Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 2):

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 2- Пример Итоговой матрицы SWOT

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

2.3 Оценка трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

2.4 Оценка организационных структур управления

Структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё[5].

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Самой лучшей структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной управленческой структуры не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы и структура не исключение. Поэтому основная цель руководителя - создать такую структуру управления, которая наилучшим образом будет обеспечивать решение стратегических задач, стоящих перед компанией.

Фундаментальной характеристикой организационной структуры является разделение на отделы, или, так называемая, депертаментализация. Руководство организации должно принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для решения поставленных перед ними задач

Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем:

· Графическое моделирование организационной структуры управления;

· Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

· Определение некоторых количественных оценок;

· Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

· Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления.

· Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

· Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

· Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур -- функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

· Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

· Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

· Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

· Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

· Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

· Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

· Общее количество уровней управления.

· Количество уровней управления различных подразделений организации,

· разность между максимальным и минимальным количеством уровней

· управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

· Существующая средняя норма управляемости (среднее количество

· подчиненных у одного руководителя).

· Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

· Численность работников управления и другие.

3 Анализ внутренней среды организации на примере ООО «FUTSHOP»

Исследуемая организация ООО «FUTSHOP» создана в июле 2007 года, деятельностью которой является продажа спортивной атрибутики и экипировки.

ООО «FUTSHOP» является юридическим лицом имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, круглую печать и штампы со своим полным наименованием и другие необходимые реквизиты. Предприятие действует на основании полного хозяйственного расчета, обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. ООО «FUTSHOP» осуществляет свою коммерческую деятельность на потребительском рынке, предметом купли-продажи которого выступают товары и услуги, предназначенные для удовлетворения спроса населения.

В магазине представлен широкий ассортимент спортивных товаров для мужчин, женщин, а также для детей и младенцев: одежда, обувь, аксессуары, а также товары для дома и офиса. Кроме всего предоставляются услуги изготовления на заказ необходимых товаров.

Ассортимент ООО «FUTSHOP» насчитывает свыше 500 наименований товаров. По ценовому уровню реализуемой продукции магазин можно отнести к магазину среднего уровня цен.

Магазин ООО «FUTSHOP» ставит перед собой следующие цели:

· снабжение покупателей товарами спортивного назначения;

· увеличение эффективности занятий спортом;

· снижение риска получения травм;

· удовлетворение покупательского спроса;

· увеличение товарооборота;

· получение прибыли.

ООО «FUTSHOP» прикладывает усилия по поддержанию существующего имиджа, поиску новых маркетинговых решений для повышения доли в рамках своего сегмента рынка, поиску заинтересованных партнеров и стремлению сделать их своими клиентами на длительное время.

Человеческие ресурсы ООО «FUTSHOP» представлены штатом организации., который состоит из директора, продавца-консультанта, менеджера по продажам, бухгалтера и уборщицы.

В результате вертикального разделения труда образуется двухуровневая структура управления. Первый высший уровень управления - директор магазина, 2-й низовой уровень управления - бухгалтер, менеджер по продажам, продавец-консультант, уборщица.

Директор является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу подчиненных, занимается привлечением новых партнёров и заключает договора.

Подбором персонала занимается также директор организации. При подборе персонала учитываются множество факторов, таких как, высшее образование, знание иностранных языков, умение общаться с людьми, опыт работы с сфере торговли и т.п. Все эти факторы очень важны для успешной и плодотворной работы магазина.

Бухгалтер имеет высшее образование, и ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, составляет отчеты о деятельности фирмы.

Менеджер по продажам имеет высшее образование, разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками).

Продавец-консультант имеет среднее - специальное образование, следит за наличием достаточного количества товара в торговом зале и при необходимости пополняет его, помогает покупателям при выборе товара, принимает участие в стимулировании продаж определенных видов товара, в рекламных акциях магазина. Обращает внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах, путем дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара и иным способом.

Уборщица осуществляет уборку и следит за чистотой в течении дня в помещениях организации.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (директора магазина), через которого проходят все команды управления (рисунок 8).

Рисунок 8 -Линейная структура управления организации

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Рассматриваемый нами магазин имеет современный дизайн торгового зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине сочетаются традиционный метод продажи товара - через прилавок (хрупкие и небольшие товары) с более прогрессивным методом самообслуживания.

