О жизни и карьере сооснователя и генерального директора Apple

Джобс без промедления выдвинул на ключевые позиции своих людей. «Из NeXT пришли отличные специалисты, и я должен был удостовериться, что их не станут подставлять менее компетентные сотрудники Apple, сидевшие на ответственных должностях», -- объяснял он.

Джобс далеко не каждый день появлялся в компании, но часто названивал Амелио. Удостоверившись, что его верные соратники заняли руководящие должности, он переключился на чрезмерно раздутый ассортимент продукции. Особое раздражение у него вызывал Newton, карманный цифровой помощник с распознаванием рукописного ввода. Анекдоты и комиксы Doonesbury, конечно, преувеличивали его недостатки,

не настолько он был плох, однако Джобс его ненавидел. Ему претил сам принцип использования компьютерных перьев. «Бог дал нам десять стилусов, -- говорил он, показывая пальцы, -- и нечего изобретать еще один». Помимо того, Newton был любимой инновацией Джона Скалли и уже поэтому заслуживал в глазах Джобса смертной казни.

В Силиконовой долине стали поговаривать, что Джобс исподволь ведет борьбу против Амелио. Он не плел интриг в духе Макиавелли, просто был собой. Стремление контролировать было у него в крови.

На заседании совета директоров Вулард, один из владельца акций, обрисовал ситуацию: «Если Гил останется гендиректором, то, по-моему, вероятность того, что мы избежим банкротства, только 10 %. Если мы уволим его и убедим Стива занять это место, шанс выжить -- 60 %. Если же мы уволим Гила, не вернем Стива и найдем нового гендиректора, наши шансы -- 40 %». Совет уполномочил его обговорить со Стивом его возвращение. Казалось, именно этого и хотелось Джобсу, который все время агрессивно высмеивал Амелио и продвигал свои идеи, что делать с Apple. Но вдруг, когда ему предложили взять все в свои руки, он ответил уклончиво:

-- Я помогу.

-- В качестве генерального директора? -- спросил Вулард.

Джобс ответил, что нет. Вулард настаивал, чтобы он стал хотя бы временным директором. Но Джобс вновь не согласился.

-- Я буду советником, -- ответил он. -- Без оклада.

Он согласился войти в совет директоров -- чего страстно желал раньше, -- но отказался от должности председателя.

-- Это пока все, что я могу сделать, -- сказал он.

Так в чем же была истинная причина его колебаний? При всем своем своеволии и ненасытной жажде контроля Джобс становился нерешительным и замкнутым, если был в чем-то не уверен. Страстно требуя совершенства, он не всегда умел правильно понять, как довольствоваться меньшим. И он не любил бороться с запутанными проблемами или идти на компромисс. Это относилось и к производимой продукции, и к дизайну, и к обстановке дома.

Это же относилось и к личным отношениям. Если он твердо знал, куда надо двигаться, его было не остановить. Но если появлялись сомнения, он мог абстрагироваться от происходящего, предпочитая не думать о вещах, которые не удовлетворяли его на сто процентов. Как в случае, когда Амелио спросил, какую роль он хочет играть, -- Джобс тогда предпочел молчать, игнорируя трудную для него ситуацию.

Такая особенность отчасти коренилась в его привычке видеть во всем либо только черное, либо только белое. Человек для него был гений или идиот, продукция -- восхитительной или дерьмовой. Но более сложные вопросы, обладавшие оттенками и нюансами, как, например, женитьба, покупка правильного дивана, решение возглавить компанию порой ставили

его в тупик. Вдобавок ему не хотелось провала.

Стив Возняк, который теперь тоже был неформальным советником компании, пришел в восторг от возвращения Джобса. «Именно это нам и требовалось, -- сказал он, -- Можно как угодно относиться к Стиву, но он знает, как вернуть чудо». Его не удивила победа Джобса над Амелио. Как он сказал вскоре журналу Wired: «Гил Амелио встречает Стива Джобса --

все, игра окончена».

В тот понедельник основных сотрудников Apple вызвали в главный зал. Вошел спокойный и даже расслабленный Амелио. «Итак, я с грустью сообщаю вам, что пришло время мне уходить», -- сказал он. За ним выступал Фред Андерсон, согласившийся стать временным генеральным директором, который не скрывал, что будет следовать советам Джобса.

И потом, ровно через 12 лет после того, как он потерял в июле 1985 года власть, на сцене Apple появился Джобс.

Сразу же стало ясно, что независимо от того, хочет ли Джобс признаваться в том публично (или даже себе самому), но он не будет просто «советником», а возьмет все под свой контроль. Едва он вышел на сцену (в шортах, кроссовках и черной водолазке), он принялся реанимировать свою любимую компанию. «Хорошо, расскажите, что здесь не так»,-- сказал он. Раздалось невнятное бормотание, но Джобс его пресек: «Дело в продукции!»

-- ответил он. «И что же не в порядке с продукцией?» -- спросил он. Вновь раздалось несколько реплик. Джобс поднял руку и дал правильный ответ: «Продукция отстойна! --крикнул он. -- Она больше не сексуальна!»

Он вникал во все аспекты бизнеса: дизайн продукции, возможность сокрашения расходов, переговоры с поставщиками, обзор рекламных агентств. Он понял, что надо остановить утечку из Apple лучших кадров, и решил пересмотреть цены их опционов на акции. Акции компании упали

так низко, что опционы почти ничего не стоили. Джобс захотел снизить цену исполнения опциона, чтобы они опять стали ценными.

Вместо того чтобы радоваться победе и благодарить совет, Джобс по-прежнему возмущался, что должен отчитываться перед советом, к которому он не питал никакого уважения. «Остановите поезд, иначе ничего не получится, -- сказал он Вуларду. -- Компания при смерти, и у меня нет времени нянчиться с советом. Необходимо, чтобы все вы подали

в отставку. Или же в отставку уйду я и в понедельник не вернусь». И сказал, что остаться может лишь один человек, Вулард.

