Управление конфликтами в организации
Основные причины внутриличностных и межличностных конфликтов сотрудников организации, их классификация. Методы управления и способы решения конфликтов персонала на предприятии. Тактика ведения переговоров, роль руководителя в устранении разногласий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.05.2014 |
| Размер файла | 61,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
Оглавление
Введение
1. Конфликты в организации
1.1 Конфликты и их классификация
1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации
2. Управление конфликтами персонала в организации
2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов
2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами
2.3 Тактика ведения переговоров
Заключение
Список использованных источников
Введение
Актуальность. Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.
В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:
1. Внутриличностные методы.
2. Структурные методы.
3. Межличностные методы.
4. Переговоры.
5. Ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.
Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.
Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.
Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.
Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.
Цель исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами персонала в организации.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть конфликты и их классификацию.
2. Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации.
3. Проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации.
4. Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами
Объект исследования - основополагающие характеристики конфликтов в организации.
Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала в организации.
конфликт межличностный руководитель управление
1. Конфликты в организации
1.1 Конфликты и их классификация
Широко известное определение гласит: конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе.
Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом? Исходя из уже данного определения - негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода «управление конфликтом» обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.
Типичные конфликты в компании связаны:
1) с физическими условиями работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);
2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);
3) количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);
4) продвижением по службе или признанием на работе;
5) заработной платой (противоречия в оплате труда и неудовлетворенность ею);
6) ошибками и неясностями указаний руководства;
7) особенностями руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);
8) организационной политикой и стилем руководства;
9) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);
10) вопросами, непосредственно не связанными с работой (текущие события, семейные отношения);
11) расписанием отпусков, выходных, отгулов;
12) личностными различиями;
13) различиями в оценке ситуации;
14) страхом потерять занимаемое положение, стремлением к власти и со многим другим. Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико.
Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1.
В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу.
В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда «война» идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается «камня на камне». Такой конфликт развивается по принципу «все или ничего». Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.
Рисунок 1. Классификация конфликтов
В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с распределением функций между подразделениями. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами.
В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:
1) распределение задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил);
2) различие целей и интересов подразделений с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки);
3) зависимость от общих служб и ресурсов. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);
4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость.
В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.
В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные.
При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).
И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.
1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации
Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п.
Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе, как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).
Таблица 1. Поведенческие реакции на фрустрацию
|
Реакция |
Психологический процесс |
Пример |
|
|
Компенсация |
Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям |
Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице |
|
|
Замещение |
Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный |
Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника |
|
|
Фантазия |
Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение |
Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области |
|
|
Негативизм |
Активное или пассивное сопротивление |
Сотрудник, которому не удалось избежать назначения в Совет директоров Компании, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях |
|
|
Проецирование |
Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям |
Сотрудник-неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются «посадить его в лужу» |
|
|
Рационализация |
Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений |
Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы «все так делают» |
|
|
Регрессия |
Возвращение на более низкий уровень зрелости, возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта |
Менеджер, который потерпел неудачу на административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных |
|
|
Смирение, апатия и скука |
Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности |
Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится больше о том, насколько хорошо он выполняет свою работу |
|
|
Бегство или уход |
Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически |
Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает |
К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.
Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:
1) сотрудник нацелен на достижение нескольких взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых предложений о работе);
2) сотрудник нацелен на избежание двух отрицательных целей (выбор «из двух зол меньшего»);
3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами.
И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:
1) конфликт между человеком и конкретной ролью (например, человек, исповедующий демократические взгляды, получает назначение на руководящую должность в жесткой иерархической системе);
2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);
3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли).
Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность.
Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр.
Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления, а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей. Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, человек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей, или старается закрыться, спрятать свои чувства от других.
И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т. п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.
2. Управление конфликтами персонала в организации
2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов
Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации, у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.
Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:
1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений;
2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями;
3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);
4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления.
Другими словами, если говорить более подробно:
1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому, надо дать ему возможность успокоиться);
2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии;
3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);
4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах;
5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат;
6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения;
7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию);
8) держитесь в позиции на равных. Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо;
9) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину;
10) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается, и человек перестает думать);
11) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт);
12) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;
13) уходя, не хлопайте;
14) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);
15) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).
Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами
В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.
Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации.
Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.
К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.
Бестактное отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.
Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.
Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушным, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.
Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.
Руководитель, в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.
Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласование, взаимодействие.
Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем , причиной возникновения конфликтов.
В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.
2.3 Тактика ведения переговоров
В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.
День за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.
Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.
Рассмотрим этапы или стадии ведения переговоров.
Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:
1. первоначальное уточнение позиций;
2. обсуждение позиций;
3. заключительный этап.
Эти стадии можно трансформировать в такие, как:
· подготовка переговоров;
· предварительный выбор позиции;
· процесс ведения переговоров;
· анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей.
Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.
Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:
1) склонны слишком остро реагировать на форму подачи информации;
2) демонстрируют приверженность ранее принятому и отнюдь не единственному образу действий;
3) упускают из вида взаимовыгодный обмен между сторонами;
4) подчас опираются на неадекватную информацию;
5) полагаются на легкодоступную информацию;
6) не способны оценить информацию, если для этого необходимо встать на точку зрения оппонента;
7) склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон.
Сформулируем основные шаги в процессе переговоров.
Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон, выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).
Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).
Сравнение целей и ожиданий сторон.
Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.
Проверка исполнения взятых обязательств, например, в форме гарантии или инспекции.
И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров являются:
1) выигрыш - выигрыш;
2) выигрыш - проигрыш;
3) проигрыш - выигрыш;
4) проигрыш - проигрыш (таблица 2).
Таблица 2. Стратегии переговоров
|
Тип стратегии |
Стратегическая цель |
Фактор стратегии |
|
|
Выигрыш - выигрыш |
Достижение взаимовыгодных соглашений |
Образ конфликтной ситуации адекватен, имеет место наличие благоприятных условий для обоюдного разрешения проблем |
|
|
Выигрыш - проигрыш |
Выигрыш за счет проигрыша оппонента |
Образ конфликтной ситуации завышен, имеет место поддержка конфликта в форме подстрекательства со стороны участников |
|
|
Проигрыш - выигрыш |
Уход от конфликта, уступка оппоненту |
Образ конфликтной ситуации занижен; имеет место запугивание в форме угроз, блефа и т.п. |
|
|
Проигрыш -проигрыш |
Самопожертвование во имя гибели противника |
Образ конфликтной ситуации неадекватен; имеет место природная агрессивность конфликтующих, отсутствие видения других вариантов решения проблем |
Следует подчеркнуть, что существуют две наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления).
Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений с партнерами.
В основе принципиальных переговоров или переговоров по существу лежат четыре базисных принципа: люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров); интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях); варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей); критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме).
В таблице 3 метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам.
Таблица 3. Подходы к переговорам
|
Мягкий подход |
Жесткий подход |
Принципиальный подход |
|
|
Участники - друзья |
Участники - противники |
Участники вместе решают проблему |
|
|
Цель - соглашение |
Цель - победа |
Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно |
|
|
Делать уступки для культивирования отношений |
Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений |
Отделить людей от проблемы |
|
|
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы |
Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы |
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, не стоять на жесткой платформе при решении проблемы |
|
|
Доверять другим |
Не доверять другим |
Продолжать переговоры независимо от степени доверия |
|
|
Легко менять свою позицию |
Твердо придерживаться своей позиции |
Концентрироваться на интересах, а не на позициях |
|
|
Делать предложения |
Угрожать |
Анализировать интересы |
|
|
Обнаруживать свою подспудную мысль |
Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли |
Избегать возникновения подспудной линии |
|
|
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения |
Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение |
Обдумывать взаимовыгодные варианты |
|
|
Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они |
Искать единственный ответ, тот, который примете вы |
Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже |
|
|
Настаивать на соглашении |
Настаивать на своей позиции |
Настаивать на применении объективных критериев |
|
|
Пытаться избежать состязания воли |
Пытаться выиграть в состязании воли |
Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли |
|
|
Поддаваться давлению |
Применять давление |
Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению |
В заключении приведем некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами.
Надо знать, как развивается конфликт, знать его этапы.
Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий.
Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы.
Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем.
Следует делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента.
Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема.
Нельзя расширять предмет конфликта, следует стараться сократить число претензий.