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Каналы продвижения продукции - директ-реклама, реклама в городских СМИ, а также интернет-сайт и реклама в социальных сетях.

ООО «FUTSHOP» ставит перед собой следующие задачи:

· привлечение наибольшего количества покупателей;

· увеличение сбыто товара:

· увеличение эффективности занятий спортом;

· разработка новых «перспективных» направлений и др.

Магазин является самостоятельным предприятием и не входит ни в какую торговую сеть. Коммерческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства; продукция магазина ООО «FUTSHOP» представлена, в основном, зарубежными образцами.

В результате анализа внутренней среды организации были выявлены ее сильные и слабые стороны (таблица 3).

Таблица 3 - Сильные и слабые стороны ООО «FUTSHOP»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Финансы	наличие собственных средств; снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.	снижение оборота продаж; нехватка основных средств; наличие банковских кредитов и займов.
Персонал	квалифицированный руководящий состав; квалифицированный персонал; отсутствие текучки кадров;	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации.
Производство	качество предоставляемой продукции и сервиса; проверенный и надежный поставщик.	дефицит продукции.
Маркетинг	положительный имидж компании; гибкая ценовая политика; качество обслуживания.	отсутствие регулярных маркетинговых исследований.

Для устранения слабых сторон необходимо усовершенствовать управление внутренней средой организации. Для этого следует проводить следующие мероприятия:

· разнообразить ассортимент магазина, для увеличения продаж;

· применить материальное стимулирование труда, которое обеспечит более высокую производительность работников;

· поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

· учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;

· воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач;

· самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

· уважение личности сотрудников;

· стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное поощрение креативности на рабочем месте;

· проводить систематические тренинги и обучение персонала;

· применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководителю сделать вывод о возможности поощрения или наказания работника;

· обучать и готовить сбытовой персонал;

· приобретать более полные знания по существующим рынкам;

· изучать и анализировать потенциальные рынки;

· проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений;

· вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику;

· расширять команду сбыта;

· разработку новых товаров осуществлять с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов;

· выделять средства для проведения рекламных мероприятий и др.

Необходимо принимать во внимание постоянные изменения внутренней организации, проводить оперативный анализ и делать соответствующие выводы; формировать потенциал организации, то есть определять источники получения ресурсов, проникать в новые сегменты рынка, и развивать стратегические направления развития компании, разрабатывать свою собственную концепцию управления организацией.

4 Практическая часть

4.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы ими освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Республике Беларусь, ближнем и дальнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов - медицина, оборонная промышленность. В таблице 4 приведены наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.

Таблица 4 - Исходные данные для позиционирования

Виды продукции	Объем реализации,	Доля рынка в %
	тыс. у .е.	к текущему году .
	прошлый год	текущий год	предприятия	главного конкурента
Фотоаппараты: для РБ и ближнего зарубежья	3125	3125	20	19
для развивающихся стран	4200	4300	19	15
Для Западной Европы	150	200	5	8
Кинокамеры для РБ и ближнего зарубежья	1100	950	13	10
для развивающихся стран	1000	1100	14	12
Видеокамеры: для РБ и ближнего зарубежья	280	350	7	9
Оптические приборы: для армии и флота	2105	1900	38	17
для медицинских организаций	1980	1780	14	15
для предприятий оборонной промышленности	2100	1800	3	7
ИТОГО	16040	15505	-	-

Решение задачи:

Таблица 5- Расчетные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Min	Max
темпы роста рынка тек/прошл. по объему реализации	1,00	1,02	1,33	0,86	1,10	1,25	0,90	0,90	0,86
Относительная доля рынка (ОДР)доля фирмы/доля гл. конкурента	1,05	1,27	0,63	1,30	1,17	0,78	2,24	0,93	0,43	0,43	2,24

Построение матрицы БКГ.

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это 15505/16040 = 0,97.