Большая часть членов совета пришла в ужас. Джобс до сих пор не объявил, что намерен быть не просто «советником», а полноценным сотрудником в штате. И тем не менее он чувствовал, что заставит их уйти. Но суровая правда заключалась в том, что сила была на стороне Джобса. Совет не мог допустить, чтобы Джобс, разозлившись, ушел из компании, к тому же многих членов совета не вдохновляла мысль оставаться в Apple. «После всего, что они испытали, многие были счастливы уйти», -- вспоминает Вулард.

В начале 1997 года Стив обращается к Ли Клоу, креативному директору рекламного агентства, который делал легендарный ролик «1984» с просьбой сделать новый ролик. «Мы должны доказать, что Apple все еще жива и что она -- особенная». Именно Клоу предложил идею «Думай иначе». Стив восхищался его талантом, чистотой духа и любовью к Apple до слез. Джобс и Клоу сходились во мнении, что Apple, возможно, один из величайших в мире брендов, но людям надо напомнить, что же в Apple такого особенного. Они намеревались отшлифовать образ компании, а не рекламировать продукцию. Во главу угла ставились не возможности компьютера, но возможности самовыражения для его обладателей. «Скорость процессора и память тут ни при чем, -- рассказывал Джобс. -- Речь шла о творческом потенциале». Обращение было адресовано не только потребителям, но и сотрудникам Apple. «Мы в Apple позабыли, кто мы такие. Один из способов помнить, кто ты, -- это помнить своих героев. На этой предпосылке и строилась рекламная кампания».

Джобс, как всегда, был суров с теми, кто не мог ему противостоять, зато те, кто могли поспорить с ним, во главе с Клоу, сочинили прекрасное воззвание, которое ему понравилось. Оригинальная версия звучала так: «Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда

некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их -- невозможно.

Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь лишь безумец верит, что он в состоянии изменить мир, -- и потому меняет его». Когда Джобс показал его своей команде, все согласились, что демонстрировать его еще рано. Однако Джобс использовал в выступлении концепцию и ключевые слова -- «думать иначе». «Здесь есть зачаток восхитительной идеи, -- говорил он в то время. -- Apple -- компания для тех, кто мыслит нестандартно, кто пользуется компьютером, чтобы изменить мир». Текст очень хорошо звучал в исполнении Ричарда Дрейфусса. Но Ли Клоу пришла в голову новая идея. Почему бы Джобсу самому его не прочитать? «Ты ведь так в это веришь, -- говорил Клоу. -- Вот и говори сам». Джобс пришел в студию, сделал несколько проб и вскоре записал фонограмму, которая всем понравилась.

«Твой голос произведет здесь очень сильное впечатление, -- убеждал его Клоу. -- Ты как бы вновь утвердишься в роли хозяина бренда». Однако Джобс распорядился запускать версию Дрейфусса. «Если возьмем мою, то люди, когда узнают, решат, будто это про меня, -- поделился он с Клоу. -- А я тут ни при чем. Это про Apple».

Вряд ли кому-либо другому в этом мире -- будь то целая компания или ее руководитель -- удалось бы с такой великолепной дерзостью отождествить свою марку с Ганди, Эйнштейном, Кингом, Пикассо и далай-ламой. Джобс каким-то образом заставлял людей поверить в то, что они свободные, творческие, прогрессивные бунтари исключительно потому,

что используют определенную марку компьютера. «Стив создал единственный в индустрии высоких технологий бренд, определяющий стиль жизни, -- говорит Ларри Эллисон. --Существуют марки машин типа „порше“, „феррари“, „приус“, которыми люди гордятся, потому что автомобиль многое говорит о своем владельце. И точно так же они относятся к продукции Apple».

Начиная с кампании «Думай иначе» и на протяжении всех последующих лет в Apple Джобс каждую среду проводил трехчасовое совещание со своим главным агентством и специалистами по маркетингу и связям с общественностью для корректировки рекламной стратегии. «На свете нет другого гендиректора, который бы так относился к маркетингу, как

Стив, -- рассказывает Клоу. -- Каждую среду он лично утверждает все новые ролики, печатную рекламу, билборды». В конце совещания он часто приглашал Клоу и двух его коллег --Дункана Милнера и Джеймса Винсента -- в секретную дизайн-студию Apple, чтобы показать продукты, находящиеся в разработке. «Он всегда демонстрировал нам новые проекты

с таким волнением, с такой нежностью», -- вспоминает Винсент. Джобс столь убедительно делился с гениями маркетинга своей страстной любовью к продукции, к самому процессу ее создания, что в результате любая их реклама доносила до потребителя его эмоции.

Генеральный директор. Спасение Apple

За первое время своего возвращения в компании произошло много перемен. Джобс уволил около 3000 человек, вытащив из трясины баланс компании. Также возросла и прибыль. Стив вернулся, а вместе с ним вернулась и Apple.

Когда в сентябре 1997 года Джобс стал генеральным директором Apple, он устроил собрание представителей высшего руководства. Среди прочих там присутствовал глава отдела дизайна -- тридцатилетний британец, искренне преданный своему делу. Джонатан Айв, которого все называли Джони, собирался уволиться из Apple -- ему претило, что в погоне за прибылью в компании не придавали значения дизайну товаров. Но выступление

Джобса заставило его передумать. «Как сейчас помню, Стив объявил, что наша цель не просто делать деньги, а производить качественную продукцию, -- вспоминал Айв. -- Такая философия предполагала совсем другой подход -- он кардинально отличался о того, что раньше был принят в Apple». Вскоре между Айвом и Джобсом завязалась дружба, которая положила начало важнейшему сотрудничеству наших дней в области промышленного дизайна. Стив безмерно ценил Айва и считал, что мир обязан ему многим за те перемены, которые в нем произошли благодаря нему. У них завязалась очень крепкая дружба. Джобс говорил, что после него в компании имеет право на голос Айв, и никто не смел ему указывать, что делать.

