фирмами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значительно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника.

8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фирму, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по достижению новых преимуществ и навыков.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов :

1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6) разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратегического альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегическими альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентоспособного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стремление рассматривать альянсы в качестве средства получения недорогих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а также избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятельство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из основных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая призвана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопоставлять собственную стратегическую уязвимость и стратегические намерения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в целях заимствования друг у друга новых технологий и производственных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

Выводы

1. Стратегические альянсы представляют собой принципиально новый объект стратегического планирования и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения конкурентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимущества. Они характеризуют особый тип сотрудничества фирм (предприятий) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

2. В качестве основных критериев, которые необходимо учитывать при создании стратегических альянсов, могут выступать:

* существование стратегически значимых целей деятельности;

* возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса;

* возможность получения выгоды, которая не может быть обеспечена посредством других видов деятельности.

3. Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой фирме (предприятию) при рассмотрении возможности участия в альянсе, целесообразно отнести к следующим основным областям:

* возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков);

* получению доступа к определенным рынкам;

* сокращению финансового риска;

* сокращению политического риска;

* обеспечению конкурентоспособного паритета.

Названные выше мотивационные факторы могут действовать на практике либо изолированно друг от друга, либо в тесном взаимодействии.

4. Характер действия мотивационных факторов на процесс формирования стратегических альянсов в значительной степени определяется комплексом условий окружающей деловой среды. В качестве стандартных типов таких условий можно рассматривать:

* возрастающую стихийность развития окружающей деловой среды;

* радикальные изменения состояния окружающей среды;

* динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды;

* возрастание вероятности финансовых рисков;

* быстрое изменение экономической конъюнктуры на большинстве рынков;

* резкое усложнение политической ситуации;

* необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов;

* необходимость повышения конкурентоспособности организаций.

5. К настоящему времени на практике четко оформились две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

* альянсы равных партнеров;

* смешанные альянсы (альянсы смешанного типа).

6. При обосновании системы управления стратегическими альянсами исключительно важное значение имеет исследование их жизненного цикла, которое включает пять последовательных стадий: «ухаживание», переговоры, запуск, обслуживание, окончание.

7. Стратегические альянсы рассматриваются в качестве своеобразного средства стратегического развития, которое предусматривает разработку стратегического плана с целью изменения конкурентных позиций фирм, входящих в его состав. Альянсы призваны помочь этим фирмам преобразовать их деятельность и получить доступ к новым источникам технологий и рынкам, приобрести новые навыки и компетенции, освоение которых чрезвычайно трудно для фирм.

8. Деятельность стратегических альянсов представляет собой дилемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в конкуренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навыков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует учитывать его двойственную природу.

9. До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов остаются недостаточно разработанными и требуют проведения дальнейших исследований.



Заключение

Стратегические альянсы являются важным средством повышения конкурентоспособности компаний. По сути, альянсы представляют собой долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния.

Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут носить глубокий характер, но являются краткосрочными, а также от фактов временного сотрудничества поверхностного характера.

Фактически, компании, вступающие в подобное сотрудничество, преследуют те же цели, что и прибегающие к слияниям. Важным преимуществом является то, что даже в условиях недостаточности капитала, развивающееся предприятие способно открыть для себя новые рынки, финансировать НИОКР, внедрять и продвигать новые продукты.

Установление долгосрочных «партнерских» отношений между двумя или несколькими компаниями обеспечивает доступ к дополнительным ресурсам и активам, таким как технология, менеджмент, брэнды, система дистрибуции, знание рынка и потребители.

Кроме того, разделяя риски и затраты, компании получают возможность работать одновременно в нескольких направлениях, добиваясь таким образом операционного и финансового успеха.

Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы, возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.



Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарики», 2007

2. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. - М.: «ИНФРА-М», 2005

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

4. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыты исследования - М.: «Дело и сервис», 2006

5. Люшкинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2006

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2007.

Размещено на Allbest.ru

...