Для оси ОДР центр значений - это средняя величина между min и max ОДР. В этом случае это (0,43+2,24) / 2=1,33 ? 1,3

Рисунок 9 - Матрица БКГ

Таблица 6 - Набор вероятных продуктовых стратегий

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	1,2,3,5,6	Увеличить долю рынка
Дойные коровы	7	Поддерживать. Избыток денег от сбыта направить на поддержание продуктов №4
Звезды	-	-
Собаки	9,8	Убрать из продуктового портфеля Высвободившиеся средства направить на поддержание продуктов №1,2
	4 (на границе)	Увеличить долю рынка

4.2 «Определение гибкости продуктового портфеля предприятия»

Руководство предприятия озабочено проблемой внезапных изменений на рынке, которые могут ухудшить финансовые показатели его хозяйственной деятельности. Для принятия стратегически важных решений, связанных с оптимизацией структуры продуктового портфеля, необходимо оценить уровень его гибкости по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды. Стратегический портфель организации, обладающей малой гибкостью, лишает организацию возможности маневра в неблагоприятных внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной борьбе.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия следует провести, используя 2 концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

1) По степени концентрации продаж;

2) Реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Исходные данные приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Исходные данные

Продукт	Показатель (фактор среды)
	Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Продукт 1	-10	0,8	3	-5	0,9	1	10	0,5	5	-2	0,7	2	-8	0,8	4
Продукт 2	-10	0,6	2	-5	0,8	2	10	0,7	5	-8	0,6	3	-8	0,7	3
Продукт 3	-10	0,8	5	-8	0,8	3	10	0,8	5	0	0	0	-10	0,9	3
Продукт 4	-10	0,9	5	-5	0,9	3	9	0,5	5	0	0	0	-8	0,8	2
Продукт 5	-10	0,2	2	-5	0,9	1	10	0,8	5	-8	0,6	3	-8	0,5	2
Продукт 6	-8	0,2	5	-5	0,9	1	10	0,7	5	0	0	0	-10	0,9	5
Продукт 7	-4	0,1	3	-9	0,8	4	10	0,8	5	-3	0,2	1	-8	0,8	3
Продукт 8	-10	0,8	5	-5	0,9	1	10	0,9	5	-2	0,7	1	-8	0,7	2
Продукт 9	-7	0,1	2	-2	0,9	3	10	0,8	5	-5	0,5	1	-10	0,9	5

Решение задачи с использованием первого концептуального подхода

По данным об объеме реализации продуктового портфеля предприятия в отчетном году вычисляем общий объем реализации, тыс. у.е..:

V = 3125+4300+ 200+950+1100+ 350+1900+ 1780+ 1800= 15505 тыс. у.е.

Доля первого продукта в общем объеме реализации составит:

3125/15505 = 0,202

Доли остальных продуктов рассчитывают так же. Ниже приведены доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации (результаты округлений корректируются так, чтобы сумма долей оказалась равной 1);

Таблица 8 - Доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации

Продукт	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Дj	0,202	0,277	0,013	0,061	0,071	0,023	0,123	0,115	0,116

Отсортируем продукты по убыванию Дj их доли в общем объеме реализации портфеля, рассчитаем накопленную долю реализации Д_?.

Таблица 9- Расчет накопленной доли реализации

Продукт	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Дj	0,277	0,202	0,123	0,116	0,115	0,071	0,061	0,023	0,013
Д?	0,28	0,48	0,60	0,72	0,83	0,90	0,96	0,99	1,00

Построим накопительную гистограмму по Д_?(рисунок 10).

Рисунок 10 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

Проанализируем полученное распределение по интервальным ограничениям. Продукты № 2, 1, 7, 9 и 8 формируют примерно 80% дохода предприятия. Пять указанных продукта из девяти составляют примерно 55 % состава портфеля; продуктовый портфель может считаться средней гибкости.

Руководству предприятия, видимо, следует предпринять шаги к росту гибкости портфеля, что обезопасит его от влияния форс- мажорных ситуаций на рынке.

Решение задачи с использованием концептуального подхода

Сформируем список потенциальных факторов влияния внешней среды (как негативных, так и позитивных) на хозяйственную деятельность предприятия. К ним могут быть отнесены:

a) рост стоимости энергоресурсов;

b) появление товаров-заменителей (субститутов);

c) ужесточение конкуренции на рынке;

d) появление новых перспективных технологий в отрасли;

e) изменения в налоговом законодательстве;

f) установление квот на ввоз товаров в развивающиеся страны;

g) уход с рынков страны зарубежных конкурентов;

h) ужесточение экспортного контроля со стороны государства;

i) появление на рынке дополнительных товаров;

j) экономический кризис в развивающихся странах;

k) рост государственных пошлин на импортные товары;

l) падение курса доллара и связанное с этим падение цен наимпортные товары на внутреннем рынке и др.