Встретив Айва, Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту. Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию: «Почему мы считаем, что простота -- это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота -- это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета». Джобс и Айв разделяли это убеждение. Дизайн означал для них не просто работу над внешним видом предмета -- он должен был отражать его сущность. «В сознании большинства людей дизайн -- это маска, -- сказал Джобс журналу Fortune вскоре после возвращения в Apple. -- Но, на мой взгляд, подобный подход не имеет к дизайну никакого отношения. Дизайн -- это душа человеческого творения, которая, в случае удачного воплощения, проглядывает сквозь оболочку предмета».

iMac

Первым крупным дизайнерским достижением союза Джобса и Айва стал выход домашнего персонального компьютера iMac в мае 1998 года. Идея Джобса заключалась в том, чтобы клавиатура, монитор и системный блок были объединены в единое устройство, готовое к работе сразу же после распаковки. Компьютер должен был иметь уникальный, узнаваемый дизайн и продаваться приблизительно за 1200 долларов (в то время ни один компьютер Apple не стоил дешевле 2000 долларов). «Он сказал, что нам надо вернуться к первому Macintosh 1984 года, -- вспоминал Шиллер. -- Форма и содержание должны были дополнять друг друга».

Венцом дизайна iMac стала ручка, которая располагалась вверху компьютера. Конечно, в ней было больше символического смысла, чем практического: вряд ли многие стали бы носить с места на место настольный компьютер. Позже Айв объяснял: «Тогда люди побаивались техники, а если ты чего-то боишься, ты стараешься держаться от этого подальше. Я видел, что моя мать опасается подходить к компьютеру. И мне пришло в голову: ведь если приделать к нему ручку, он будет казаться более доступным. Более понятным. Это что-то на уровне интуиции. Ручка как бы разрешает вам прикоснуться к компьютеру.К несчастью, такая ручка, погруженная в корпус, стоила очень дорого. В прежнем Apple я бы не отстоял свою идею. Стив прекрасен -- он увидел мой проект и воскликнул: круто! Мне не пришлось ничего объяснять, он сам все понял. Он сразу увидел, что ручка сделает iMac более понятным и забавным».

Джобс как всегда тщательно готовился к презентации нового компьютера, показывая во всей красе свой характер. То ему не нравился цвет постеров, то он был чрезмерно озабочен освещением на сцене. Однако в итоге все было безупречно, как, впрочем, и всегда.

В августе 1998-го iMac продавался за 1299 долларов. В первые шесть недель было продано 278 000 компьютеров, а к концу года -- 800 000. Таким образом, iMac стал самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple. Что примечательно, 32 % продаж пришлись на тех, кто покупал компьютер впервые в жизни, а 12 % -- на тех, кто раньше пользовался компьютером с операционной системой Windows.

Вернувшись в Apple и в первый же год запустив рекламу «Думай иначе» и iMac, Джобс показал себя провидцем и изобретателем. Многие уже знали об этих его качествах: он продемонстрировал их в предыдущий период работы в Apple. Однако никто не знал, может ли Джобс управлять компанией. Тогда он этого определенно не продемонстрировал. Джобс крайне ответственно и трезво подошел к делу и поразил этим коллег, привыкших к тому, что он ведет себя так, будто законы вселенной его не касаются. «Он стал мене-

джером, а это совсем не то же самое, что быть главой компании или генератором идей, и такая перемена в нем приятно удивила меня», -- вспоминал Эд Вулард, член совета директоров, который уговорил Джобса вернуться. Его девизом было: «Сосредоточиться». Джобс отказался от линеек продуктов, которые казались ему ненужными, и убрал все лишние функции из нового программного обеспечения, которое разрабатывала Apple. Отказавшись от маниакального желания производить продукцию на собственных заводах, он передал это в чужие руки: теперь все, от плат и до

готовых компьютеров, изготавливалось на стороне. Кроме того, он добился от поставщиков Apple железной дисциплины. Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple -- в других компаниях до такого не доходило. У компьютеров, как у яиц и молока, короткий срок годности, поэтому такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. К началу 1998 года Джобс за месяц сократил убытки вдвое.

Джобс нанимает Тима Кука, менеджера по производству. Он снизил число основных поставщиков Apple с сотни до 24 компаний, принудил их

заключать более выгодные сделки, убедил переехать поближе к заводам Apple и закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции. К началу 1998 года Джобс существенно уменьшил количество непроданных товаров -- раньше убытки равнялись двухмесячному доходу, а теперь месячному. К сентябрю того же года Кук снизил этот показатель до 6 дней. К следующему сентябрю 6 дней превратились в два, а порой и всего в 15 часов. К тому же он добился того, чтона создание компьютера Apple уходило не четыре, а два месяца. Все это позволяло не только экономить, но и укомплектовывать каждый компьютер новейшими компонентами.

Подбирая работников, Джобс был очень внимателен и избирателен.

« Создавая команду Mac, я хотел набрать в нее именно прекрасных специалистов. Первоклассных игроков. Мне говорили, что они не уживутся

или не сработаются. Но я понял, что первоклассные игроки любят работать с первоклассными игроками -- просто им не нравится иметь дело с посредственностями. В Pixar вся команда состояла из игроков высшего уровня. Вернувшись в Apple, я стремился к тому же. Процесс найма должен

затрагивать все отделы. Когда мы нанимаем кого-нибудь в отдел маркетинга,

я отправляю его поговорить с дизайнерами и инженерами».

В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию -- в своей обычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», -- говорил он, даже если до него это уже предложил кто-то другой. Еще он мог сказать: «Я не хочу этим заниматься, потому что это полное дерьмо». Порой, когда он был не готов решать ту или иную проблему, он ее какое-то время просто игнорировал. Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенно убедить, -- говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с Ли Клоу. -- Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходит и выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал две недели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь -- отлично, давайте так и сделаем».

После успешной презентации iMac Джобс стал четыре-пять раз в год организовывать презентации продуктов -- по накалу страстей они напоминали театральные представления. Он возвел их в ранг искусства, и, что удивительно, ни одна компания даже не пыталась

соперничать с ним. «Презентации Джобса вызывают у зрителей прилив дофамина», -- написал Кармин Гало в «Секретах презентаций Стивена Джобса».

Презентации Джобса были отлично срежиссированы. Он неторопливо выходил на сцену в джинсах, водолазке и с бутылкой воды в руках. Зал был забит восторженными поклонниками, и все это скорее напоминало религиозное собрание, нежели презентацию продукта. Места для журналистов располагались в центре зала. Джобс лично писал и переписывал каждый слайд и каждый тезис, показывал их друзьям и постоянно обсуждал с коллегами. «Он по шесть-семь раз переделывает каждый слайд, -- рассказывала Лорен, жена Джобса -- иногда он показывал ей несколько вариантов одного и того же слайда и просил выбрать лучший. -- Накануне презентации я никогда не сплю и помогаю ему репетировать. Он просто одержим. Перечитывает речь, меняет пару слов и снова начинает ее читать».