Необходимо контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта.
Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные цели интегрируются вокруг общей совместной цели и конфликтующие стороны начинают сотрудничать и работать как одна команда, то это верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда.
Заключение
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «в споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.
Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т. п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия во мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).
Были предприняты попытки развить существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов, выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.
Список использованных источников
1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.
3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.
4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, Трикста, 2007.
5. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: РГГУ, 2006.
7. Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008.
8. Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007.
9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009.
10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008.
11. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.
курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010Понятие, сущность и основные типы конфликтов. Характеристика этапов развития конфликта в трудовом коллективе. Структурные методы управления конфликтами, роль руководителя. Особенности внутриличностных конфликтов. Обзор межличностных стилей управления.
курсовая работа [35,9 K], добавлен 18.01.2015Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.
курсовая работа [892,0 K], добавлен 24.12.2014Сущность конфликтов в организации. Виды и основные причины конфликтов. Понятие и методы управления конфликтами. Анализ возникновения причин конфликтов в оздоровительно-спортивном комплексе "Олимпиец". Исследование доверия сотрудников к организации.
курсовая работа [91,8 K], добавлен 18.12.2013Теоретические основы исследования конфликтов в организациях. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Роль руководителя в управлении конфликтами. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях.
дипломная работа [528,5 K], добавлен 15.08.2007Типология и причины конфликтов в коллективе. Современные методы управления конфликтами. Исследование мнения персонала о причинах имеющихся в организации конфликтов. Применение должностных инструкций для сотрудников как путь снижения конфликтности.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 02.10.2011Понятие и причины конфликтов на предприятии, их классификация. Оценка механизма управления конфликтами в ООО "Чулочно-трикотажная фабрика", анализ причин конфликтных ситуаций. Способы и методы совершенствования управления конфликтами в организации.
курсовая работа [58,9 K], добавлен 26.01.2013Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Понятие и основные причины возникновения конфликтов на предприятии. Характеристика основных видов конфликтов. Оценка поведения сотрудников в различных конфликтных ситуациях. Совершенствование процесса управления конфликтами на примере магазина "Простор".
курсовая работа [226,9 K], добавлен 10.03.2015Понятие и сущность конфликта, их субъкеты и объекты. Наиболее типичные причины межличностных конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Диагностика и последствия конфликтов. Организационные, социологические способы управление ими.
курсовая работа [50,6 K], добавлен 15.07.2010Структура конфликтов в организации, их типы, причины и последствия. Методы управления конфликтами, их профилактика. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ". Анкетирование сотрудников хирургического отделения.
курсовая работа [321,3 K], добавлен 05.07.2011Понятия конфликта, процесс его развития и причины, способы и методы предотвращения. Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности. Анализ структуры персонала по категориям, методы разрешения конфликтов.
дипломная работа [156,9 K], добавлен 26.10.2015Понятие и классификация конфликтов: особенности определения, стадии, природа, типология и стороны конфликтов в организации. Методы и способы управления конфликтными ситуациями, возникающими между работниками фирмы в процессе деятельности, их разрешение.
реферат [24,4 K], добавлен 23.05.2012Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими. Методы управления различными видами конфликтов. Анализ управления конфликтами в организации ОАО "Химический завод "Планта". Рекомендации по управлению конфликтами в организации.
дипломная работа [881,5 K], добавлен 18.04.2015Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.
реферат [48,1 K], добавлен 17.01.2008Понятие, сущность, классификация и типология конфликтов в организации. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. Возникающие конфликты и пути их преодоления. Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах.
курсовая работа [150,9 K], добавлен 10.04.2014Понятие конфликта и его виды. Причины возникновения конфликтов. Предотвращение конфликтов. Разрешение конфликтов. Описание предприятия. Характеристика персонала. Отбор персонала. Разрешение конфликтных ситуаций.
дипломная работа [122,1 K], добавлен 11.06.2002Природа возникновения, типология и стороны конфликтов в организации. Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в коллективе.
презентация [71,6 K], добавлен 15.04.2019Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.
курсовая работа [75,9 K], добавлен 30.09.2012Возможности руководителя влиять на развертывание конфликтных столкновений. Система ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость управления конфликтами. Требования к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов.
контрольная работа [29,9 K], добавлен 22.11.2010