Выберем из сформированного списка факторов наиболее значимые для предприятия в данных конкретных условиях его функционирования. Допустим, это факторы влияния (a, b, c, d, f) списка.

Заполним таблицу 5 экспертных оценок:

· в первую колонку таблицы впишем наименования исследуемых факторов влияния на продуктовый портфель предприятия;

· затем для каждого продукта портфеля заполним свои колонки данными о силе влияния фактора, вероятности начала его «работы», времени воздействия фактора на продукт и итоговыми оценками влияния.

Для первого продукта влияние первого фактора может оцениваться экспертом следующим образом. Появление товара-субститута, выпущенного конкурентом, может весьма сильно повлиять на продажи предприятия. Следовательно, это сильный негативный фактор. Эксперт дал ему оценку -- 10.

Таблица 10 - Оценка гибкости продуктового портфеля

	Показатель	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3
		В	Р	t	И	В	Р	t	И	В	Р	t	И
1	Появление товаров-субститутов	-10	0,8	3	-24	-10	0,6	2	-12	-10	0,8	5	-40
2	Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,8	2	-8	-8	0,8	3	-19,2
3	Появление новых технологий	10	0,5	5	25	10	0,7	5	35	10	0,8	5	40
4	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	-2	0,7	2	-2,8	-8	0,6	3	-14,4	0	0	0	0
5	Ужесточение конкуренции	-8	0,8	4	-25,6	-8	0,7	3	-16,8	-10	0,9	3	-27
	Показатель	Продукт 4	Продукт 5	Продукт 6
		В	Р	t	И	В	Р	t	И	В	Р	t	И
1	Появление товаров-субститутов	-10	0,9	5	-45	-10	0,2	2	-4	-8	0,2	5	-8
2	Рост стоимости энергоресурсов	-5	0,9	3	-13,5	-5	0,9	1	-4,5	-5	0,9	1	-4,5
3	Появление новых технологий	9	0,5	5	22,5	10	0,8	5	40	10	0,7	5	35
4	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	0	0	0	0	-8	0,6	3	-14,4	0	0	0	0
5	Ужесточение конкуренции	-8	0,8	2	-12,8	-8	0,5	2	-8	-10	0,9	5	-45
	Показатель	Продукт 7	Продукт 8	Продукт 9
		В	Р	t	И	В	Р	t	И	В	Р	t	И
1	Появление товаров-субститутов	-4	0,1	3	-1,2	-10	0,8	5	-40	-7	0,1	2	-1,4
2	Рост стоимости энергоресурсов	-9	0,8	4	-28,8	-5	0,9	1	-4,5	-2	0,9	3	-5,4
3	Появление новых технологий	10	0,8	5	40	10	0,9	5	45	10	0,8	5	40
4	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	-3	0,2	1	-0,6	-2	0,7	1	-1,4	-5	0,5	1	-2,5
5	Ужесточение конкуренции	-8	0,8	3	-19,2	-8	0,7	2	-11,2	-10	0,9	5	-45

Примечание. В -- влияние, Р -- вероятность, т -- время воздействия, И итоговая оценка.

Службе маркетинга предприятия известно, что товаров-субсгитутов готовится конкурентом к выпуску на рынок до конца текущего года. Вероятность этого события, по мнению эксперта, равна 80%

Если товар-субститут появится на рынке, то предприятие вынуждено будет либо резко поднять качество своего продукта, либо увести его с рынка. По мнению эксперта, влияние субститута будут ощущаться предприятием в течение двух лет. За это время будет модернизирована производственная база, усовершенствована конструкция и дизайн продукта и т.п. В результате итоговая оцен влияния первого фактора на первый продукт:

И_1.1 = (-10) х 0,8 х 3 = -24.

Остальные итоговые оценки вычисляются аналогично и заносятся в соответствующие ячейки таблицу 10.