Магазины Apple

Больше всего на свете Джобс ненавидел, когда не мог что-либо проконтролировать -- особенно если дело касалось качества обслуживания клиентов. Тут-то его и поджидала проблема: он никак не мог проследить за процессом приобретения продукции Apple в магазине. Джобс вспомнил слова Марккулы о том, что успешность и принципы компании должны проявляться во всем, начиная с упаковки и заканчивая торговой политикой.

Джобс нанял человека - Рона Джонсона, который должен был отвечать за продвижение магазинов. Они решили, что места продаж Apple должны находиться в торговых центрах в городе, несмотря на дорогую аренду. Это помогало выиграть у Microsoft : потребители из любопытства заглядывали в магазин, а там уже, увидев продукцию Apple, не могли устоять. Полки в магазинах полностью забить не удалось, но это было и в плюс: они решили сыграть на минимализме и сыграть на спокойной обстановке, благодаря которой покупатель сможет ознакомиться с продукцией. « Большинство людей не знают, что именно производит Apple, -- сказал Джонсон. --

Они думают, что это какая-то секта. Наша задача -- показать им, что Apple -- это круто, и уютный магазин, где можно все трогать и крутить в руках, -- лучшее решение.» Магазины должны были выражать общее настроение всех продуктов Apple: они должны были быть удобными, веселыми, необычными, модными и при этом не давить на покупателя. Открытие новых магазинов проходило так же торжественно, как презентация новых продуктов. Посетители приезжали издалека и ночевали у дверей, чтобы наутро первыми попасть внутрь.

В 2011 году, через 10 лет после открытия первого магазина, в мире было уже 317 магазинов Apple. Самый большой располагается в Лондоне, на площади Ковент-Гарден, а самый высокий-- в квартале Гинза в Токио. За неделю один магазин посещало около 17 600 человек, средняя выручка каждого магазина равнялась 34 миллионам долларов, а общая сумма продаж за 2010 финансовый год составила 9,8 миллиарда долларов. Но на самом деле пользы от магазинов было гораздо больше: они составляли всего 15 % прибыли компании, но помогали создавать необходимую шумиху вокруг всего, что делала Apple.

К 2001 году Apple вдохнула новую жизнь в ассортимент персональных компьютеров. Наступило время «думать иначе». Теперь на белой доске вырисовывались совершенно новые возможности. По ряду причин именно Джобс, а не кто-то другой, был способен предвидеть и встретить наступление новой эры цифровой революции. Во-первых, он всегда работал на стыке гуманитарных и точных наук. Он любил музыку, фото и видео, но любил и компьютеры. Суть цифрового узла заключалась в возможности соединить искусство с высокими технологиями. Во-вторых, Джобс, будучи перфекционистом, чувствовал необходимость объединить все аспекты продукта -- от технической базы и программного обеспечения до набора функций и маркетинговой стратегии. В-третьих, он всегда стремился к простоте. До 2001 года многие делали портативные музыкальные плееры, программы для обработки видео и другие продукты, сопутствующие «цифровому образу жизни». Но подобные продукты были сложны в использовании. Оказывалось, что разобраться с ними труднее, чем со старым добрым видеомагнитофоном. Они не имели ничего общего с iPod и iTunes. И наконец, Джобс -- по собственному выражению -- был готов рискнуть всем ради новой перспективы. После того как лопнул пузырь доткомов, остальным компаниям пришлось снизить расходы на производство новых устройств. «Когда все затянули пояса, мы решили, что этот спад нам на пользу, -- вспоминал Джобс. -- Мы продолжали вкладывать средства в исследования и разработки, продолжали изобретать, чтобы, когда кризис кончится, быть на шаг впереди конкурентов». Так началось величайшее в истории современного бизнеса десятилетие беспрерывных изобретений.

Джобс привык контролировать все, и это включало не только «железо», но и программы. Вот почему с 1999 года в Apple стали сами делать программы для Mac. В центре внимания компании были те, кто работал на стыке искусства и технологий. Так появились программы Final Cut Pro для обработки видео и ее упрощенная версия iMovie; iDVD для записи на диски видео и музыки; конкурент Photoshop -- iPhoto; GarageBand для синтезирования и микширования музыки; iTunes для управления музыкальными файлами и iTunes Store для покупки музыки.

iPod

Следующим пунктом в рамках создания цифрового узла была задача сделать портативный музыкальный плеер. Джобс понял, что у Apple есть возможность придумать плеер специально для iTunes -- так он получился бы более простым. Сложные задачи достанутся компьютеру, а простые -- плееру. Так на свет появился iPod -- устройство, которое в слеующие десять лет превратило Apple из компании по производству компьютеров в самую

могущественную корпорацию в мире.

С момент запуска проекта Джобс полностью в него погрузился. Его главным девизом было: «Проще!» Он оценивал каждый экран пользовательского интерфейса по следующему принципу: до любой песни или функции должно быть легко добраться в три нажатия кнопки. К тому же в процессе поиска чего бы то ни было должна была сработать интуиция. Если он не понимал, как найти ту или иную функцию или путь к ней не укладывался в три клика, он приходил в ярость.

Одной из важнейших идей Джобса было решение переложить максимальное количество функций с плеера на компьютер. Впоследствии он вспоминал:

«Чтобы упростить работу с iPod, надо было ограничить его возможности -- и тут мне пришлось побороться за свою точку зрения. Эти функции мы перенесли в iTunes. Например, на iPod нельзя составлять плейлисты -- их надо делать на компьютере, а потом переносить в плеер. Это не всем понравилось. Однако Rio и прочие плееры никуда не годились именно потому, что были сложны в обращении. Приходилось составлять плей-листы прямо в плеере, ведь для этого не существовало специальных программ.

Поскольку у нас был и плеер -- iPod, и программа -- iTunes, мы могли

наладить их взаимодействие и максимально все упростить».

Революционное решение Джобса избавиться от выключателя поразило всех коллег. Со временем это стало отличительной особенностью устройств Apple -- их не надо было выключать. Это шокировало. Они засыпали, когда их не использовали, и просыпались при нажатии любой кнопки. В выключателе не было нужды. Все вдруг встало на свои места. Жесткий диск, вмещающий тысячу песен. Простой интерфейс и колесо, позволяющее листать список этих песен. Разъем FireWire, благодаря которому можно залить в плеер тысячу песен меньше чем за десять минут. И аккумулятор, заряда которого хватало на воспроизведение тысячи песен подряд. «Мы вдруг начали переглядываться и говорить: крутая будет штука! -- вспоминал Джобс. -- Мы были в этом уверены, потому что каждый сразу захотел себе такой плеер. И сама идея стала простой и восхитительной: тысяча песен в кармане».

Джобс понял, что в производстве связанных между собой продуктов -- компьютеров, программ и плееров -- был еще один плюс: продажи iPod подстегнули продажи iMac. Это, в свою очередь, означало, что он мог взять 75 миллионов долларов, которые предназначались для рекламы iMac, и потратить их на рекламу iPod -- тем самым удвоив эффект. Вернее, утроив его, поскольку реклама делала сам бренд Apple более привлекательным и современным. Джобс вспоминал: «Мне пришла в голову безумная мысль: благодаря рекламе iPod можно продавать Macintosh. К тому же появление iPod могло помочь представить Apple как молодую передовую компанию. Поэтому я пустил 75 миллионов долларов рекламного бюджета на продвижение iPod -- хотя размер рынка MP3-плееров не оправдывал и одной сотой этих вложений. Так мы подмяли под себя весь рынок. Мы потратили на раскрутку iPod в сто раз больше, чем наши конкуренты».

Джобс представил iPod публике 23 октября 2001 года. «Подсказка: это не Mac» --дразнило приглашение. Когда после рассказа о технических характеристиках плеера пришло время его продемонстрировать, Джобс не стал, как обычно, срывать бархатный покров со стола, а вместо этого сказал: «Кстати, он у меня с собой!» -- и вытащил из кармана джинсов сверкающий белоснежный iPod. « Это маленькое чудо может хранить до тысячи песен и при этом помещается в кармане!» Он сунул плеер обратно в карман и под всеобщие аплодисменты сбежал со сцены. Поначалу гики отнеслись к iPod скептически -- особенно к его цене в 399 долларов.

В блогах шутили, что слово iPod расшифровывается как idiots price our devices: «идиоты потребовали огромных денег». Но вскоре продажи взлетели до небес. Так получилось, что iPod символизировал саму суть Apple: связь поэзии и электроники, творчества и техники -- и в придачу к этому простой и оригинальный дизайн. Его было просто использовать, потому что Apple предлагала комплексное решение: компьютер, разъем FireWire, плеер, программное обеспечение и управление контентом. Как только вы доставали iPod из коробки, вас поражала его красота; рядом с ним все остальные музыкальные плееры выглядели так, словно их сделали в Узбекистане.

В начале 2002 года перед Apple встала непростая задача. Программа iTunes позволяла легко управлять имеющейся музыкой и заливать ее на iPod. Но чтобы приобрести новый альбом, приходилось выбираться из этого уютного мирка и отправляться за компакт-диском в магазин -- или же искать музыку в интернете, что обычно приводило пользователя на подозрительные файлообменные и пиратские сайты. Джобс решил, что у владельцев iPod

должен быть собственный способ скачивать музыку -- быстро, безопасно и легально. Таким способом стал iTunes Store.

В январе 2005 года был представлен еще более революционный продукт -- iPod Shuffle. Джобс заметил, что функция случайного воспроизведения песен пользуется большой популярностью. Люди любят сюрпризы, к тому же они слишком ленивы, чтобы составлять плейлисты. Так на свет появился iPod Shuffle. Во время работы над маленьким недорогим плеером Рубинштейн и Фаделл все уменьшали и уменьшали экран, и в какой-то момент Джобс высказал безумную идею просто убрать его. Стали протестовать, что пользователи не смогут выбирать песни, но Джобс ответил, что им и не нужно ничего выбирать. Песни будут воспроизводиться в случайном порядке. В конце концов человек сам решает, что залить себе в плеер. Все, что нужно, это кнопка, которая позволяла бы пропустить песню, если вы были не в настроении ее слушать. «Добро пожаловать в неизвестность», -- гласила реклама.

Соперники тщетно пытались догнать Apple, компания не останавливалась на достигнутом, и постепенно музыка стала занимать весьма значительную часть бизнеса Apple. В 2007 году доходы от продаж iPod составили половину дохода компании. Это также добавляло известности бренду Apple. Но еще большим успехом пользовался iTunes Store. В первые шесть дней после его открытия в апреле 2003 года было продано миллион песен. В первый год -- 70 миллионов.

Успех iTunes Store имел еще одно, менее очевидное преимущество. К 2011 году быть сервисом, которому люди доверяют свои интернет-данные и информацию о кредитных карточках, стало очень выгодно. Apple -- вместе с Amazon, Visa, PayPal, American Express и некоторыми другими сервисами -- создала базу данных людей, доверивших им свой электронный адрес и информацию о своих картах, чтобы упростить безопасную и удобную процедуру совершения покупок. Это, например, позволило Apple продавать в своем магазине подписку на журналы и, в конечном итоге, установить с покупателем более близкие отношения, чем издательству. Когда в магазине iTunes стали продавать видеоконтент, приложения и различного рода подписки, к июню 2011 года его база данных насчитывала 225 миллионов активных пользователей, что позволяло Apple уверенно войти в новую эру цифровой коммерции.

К тому времени Джобс смягчил свое отношение к Биллу Гейтсу. Компания Microsoft выполнила свои обязательства по сделке 1997 года -- тогда она согласилась продолжать разрабатывать крупное программное обеспечение для Macintosh. Кроме того, она становилась менее значимой в качестве конкурента, так как пока не взяла на вооружение принятую в Apple стратегию «цифрового узла». У Гейтса и Джобса были очень разные подходы к продуктам и инновациям, но их соперничество выработало в каждом из них удивительно высокую самоосознанность.

iPhone

К 2005 году продажи iPod взлетели до небес. Количество проданных в тот год устройств поражало -- 20 миллионов, вчетверо больше, чем годом раньше. Этот продукт становился все более важным для базовой линейки компании, которой он обеспечил в тот год 45 % прибыли. Кроме того, он «отполировывал» имидж Apple как передовой компании, что подстегивало продажи компьютеров Mac.

Вот почему Джобс нервничал. «Он всегда был одержим мыслями о том, что может поломать нашу игру», -- вспоминал член совета директоров Арт Левинсон. И вот к какому выводу Джобс пришел: «Устройство, которое оставит нас без обеда, -- это мобильный телефон». Как он объяснял совету директоров, рынок цифровых камер начал нести тяжелые потери с появлением оснащенных камерами мобильных телефонов. То же самое может произойти с iPod, если производители телефонов начнут встраивать в них музыкальные плееры. «Все ходят с телефонами, так что в результате необходимость в iPod может отпасть».

И тут Джобс решил создать свой телефон, не дожидаясь, пока это сделает кто-то лучше его. Да, на рынке уже существовали различные модели, но все они, по мнению Стива, были «тупо» устроены. Он со своей командой разглядывал личные мобильные телефоны и рассуждал о том, как они неудобны, непонятны и плохи в использовании. Тогда он решил создать такой, который было бы приятно самому держать в руках. Еще одним мотивирующим фактором был рыночный потенциал. В 2005 году было продано 825 миллионов мобильных телефонов -- всем, от первоклассников до старушек. Так как большинство из этих телефонов были паршивыми, возникала ниша для высококачественного, передового продукта, как было в случае с рынком портативных музыкальных плееров.

Поначалу они исходили из идеи переделать iPod. Они пытались использовать колесо управления как инструмент для пролистывания опций телефона и ввода номеров без клавиатуры. Оно явно было для этого не предназначено. «У нас было много проблем с использованием колеса, особенно при наборе номеров, -- рассказывал Фаделл. -- Это было слишком неудобно». Оно прекрасно подходило для пролистывания адресной книги, но превращало в кошмар любые попытки ввести цифры. В то время в Apple шла работа над вторым продуктом -- предпринимались тайные попытки создать планшетный компьютер. В 2005 году траектории этих работ пересеклись,

и идеи для планшетника проникли в проектирование телефона. Другими словами, идея iPad в действительности появилась до рождения iPhone и помогла ему оформиться.

После того, как один разработчик из Microsoft демонстрировал Джобсу разработку планшетного компьютера, который подразумевал управление с помощью стилуса, Джобс загорелся идеей создать по-настоящему передовой планшетник, который изменит мир. Стив пришел в офис, собрал свою команду и сказал: «Я хочу сделать планшетник, и у него не должно быть ни клавиатуры, ни стилуса». Пользователи смогут вводить информацию, прикасаясь пальцами к экрану. Это означает, что экран должен обладать функцией, которая получила название «мультитач», -- способностью обрабатывать несколько входящих сигналов одновременно. «Так можете ли вы, ребята, придумать мне мультисенсорный экран?» -- спросил он. У них ушло на это полгода, но они представили работающий, хоть и сырой прототип. Джобс отдал его еще одному разработчику пользовательского интерфейса из Apple, и через месяц тот вернулся с идеей инерционной прокрутки, позволяющей двигать картинку, проводя пальцами по экрану, как если бы она была чем-то материальным. «Я был потрясен», -- вспоминал Джобс.

Это была настолько удачная идея, что Джобс увидел в ней возможность решить проблему, возникшую у них при создании интерфейса к будущему сотовому телефону. Этот проект был куда важнее, поэтому они отложили разработку планшетника, а мультисенсорный интерфейс был адаптирован к экрану размером с телефонный. «Я понимал, что, если он будет работать на телефоне, -- вспоминал он, -- мы сможем позже использовать его на планшетнике».

Результатом стал аппарат, который показывает цифровую раскладку, когда вы хотите набрать телефонный номер, машинописную клавиатуру, когда вы хотите что-то написать, и любые кнопки, которые вам могут понадобиться для каждого конкретного рода действий. А когда вы смотрите видео, все они исчезают. С заменой железа софтом интерфейс становился более гибким и подвижным.

В течение полугода Джобс ежедневно выделял время на участие в процессе усовершенствования экрана. Многие функции, которые сейчас выглядят простыми, появились в результате творческих мозговых штурмов. Например, разработчиков беспокоила проблема предупреждения случайного включения музыки или случайного набора номера, пока аппарат болтается в кармане.

Кнопки включения-выключения вызывали у Джобса инстинктивное отторжение, он считал их «неизящными». Решением стал принцип «проведи пальцем, чтобы открыть» -- простой и приятный ползунковый переключатель на экране, которым можно было вывести апарат из спящего режима. Еще одним революционным достижением был сенсорный датчик, который срабатывал, когда прижимаешь телефон к уху, чтобы ушная раковина случайно не активировала какую-нибудь функцию. И конечно, иконки были любимой Джобсом формы, те самые базовые графические элементы, которые по его указанию Билл Аткинсон встроил в программное обеспечение первого компьютера Macintosh: прямоугольники с закругленными углами. Шаг за шагом члены команды находили способы упростить то, что было сложным в других телефонах, и Джобс вникал в каждую деталь процесса.

По ходу разработки многих своих крупных проектов, Джобс любил взять «паузу» на самой финишной прямой, чтобы иногда в корни что-то переделать. Так случилось и с iPhone. Суть проблемы была вот в чем: в iPhone главным должен был быть экран, а в текущем исполнении корпус конкурировал с экраном. Аппарат в целом производил впечатление слишком мужского, практичного, рационального. «Ребята, вы чуть не угробили себя за

последние девять месяцев, работая над этим дизайном, но мы собираемся изменить его, -- объявил Джобс команде Айва. -- Мы собираемся работать по ночам и выходным, если хотите, мы можем раздать вам пистолеты, чтобы вы могли пристрелить нас прямо сейчас». Вместо того чтобы начать возражать, команда согласилась. «Это один из тех моментов в Apple, которыми я горжусь больше всего», -- вспоминал Джобс.

Одна из особенностей конструкции, отражающая не только перфекционизм Джобса, но и его желание сохранять контроль, заключалась в том, что аппарат не подлежал вскрытию. Корпус нельзя было открыть даже для смены батареи. Повторялась ситуация 1984 года с первоначальной моделью Macintosh -- Джобс не хотел, чтобы люди копались в начинке. И

действительно, когда в 2011 году Apple выяснила, что каждая третья ремонтная мастерская вскрывает iPhone 4, то крошечные винтики немедленно были заменены на винты с защищающей от взлома пятилепестковой выемкой, которые нельзя открутить имеющимися в про-

даже отвертками. Отказ от сменной батарейки позволял сделать iPhone значительно тоньше. Джобсу всегда казалось, что чем тоньше, тем лучше. «Он всегда считал, что узость -- это красиво, -- говорил Тим Кук. -- Это видно во всей его работе. У нас самый тонкий ноутбук, самый тонкий смартфон, и мы сделали iPad тонким, а потом -- еще более тонким».

На премьеру на выставке-конференции Macworld 2007, состоявшейся в январе в Сан-Франциско, Джобс пригласил Энди Херцфельда, Билла Аткинсона, Стива Возняка и команду создателей компьютера Macintosh 1984 года; точно так же он поступил, когда выпускал на рынок iMac. Среди всей череды блестящих презентаций продуктов, которые он провел, эта, возможно, была лучшей.

-- Время от времени появляется революционный продукт, который все меняет, --начал он.

И привел два примера из прошлого: первый Macintosh «полностью изменил компьютерную индустрию», а первый iPod «целиком изменил музыкальную индустрию». Потом Джобс осторожно перешел к продукту, который собирался запустить на рынок.

-- Сегодня мы представляем три революционных продукта подобного класса. Первый -- это широкоэкранный iPod с сенсорным управлением. Второй -- революционный мобильный телефон. А третий -- это качественно новое приспособление для интернет-связи. Он повторил этот список для большей выразительности, а потом сказал:

-- Улавливаете? Это не три отдельных предмета, это одно устройство, и мы назвали его iPhone.

Блогеры немедленно окрестили iPhone «телефоном Иисуса». Но конкуренты Apple подчеркивали, что при цене в 500 долларов он слишком дорогой, чтобы пользоваться успехом. «Это самый дорогой телефон в мире, -- говорил Стив Баллмер из Microsoft в интервью телеканалу CNBC. -- При этом его целевой аудиторией не могут быть деловые люди, так как у него нет клавиатуры». В очередной раз компания Microsoft недооценила произведение Джобса.

К концу 2010 года Apple продала 90 миллионов аппаратов iPhone, и на их долю пришлось больше половины общей суммы прибыли мирового рынка сотовых телефонов.

iPad

Проект создания планшетника возник в 2007 году, когда Джобс обдумывал идеи для недорогого нетбука. В один из понедельников на сеансе мозгового штурма с участием руководителей высшего звена Айв спросил, зачем приделывать клавиатуру на петлях к экрану -- это дорого и громоздко. Поместите клавиатуру на экран с использованием мультисенсорного

интерфейса, предложил он. Джобс согласился. Таким образом, ресурсы для нетбука были перенаправлены на оживление проекта создания планшетника.

Процесс начался с того, что Джобс и Айв пытались определить правильный размер экрана. Они заказали 20 моделей -- все, конечно же, прямоугольные с закругленными углами -- немного разных размеров и соотношения ширины и высоты. Айв разложил их на столе в проектной студии, и по вечерам они поднимали закрывающую их бархатистую ткань и играли с ними, брали их в руки, пытались поймать правильное ощущение. «Вот как мы определили размер экрана», -- рассказывал Айв.

Джобс, как обычно, настаивал на как можно большей строгости и простоте. Для этого требовалось определить, что является главной составляющей этого устройства. Ответом был экран. То есть руководящий принцип состоял в том, что все должно подчиняться экрану. «Как нам расчистить дорогу и не допустить, чтобы множество функций и кнопок отвлекали внимание от экрана?» -- спрашивал Айв. На каждом этапе Джобс требовал что-то удалять и упрощать.

Ажиотаж, который Джобс обычно умел создать вокруг запуска на рынок нового продукта, бледнел в сравнении с тем безумием, которое творилось перед презентацией iPad, состоявшейся 27 января 2010 года в Сан-Франциско. Журнал The Economist изобразил на своей обложке Джобса в длинном одеянии, с нимбом вокруг головы и держащим в руке то,

что прозвали «планшетником Иисуса». Газета The Wall Street Journal выступила в не менее восторженных тонах.

Джобс, как обычно, превосходно справился с задачей представить новое устройство в контексте, как и тремя годами раньше на презентации iPhone. На этот раз он показал на экран с изображением телефона iPhone, лэптопа и вопросительного знака между ними. «Вопрос в том, есть ли место для чего-то посередине?» -- сказал он. Это «что-то» обязано обладать

преимуществом при просмотре веб-страниц, при работе с электронной почтой, фотографиями, видео, музыкой, играми и электронными книгами. Он вонзил осиновый кол в сердце концепции нетбука. «Нетбуки не обладают преимуществом ни в чем!» -- сказал он. Гости и сотрудники зааплодировали. «Но у нас есть кое-что, что обладает. Мы назвали это iPad».

Однако первая волна отзывов была отнюдь не самая приятная. Люди не понимали, что же в этом изобретении такого особенного. Кому-то не нравилось название,кому-то отсутствие камер и USB - шнура… Недовольство общественности утихло после того как в апреле iPad поступил в продажу и попал людям в руки.

Джобса растрогала опубликованная на сайте Forbes.com история Майкла Ноера. Он, оказавшись на молочной ферме в сельской местности к северу от Боготы, в Колумбии, читал фантастический роман на своем iPad, и к нему подошел нищий шестилетний мальчик, чистивший стойла. Из любопытства Ноер протянул ему устройство. Без всяких инструкций никогда раньше не видевший компьютера мальчик начал пользоваться им, опираясь на интуицию. Он стал водить пальцем по экрану, запускать приложения,

поиграл в пинбол. «Стив Джобс создал мощный компьютер, которым без инструкции может пользоваться неграмотный шестилетний мальчик, -- писал Ноер. -- Если это не чудо, то что же тогда чудо?»

