Основные составляющие стратегического менеджмента

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем. Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста

Стратегия реализуется в случае, когда компании достигли своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К типам стратегии диверсифицированного роста относятся следующие:

Стратегия центрированной диверсификации. Основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся ресурсы и возможности компании. Т.е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимыми продуктами на новых рынках.

Четвертая группа - стратегии сокращения.

Данная стратегия обусловлена необходимостью в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами спада и кардинального изменения в экономике. Зачастую реализация данной стратегии проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

К типам стратегии сокращения относятся следующие:

Стратегия ликвидации. Предельный случай стратегии сокращения применим, когда компания не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая". Предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно "собрать урожай".

Стратегия сбора урожая предполагает сокращение производства (сокращение затрат на закупки, на рабочую силу) и распродажа имеющегося продукта.

Стратегия сокращения. Предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменения границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов. Центральная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма в т.ч. сокращением штата. Реализация такой стратегии носит характер временных или краткосрочных мер.

Каждая компания индивидуальна и чаще всего реализуется одновременно несколько стратегий (или симбиоз стратегий - комбинированная стратегия).

13. Процесс выработки стратегии организации

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия -- «искусство генерала»). Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика -- это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего, к ним относится уже известная нам система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии -- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий -- в период спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них -- генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.

Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, Б. Карлоф считает культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии -- модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий -- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.

Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.

Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.

14. Сущность и факторы выбора конкурентной стратегии организации

Данный пример подойдет для формирования конкурентной стратегии любого отдельного товара или услуги, компании, организации, промышленного предприятия, а также малого бизнеса.

Пример содержит подробные инструкции по анализу текущей конкурентной стратегии, разработке и формулированию принципов конкуренции на рынке, а также включает рекомендации по выбору наиболее эффективной стратегии конкуренции компании.

Методика содержит 5 последовательных шагов для формирования правильной и эффективной стратегии конкуренции.

Предварительные этапы разработки конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии товара, предприятия или организации начинается с 4 предварительных этапов бизнес-анализа:

· анализ динамики продаж и прогноз темпов роста отрасли, сегментов,

· анализ рыночных тенденций,

· анализ потребительских тенденций.

· конкурентный анализ рынка

Первый шаг: Определите способ конкуренции компании в отрасли.

· Внимательно изучите сильные и слабые стороны компании, и ключевых игроков на рынке.

· На основе понимания ключевых компетенций бизнеса выберите один из трех базовых способов конкуренции: лидерство в издержках, дифференциация или работа на нишевом рынке.

Второй шаг: Определите целевой рынок конкуренции для бизнеса

Постройте карту стратегических конкурентных групп отрасли, которая объединяет всех игроков рынка по ключевым показателям и определите ключевой рынок конкуренции для бизнеса.

Параметры, по которым Вы объедините игроков в группы, могут быть любыми. Главное требование к параметрам: определяют прибыльность, качество товара и доверие покупателя к продукту.

Выбор рынка конкуренции осуществляется на основе оценки привлекательности сегмента.

Показатели для составления карты игроков рынка:

· степень специализации бизнеса: специализируются на определенном виде бизнеса или работают на массовом рынке,

· размер бизнеса: крупный, средний, малый,

· тип бизнеса: местный, региональный, национальный, международный,

· технологичность товара: последователи или новаторы,

· по функциональным характеристикам товаров.

Решения в области работы со стратегическими группами:

· создание новой стратегической группы,

· переход в группу, имеющую более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли,

· укрепление позиции компании в существующей группе,

· укрепление позиции группы на рынке,

· комбинирование первых четырех стратегий.

Третий шаг: Определите конкурентов для Вашего бизнеса.

Определите Ваших конкурентов и разбейте их на следующие группы:

· ключевые конкуренты,

· прямые конкуренты,

· косвенные конкуренты,

· потенциальные конкуренты,

Оцените, кто из конкурентов является источником роста для Вашего бизнеса, а кто -- угрозой.

Четвертый шаг: Разработайте конкурентное преимущество

Зная ключевых конкурентов, сформулируйте устойчивое конкурентное преимущество для Ваших товаров.

Пятый шаг: Разработайте план тактических действий.

На основе понимания источников бизнеса и угроз, составьте против каждого конкурента или группы конкурентов план тактических наступательных или оборонительных конкурентных мер.

Шестой шаг: Напишите политику конкурентной борьбы в отрасли.

Политика конкурентной борьбы включает 12 направлений взаимодействия с конкурентами.

Этап мониторинга, контроля и корректировки.

Как в любом процессе стратегического анализа и планирования помните следующие шаги, которые стоит проводить регулярно после формулирования принципов конкурентной стратегии:

· внедрение и применение конкурентной стратегии на практике,

· мониторинг, анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии,

· корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли.

Готовые решения.

Воспользуйтесь шаблоном для разработки и формулирования конкурентной стратегии.

15. Конкурентное преимущество организации

При прочих равных условиях конкурентное преимущество организации возникает:

* при разработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производства и управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.;

* при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями), дистрибьюторами и государственными структурами;

* при реализации комплексной системы в трудовых отношениях организации.

Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях -- опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемое «японское чудо» -- стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») по­строена следующим образом.

Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

* чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет роста квалификации и опыта со временем);

* чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

* чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;

* зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом;

* низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5);

* периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

* премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуальной заработной платы;

* единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

* работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

* реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают ра­боту в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все пре­имущества этой системы.

16. Матрица БКГ: возможности применения в стратегическом менеджменте

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

«Звезды».

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»).

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»).

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться.

Недостатки.

Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка -- не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста -- не единственный показатель привлекательности рынка.

Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом.

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами.

Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения;

- она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

- проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

17. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СХЗ)

Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает:

· оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;

· оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;

· оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы.

Для оценки будущей нестабильности проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика. Политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

· темпы инфляции и дефляции;

· уровень занятости населения;

· реальность бюджетного баланса;

· стабильность курса рубля;

· уровень ставок по кредитам;

· тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

· налоговые ставки;

· таможенная политика.

Политические факторы:

· разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

· жесткость государственного регулирования экономики;

· льготные экономические режимы в регионах;

· инвестиционная политика государства;

· политика приватизации;

· таможенные союзы государств СНГ.

Рыночные факторы:

· форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

· уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

· интенсивность конкуренции;

· цены на факторы производства;

· доходы различных социальных групп;

· динамика спроса и предложения;

· антимонопольная политика;

· преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

· распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

· стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические факторы:

· состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

· возможности новых технологических разработок;

· уровень технологии конкурентов;

· темпы обновления технологии;

· состояние внешних звеньев системы развития;

· наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

· мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

· возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

· степень уязвимости конкурента;

· готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

· возможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

· сила защитной реакции конкурента;

· скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

· имидж компании.

Международные факторы:

· возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций ВТО - Всемирная торговая организация. ОПЕК - Организация стран - экспортеров нефти; КОКОМ - Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС - Европейское сообщество "общий рынок" и др.;

· возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

· изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

· зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

· социальная напряженность в обществе;

· уровень предложения на рынке рабочей силы;

· защита прав потребителей;

· степень неравенства различных социальных групп;

· активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

18. Конкурентоспособность как один из элементов стратегии организации

стратегический корпоративный конкуренция

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

· соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

· технико-экономические;

· коммерческие;

· нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое (tm) продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

· конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

· предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

· рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

· имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Размещено на Allbest.ru

...