Корректировку итоговых оценок влияния каждого фактора на каждый продукт портфеля i в зависимости от доли продукта в общем объеме реализации можно вести для каждой пары «продукт фактор влияния». Так, для первого продукта и первого фактора оценка окажется равной

O_ij^кор=И_ij*Д_i= -24*0,202= -4,84

Рассчитаем среднюю оценку влияния данного фактора./ на весь продуктовый портфель предприятия О_ср. Для первого продукта эта оценка (таблица 6) окажется равной:



Таблица 11 - Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния

Фактор влияния	Продукты	Сум-ма по порт-фелю	Оср
	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Появление товаров-субститутов	-4,84	-3,33	-0,52	-2,76	-0,28	-0,18	-0,15	-4,59	-0,16	-16,80	-1,87
Рост стоимости энергоресурсов	-0,91	-2,22	-0,25	-0,83	-0,32	-0,10	-3,53	-0,52	-0,63	-9,29	-1,03
Появление новых технологий	5,04	9,71	0,52	1,38	2,84	0,79	4,90	5,17	4,64	34,98	3,89
Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	-0,56	-3,99	0,00	0,00	-1,02	0,00	-0,07	-0,16	-0,29	-6,10	-0,68
Ужесточение конкуренции	-5,16	-4,66	-0,35	-0,78	-0,57	-1,02	-2,35	-1,29	-5,22	-21,40	-2,38
Сумма средних отрицательным оценок по всем факторам влияния	-1,191

Рассчитаем среднюю оценку влияния рассматриваемого перечня факторов влияния на продуктовый портфель предприятия. Для этого просуммируем средние отрицательные оценки по всемм факторам влияния внешней среды и поделим сумму на общее количество факторов влияния:

Оц =

-4 < -1,191- портфель со слабо выраженной гибкостью.

4.3 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе теории эффективной конкуренции

По исходным данным таблицы оценить конкурентную позицию предприятия и тенденции ее изменения за период 2010-2012 гг. Указать возможные основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции, и предложите мероприятия (стратегии), которые в будущем могут содействовать усилению позиции данного предприятия на рынке.

Таблица 12 - Исходные данные

Показатель	Усл. Обозн.	2010	2011	2012
Стоимость ОПФ,млрд.руб	СОПФ	15,00	16,55	22,90
Коэффициент затоваренности	Кз	0,10	0,16	0,20
Коэффициент автономии	Ка	0,12	0,80	0,94
Объем реализации,млрд.руб	Q	28,00	29,00	32,10
Численность работающих, чел	Чр	1600,00	1432,20	1570,00
Коэффициент текущей ликвидности	Кл	2,10	1,70	2,03
Рентабельность продаж, %	Рп	8,00	5,58	10,00
Рентабельность продукции, %	Рт	12,00	9,00	11,77
Себестоимость продукции, млрд.руб	С	17,00	21,39	22,80
Коэффиициент платежеспособности	Кп	6,50	5,70	6,53
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Ко	2,50	2,51	3,00
Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта	Кр	1,50	1,12	1,05
Коэффициент загрузки производственной мощности	Км	0,70	0,56	0,73

Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения коэффициента иx весомости.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы (K_кп)

К_кп = 0,15 * Э_п + 0,29 * Ф_п + 0,23 * Э_с + 0,33 * К_т,

где 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев;

Э_п - критерий эффективности производства фирмы:

Э_п = 0,31 И + 0,19 * Ф + 0,40 Р_т + 0,10 * П.

где 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей;

Ф_п - критерий финансового положения фирмы:

Ф_п = 0,29 * К_а + 0,20 К_п +0,36-К_л+0,15 К_о,

где 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей;

Э_с- критерий эффективности реализации (маркетинговой службы)

Э_с = 0,36 * Р_п + 0,29 * К_з+ 0,21 * К_м + 0,14 * К_р.

где 0,36; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей;

В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (К_т) продукции (услуг) фирмы, используют соотношение цены и качества:

К_т=Ц/К

где К - комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок службы);

Ц - показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплуатационные затраты по всему сроку службы.

Так, если качество оценивается экспертом и оказывается выше среднерыночного на 10%, то К = 110. Так как цена устанавливается на среднерыночном уровне, то Ц=100.

На примере 2010 года рассчитаем все необходимые параметры для непосредственного расчета коэффициента конкурентоспособности фирмы.