Меньше чем за месяц Apple продала миллион аппаратов iPad. Эта отметка была достигнута в два раза быстрее, чем в случае с iPhone. За девять месяцев с момента выхода, к марту 2011 года, было продано 15 миллионов аппаратов. По некоторым оценкам, это был самый успешный в истории запуск потребительского продукта.

Джобс был недоволен первыми вариантами рекламы iPad. Вот как позднее рассказывал мне об этом Джобс: «Было легко объяснить, что такое iPod -- тысяча песен у вас в кармане, и это позволило нам быстро прийти к знаменитой рекламе с силуэтами. Но объяснить, что такое iPad, оказалось тяжело. Мы не хотели представлять его как компьютер, но и не хотели, чтобы он выглядел настолько простым, что напоминал бы хитроумный телевизор. Первая серия рекламных роликов показала, что мы не знаем, что делаем». Размышляя над вариантами, Джобс понял, что ему нужно. Не юмор, не знаменитости, не демонстрация. «Это должна быть декларация, -- сказал он. -- Это должен быть манифест. Вот это масштабно». Он объявил, что iPad изменит мир, и он хотел такую рекламную кампанию, которая усиливала бы это утверждение. По его словам, через год или два другие компании выпустят планшетники-подделки, и он хотел заставить людей помнить,

что iPad был подлинником. «Нам нужна реклама, в которой прямо говорится о том, что мы сделали». Джобс требовал рекламных роликов, которые были бы необычными, новыми, но в итоге почувствовал нежелание расставаться с тем, что считал «голосом» Apple. Для него этот голос имел вполне определенный набор характеристик: простота, декларативность, чистота. «Мы стали развивать эту тему со стилем жизни, и Джобс, кажется, начал проникаться, но потом вдруг объявил: мне это не нравится, это не Apple, -- вспоминал Ли Клоу. -- Он велел нам вернуться к голосу Apple. Это очень простой, искренний голос». Так что они вернулись к чисто белому фону, на котором крупным планом показывалось, чем «iPad является…» и что он умеет -- и все.

IPad и другие цифровые устройства, основанные на использовании приложений, знаменовали собой фундаментальный сдвиг в цифровом мире. С помощью iPod Джобс преобразил музыкальный бизнес. С помощью iPad и App Store он менял всю медийную сферу, от издательского дела до журналистики, телевидения и кино. Книги были очевидной мишенью, поскольку «читалка» Amazon Kindle показала, что на электронные книги есть спрос. Поэтому компания Apple создала магазин iBooks Store, который торговал электронными книгами, как iTunes Store -- песнями.

Еще до того, как первый iPad поступил в продажу, Джобс начал задумываться о том, что должен содержать iPad 2. Его нужно было оснастить камерами на передней и задней панелях -- все знали, это на подходе, а еще Джобс хотел, чтобы он был как можно тоньше. И кроме того, Джобс сосредоточился на одной второстепенной проблеме, о которой большинство не задумывалось: люди пользовались чехлами, скрывавшими прекрасные очертания iPad и отвлекавшими внимание от экрана. Чехлы делали толще то, что должно было быть тоньше. Чехлы надевали маску заурядности на устройство, которое должно было быть волшебным во всех смыслах. Один из парней в группе Айва придумал, как сделать съемный чехол, который крепится на магнитной петле. Когда вы начинали открывать его, экран должен был оживать, словно лицо младенца, которого слегка щекочут; потом этот чехол можно было сложить, сделав из него подставку.

Ничего высокотехнологичного, чистой воды механика. Но она приводила в восторг. Кроме того, такой чехол иллюстрировал стремление Джобса интегрировать все от начала до конца. Дизайн и чехол проектировались одновременно, чтобы составные части легко соединялись. В iPad 2 было много усовершенствований, но этот маленький «дерзкий» чехол,

о котором большинство исполнительных директоров никогда бы не задумалось, вызывал больше всего восторгов.

Apple без Стива Джобса

Оставляя свой пост 24 августа 2011 года по состоянию здоровья, Стив Джобс сказал: «Я верю, что самые яркие и прогрессивные дни Apple еще впереди». Не секрет, что одним из любимых слов Джобса во время проводимых им презентаций было «революционный». Именно им он характеризовал свои новые продукты. Однако станут ли последующие продукты компании столь же прорывными?

«Стива Джобса заменить невозможно. Он создавал вещи, которые нужны людям, но до их появления никто не знал, что они нужны. Однако Apple -- невероятно хорошо выстроенная компания. Те эксперты, которые говорят, что без Джобса у Apple нет будущего, забывают одну простую вещь: она одна из небольшого количества компаний, наверное, из трех, есть еще Google и Facebook, которые определяют развитие технологий, задающих движение индустрии на десятки лет, а другие компании только подстраиваются под них. Никто не знает, какие продукты Apple планирует выпустить, каков у нее запас разработок», -- отмечает в беседе с РБК daily долголетний партнер Apple в России, основатель сети re:Store Евгений Бутман.

В принципе Apple сегодня имеет все для того, чтобы оправиться от столь большой потери и успешно идти дальше, то есть активы и передовые технологии, позволяющие ей достойно конкурировать, а в некоторых областях и продолжать удерживать пальму первенства. Однако главный вопрос -- в соответствии будущих продуктов, созданных уже без Джобса, поставленной им высокой планке.

В каких-то стратегических вопросах его легендарной интуиции действительно может не хватить. «Компания Apple потеряла харизматичного лидера, а мир потерял гения и человека, не боявшегося воплощать свои фантазии и идти напролом. К сожалению, не имея подобного руководителя, который подталкивает вперед и позволяет не бояться совершать по-настоящему смелые шаги, вне зависимости от финансовых прогнозов, реакции рынка и ожиданий потребителей, любая корпорация может перейти в режим стагнации. Не хочется говорить, что со смертью Джобса для Apple все кончено, но скорее всего теперь компания возьмет немного более консервативный курс», -- считает главный редактор портала Macster.ru Алексей Резванов.