Критерий финансового положения

Ф_п = 0,29 * 0,12 + 0,20*6,5 +0,36*2,1 +0,15*2,5 = 2,47

Критерий эффективности реализации

Э_с = 0,36 * 8 + 0,29 * 0,1+ 0,21 * 0,7 + 0,14 * 1,5 = 3,27

Издержки производства на единицу продукции

И = С/Q=17/28 = 0,61 руб/руб

Фондоотдача

Ф = Q/С_ОПФ = 28/15=1,87 руб/руб

Производительность труда

П = Q/Ч_р= 28/1600=0,02 млрд. руб /чел

Критерий эффективности производства фирмы

Э_п = 0,31 0,61 + 0,19 * 1,87 + 0,40 12 + 0,10 * 12= 5,34.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы

К_кп = 0,15 * 5,34 + 0,29 * 2,47 + 0,23 * 3,27 + 0,33 * 1,10 = 2,63

Расчет данных показателей на 2011-2012 гг. приведен в таблице 12.

 Таблица 13 -Расчет коэффициента конкурентоспособности фирмы

Показатель	2010	2011	2012
Издержки производства на единицу продукции, руб/руб ,(И)	0,61	0,74	0,71
Фондоотдача руб/руб, (Ф)	1,87	1,75	1,40
Производительность труда, млрд. руб /чел, (П)	0,02	0,02	0,02
Критерий финансового положения (Фп)	2,47	2,36	2,76
Критерий эффективности реализации (Эс)	3,27	2,33	3,96
Критерий эффективности производства фирмы, (Эп)	5,34	4,16	5,20
Коэффициент конкурентоспособности продукции, (Кт)	1,10	1,10	1,10
фирмы, (Ккп)	2,63	2,21	2,85

Коэффициент конкурентоспособности фирмы за 2012 г составляет 2,85, и превышает коэффициенты конкурентоспособности за предыдущие годы.

На основании расчетов можно сделать вывод об ослаблении конкурентоспособности фирмы в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Несмотря на увеличение объема реализации к факторам, которые привели в такое положение фирму можно отнести следующие: снижение рентабельностей продукции и продаж, коэффициента затоваренности готовой продукцией увеличился, что свидетельствует о значительном снижении спроса на нашу продукцию; уменьшилась также эффективность рекламы и стимулирования сбыта.

Для улучшения ситуации необходимо рекомендовать: автоматизировать производство и как следствие уменьшиться среднесписочная численность работников предприятия, внедрить новые технологии, при которых издержки значительно снизят свою долю в цене продукции. Дальше можно будет за счет усиления затрат на рекламу и маркетинговые исследования добиться увеличения спроса на выпускаемый товар и как следствие увеличения объема реализации.

Анализ работы фирмы в 2012 году по сравнению с 2011 годом показывает усиление конкурентной позиции на рынке. Это произошло благодаря значительному увеличению рентабельностей продукции и продаж, увеличения производительности рабочих и увеличения поставок продукции потребителям.

4.4 Обоснование выбора стратегии принятия управленческого решения на основе теории игр

Предприятие А - небольшой производитель химических реактивов. Продукт предприятия А продается в течение недели в количестве А₁, А₂, А₃ или А₄ ящиков. От продажи каждого ящика предприятие получает П у.д.ед. прибыли. Если ящик не продан к концу недели, он должен быть уничтожен. Каждый ящик обходится предприятию в С у.д.ед. вероятности продать А₁, А₂, А₃ или А₄ ящиков в течение недели равны соответственно Р₁, Р₂, Р₃ или Р₄

Определите оптимальную стратегию производства (сколько ящиков следует производить).

Таблица 14- Исходные данные

Стратегии	Вероятность продажи
А1	10	Р1...

Подобные документы

• Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК "Прогресс")

  Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Анализ внутренней среды организации (на примере аэропорта "Шереметьево")

  Понятие и составляющие внутренней среды. Задачи организации, ее организационная структура. Методы анализа внутренней среды предприятия. Структура управления и стратегический план развития аэропорта "Шереметьево". Совершенствование работы с персоналом.
  
  курсовая работа [773,9 K], добавлен 04.06.2013
  

• Внутренняя среда организации

  Понятие организация. Переменные внутренней среды организации. Анализ внутренней среды. Анализ использования трудовых ресурсов. Анализ производства и реализации продукции. Анализ внутренней среды организации на примере ТОО "Амарата тур".
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 30.11.2004
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Теория организации

  Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Основные переменные внутренней среды. Взаимоотношения между людьми в формальных и неформальных организациях. Модели менеджмента, корпорационной культуры. Структура управления.
  
  контрольная работа [52,5 K], добавлен 21.03.2014
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
  

• Разработка функциональных стратегий организации на примере ОАО "КЗПТО"

  Анализ внутренней среды организации. Анализ влияния факторов внешней среды организации. Миссия и основные цели организации. Анализ сильных и слабых сторон. Функциональные стратегии организации. Ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
  
  курсовая работа [40,7 K], добавлен 19.02.2011
  

• Внешняя и внутренняя среда организации, их анализ

  Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
  
  курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011
  

• Анализ внутренней среды фирмы

  Переменные внутренней среды организации: цели, структура, задачи, технология, люди. Взаимосвязь внутренних переменных. Анализ внутренней среды, использования трудовых ресурсов, производства и реализации продукции, маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 23.04.2002
  

• Анализ внутренней среды организации

  Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации. Характеристика организационной структуры ООО "Ваши окна", оценка переменных внутренней среды. Выявление слабых сторон данной компании. Основные требования, предъявляемые к организации производства.
  
  курсовая работа [147,8 K], добавлен 26.10.2014
  

• Совершенствование элементов внутренней среды организации

  Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика Нагорского РАЙПО. Теоретические аспекты проблемы совершенствования элементов внутренней среды организации. Основные направления в работе по управлению персоналом.
  
  курсовая работа [108,3 K], добавлен 19.01.2012
  

• Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

  Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014
  

• Внутренняя среда организации

  Понятие, задачи и сущность внутренней среды. Значение внутренней среды в производственном потенциале организации. Анализ элементов внутренней среды ОАО "Электровыпрямитель". Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда.
  
  курсовая работа [483,1 K], добавлен 17.12.2014
  

• Анализ и построение внутренней среды предприятия

  Понятие и сущность организации, ее внутренняя среда, переменные и методика исследования. Анализ системы управления и элементов внутренней среды ОАО "МРСК-Центра" ПО "Ливенские электрические сети". Модель эффективного управления внутренней средой фирмы.
  
  курсовая работа [114,9 K], добавлен 17.08.2011
  

• Анализ внутренней среды организации

  Взаимосвязь внутренних переменных. Анализ кадровых ресурсов, производства и реализации продукции. Анализ маркетинговой деятельности, финансовых результатов. Направления нивелирования негативного воздействия внутренней среды на деятельность организации.
  
  курсовая работа [220,4 K], добавлен 24.08.2015
  

• Внутренняя среда организации на примере ОАО "Оренбургуголь"

  Теоретическое содержание внутренней среды организации в современных условиях: понятие, сущность, основные элементы и значение внутренней среды в производственном потенциале организации. Основные преимущества внутренней среды фирмы ОАО "Оренбургуголь".
  
  курсовая работа [155,5 K], добавлен 16.06.2010
  

• Анализ внутренней и внешней среды организации

  Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.
  
  контрольная работа [288,3 K], добавлен 17.10.2009
  

• Анализ внутренней среды ООО "Имидж"

  Основные переменные внутренней среды организации, их взаимосвязь. Оценка внутренней среды организации ООО "Имидж", занимающейся оптовой и розничной продажей компьютерной техники. Производство (организация торгового процесса), система контроля запасов.
  
  курсовая работа [179,9 K], добавлен 11.09.2016
  

• Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях

  Понятие малого бизнеса и некоммерческого предприятия, принципы менеджмента на них. Краткая характеристика организации и анализ экономических показателей, анализ организационной структуры, внешней и внутренней среды. Управление персоналом в организации.
  
  дипломная работа [92,0 K], добавлен 20.06.2012
  

• Развитие системы управления персоналом в организации (на примере сети ювелирных салонов "SERGEY SLOTIN")

  Общая характеристика деятельности сети ювелирных салонов "SERGEY SLOTIN". Анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ системы кадрового менеджмента. Проект мероприятий, направленных на развитие системы управления персоналом в организации.
  
  дипломная работа [429,1 K], добавлен 29.05.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам