Социально-психологический климат коллектива как одна из основ эффективной деятельности организации

К обслуживающему персоналу ООО «ВЕСНА» относятся работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании граждан:

- заведующий отделом (секцией);

- администратор торгового зала;

- товаровед;

- продавец продовольственных товаров;

- продавец непродовольственных товаров;

- кассиры торгового зала.

Обслуживающий персонал обеспечивает надлежащее качество торгового обслуживания покупателей в соответствии с обязательными требованиями стандартов и условиями договора, в том числе:

- доступность, достаточность и достоверность информации о продаваемых товарах и оказываемых услуг;

- соблюдение требований к маркировке, упаковке и оформлению ценников и товарных чеков;

- соблюдение правил продажи товаров и культура торгового обслуживания покупателей.

Обслуживающий персонал на рабочих местах носит санитарную одежду и обувь, находящуюся в опрятном и исправном состоянии. Функции, права и обязанности обслуживающего персонала изложены в должностных инструкциях, утвержденных руководителем ООО «Весна».

Процесс торгового обслуживания - последовательность операций, обеспечивающая торговое обслуживание в магазине.

Качество торгового обслуживания - совокупность характеристик торгового обслуживания покупателей.

Организационная структура управления - линейно-функциональное, разделение труда от руководителя к исполнителю, что дает четкое распределение обязанностей и полномочий.

Основными достоинствами структуры управления ООО «Весна» являются:

1. Вследствие специализации существенно возрастает качество управления;

2. За счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения.



Рис. 2.1 Организационная структура управления

В то де время в такой структуре существует ряд недостатков:

- Из-за практического отсутствия горизонтальных связей затруднена координация деятельности подразделений, возникают задержки, простои;

- Существует перегрузка руководителей текущими делами и недостаток у них информации, что зачастую приводит к несвоевременным и необоснованным решениям.

Персонал управления организации разделяют на следующие категории:

- Высшее руководство организации, если речь идет о принятии решений, которые носят определяющий характер для функционирования организации. Это генеральный директор организации, заместитель директора, главный бухгалтер и т.п.

- Специалисты, обеспечивающие деятельность высшего руководства организации, основной целью деятельности которых является предоставление высшему руководству достоверной и объективной информации для выработки эффективных решений.

- Служащие, целью работы которых является создание высшему руководству организации оптимальных условий их деятельности. Это секретари, продавцы-консультанты, грузчики и т.п.

График работы в магазине «Весна» ул. Уфимская дом 15:

- с 8:00 - 21:00 ч. - рабочее время в зимний сезон;

- с 8:00 - 22:00 ч. - рабочее время в летний сезон;

- без перерывов и выходных.

Продавцы-консультанты и кассиры работают по сменам, 2 дня работают, 2 дня отдыхают, установлен 42-х часовой недельный график.

Организация хозяйственных связей с поставщиками товаров занимает особое место среди инструментов коммерческой деятельности торгового предприятия, выраженная в основной деятельности по формированию ассортимента продукции. Можно заметить, деятельность оптовых предприятий, по сбыту продукции.

Товароснабжение ООО «ВЕСНА» применяет метод - централизованной доставки, которая является наиболее эффективной, так как осуществляется силами и средствами поставщика.

«Весна» тесно сотрудничает со многими крупными производителями продуктов питания в Республике Башкортостан. Среди них птицефабрика «Авдон», Сибайский элеватор, Буздякский консервный завод ,

ОАО «ММК», ОАО «Глория», ООО «Проспект» , а также местных индивидуальных предприятий г. Сибай (ИП «Савельева», ИП «Рахматуллин», ИП «Р.В.Конаренко», ИП «Карпов» и т.д.).

Помимо розничной торговли, предприятие успешно открыло направление - по производство хлебобулочных изделий, в апреле 2009 года. Хлебопекарня в здании по ул. Крупской. Было закуплено современное оборудование, приглашены опытные специалисты из г. Магнитогорска, досконально изучена технология выпечки кондитерских изделий. Здесь используется «своя» мука, с Сибайского элеватора. В ассортименте 15 наименований хлебобулочных изделий и 6 кондитерских изделий: хлеб пшеничный; ржано-пшеничный; «Деревенский»; «Подовый» белый; «Подовый»черный; хлеб «Молочный»; хлеб «Столичный»; «Купеческий»; батон нарезной; батон «Косичка»; батон «Багет»; батон «Турецкий»; батон «Пикник»; булочки в ассортименте.

Кондитерские изделия: печенье «Курабье Бакинское»; печенье «Овсяное»; печенье «Домашнее»; печенье «Нежное»; «Кольцо»; печенье «С шоколадной крошкой».

Затем спустя год, в феврале 2010 года было запущено производство хлебопекарни по улице Уфимская, 15. На сегодняшний день, главным поставщиком хлебобулочных изделий для торговых точек магазина является, учредители ООО «Весна», Замесиной Т.Н - хлебопекарня «Уфимская» и «Крупская». Выпускают сертифицированную продукцию, соответственно требованиям ГОСТа.

Хлебопекарня, работают круглосуточно и запущена на полную мощность. В коллектив набрали в основном молодежь, обучив пекарному делу. Созданы дополнительные рабочие места, что немаловажно на сегодняшний день.

Изучая источники закупок товаров ООО «Весна» кроме заключения договора, ведет журнал, где на каждого поставщика составляют его данные (наименование организации, его юридический и почтовый адрес, Ф.И.О. и телефон директора, гл. бухгалтера, режим работы), сведения о количестве и ассортименте товаров и другие сведения интересующие предприятие. Ведется это для того, чтобы избежать различные нарушения по ГОСТу продукции, связанные с закупом товаров и их реализации.

В завершении этого вопроса можно сказать, что ООО «ВЕСНА» в своих хозяйственных связях с поставщиками предпочитает иметь дело с предприятиями, которые находятся в РБ. Это связано с тем, что в Башкортостане можно найти поставщика практически любого необходимого товара, а хозяйственные связи с поставщиками из других регионов требуют, в некоторых случаях, больших расходов на транспортировку.

Транспортировка товаров, поступающих по договору от поставщиков, осуществляется в основном автотранспортом.

Согласно большинству договоров - это транспорт поставщика. Поставщик сопровождает каждую партию товаров накладной, в которой указывается ассортимент, количество и цена товара.

Основными видами деятельности ООО «Весна» являются:

- торгово-закупочная деятельность, посреднические услуги в области торговли, создание сети предприятий оптовой и розничной торговли, фирменных магазинов;

- все виды торгово-посреднических операций;

- закупка, транспортировка, производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;

- реализация вино-водочной продукции;

- организация сети общественного питания;

- транспортирование и складское обслуживание;

- арендные и лизинговые операции.

Таблица 2.1 Анализ розничного товарооборота организации по общему объему

Кварталы	Товарооборот за 2009г. тыс.руб.	Выполнение в %
	Расчетный план	Фактический план
	Сумма тыс.руб.	Удельный вес	Сумма тыс.руб.	Удельный вес
1 кв.	1610,7	20	1788,9	20,5	102,5
2 кв.	2060,9	24	2000,3	22	91,6
3 кв.	2238,1	26	2374,8	27	103,8
4 кв	2536,1	30	2538,1	29	96,6
ИТОГО:	8445,9	100%	8702,2	100%	100%

При анализе структуры товарооборота (см.табл.1) во втором и четвертом квартале по сравнению с первым и третьим в суммовом выражении произошло снижение продаж по всем товарным группам. Положительная же динамика доходов общества от розничной торговли в некоторых месяцах свидетельствует об устойчивом положении эмитента на рынке, не смотря на бурный рост числа торговых точек конкурентов.

Таблица 2.2 Анализ валового дохода

№ п/п	Показатели	Расчетный план	Фактическое выполнение	Отклонение
1	Товарооборот в тыс.руб.	8445,9	8702,2	256,3
2	Валовой доход в тыс.руб.	2657,8	1977,5	-680,3
3	Уровень валового дохода, в %	31,4	22,7	-8,7

Таким образом, изменение состава и структуры товарооборота оказывает влияние на уровень валового дохода (см.табл.2). Если происходят изменения в составе товарооборота, т.е. меняется доля розничных и оптовых продаж в общем объеме продаж, то изменяется и уровень валового дохода. Это связано с тем, что уровень наценок в розничной торговле значительно выше, чем в оптовой. В данной организации наблюдается рост товарооборота, что приводит к росту валового дохода.

Таблица 2.3 Анализ эффективности использования основных средств

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Темп роста
1. Товарообарачиваемость в тыс.руб.	7518,1	8445,9	112,3
2. Среднегодовая стоимость основных средств, в тыс.руб.	2091	2049	97,99
3. Балансовая прибыль, в тыс.руб.	1271	1001	78,7
4. Численность работников, чел	5	6	1
5. Фондоотдача, тыс.руб.	3,38	2,45	72,4
6. Фондоемкость, тыс.руб.	0,4	0,29	72,5
7. Фондовооруженность, тыс.руб.	403,8	341,5	84,5

Основные средства (часто называемые в экономической литературе и на практике основными фондами) являются одним из важнейших факторов производства, рассмотрим их анализ эффективности (см.табл.3).

Балансовая прибыль в отчетном годе уменьшилась, а численность работников больше. Конечная эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности. Финансовая положение организации, его платежеспособность и ликвидность находятся в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Рост неплатежей затрудняет ритмичную деятельность организации и ведет к увеличению дебиторской задолженности. Для этого нужно эффективно использовать оборотные средства.

Главным фактором успешной деятельности организации является правильный выбор предлагаемых ей товаров, т.е. сферы ее деятельности.

На основе моих наблюдений за потоком покупателей, в день посещает около четырех сот покупателей, наглядно можно построить диаграмму по возрастным категориям:

Рис. 2.2 Возрастная диаграмма потока покупателей в магазине «Весна», ул. Уфимская, 15

Преимущества по привлечению покупателей:

- график работы с 8.00 до 22.00ч.;

- без перерыва и выходных;

- низкие цены на товары;

- широкий ассортимент продукции;

- 3 % скидки пенсионерам, при предъявлении пенсионного удостоверения;

- 3 % скидки для студентов СИБГУ, при предъявлении студенческого билета;

- 3-х % дисконтная карта выдается покупателю, сделавший покупку на 1000 руб. и более.

Дисконтные карта, как приложение способствует созданию режима социальной лояльности к нуждающимся в социальной поддержке категориям населения со стороны предприятий торговли и обслуживания. ООО «Весна» готовы принять участие в проекте «Социальная карта Башкортостана», проводимая Администрацией г. Сибай. Продукция предприятий, которых пользуется широким спросом в городе.

2.2 Социально-психологический климат коллектива как одна из основ эффективной деятельности организации

Организация ООО «Весна» обладает своей спецификой, как по своему характеру, так и по взаимодействию сотрудников, следовательно из этого исходит формирование социально-психологического климата коллектива. Механизмы взаимодействия сотрудников характеризуют методы управления организацией.

Экономические методы управления, базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже непроизводственной) деятельности. В отличии от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.

К экономическим методам управления, применяемые на уровне рассматриваемой организации относятся:

- система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

- система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

- система стимулирования деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности ООО «Весна» и повышение качества ее продукции.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжения, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих организаций.

Распорядительные методы формируются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Применяемые в ООО «Весна» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.

Моральная трудовая мотивация в ООО «Весна», которая влияет на эффективную деятельность организации. В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей предприятия, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе организации. Из представленных факторов в настоящее время в ООО «Весна» применяются только следующие: публичные поощрение, возможность должностного продвижения, высокая обеспеченность техникой, соответствие работы личным способностям.

Взаимоотношения сотрудников ООО «Весна», это система реальных связей, возникающих и развивающихся в процессе совместной деятельности и выражающихся в форме непосредственного или опосредованного общения. В основе взаимоотношений лежат:

1) совместная деятельность сотрудников, направленная на достижение одних целей;

2) взаимовлияние сотрудников друг на друга.

Ведущая роль в организации ООО «Весна» деятельность принадлежит руководителю. Осуществляющий подбор персонала, применяя закрытую кадровую стратегию (см. приложение 1), за счет внутренних источников комплектования кадров (переквалификация, повышение по должности и т.п.), в редких случаях применяет открытую стратегию, основанную на внешних источниках (рекламы, баннеры и т.п.).

Торговый персонал «Весны» состоит из дипломированных и хорошо подготовленных специалистов. Постоянно стараются повышать квалификацию своих сотрудников, отправляя их по программе обмена опытом в Уфу, Орск, Магнитогорск и другие города.

Помимо розничной торговли, предприятие успешно открыло направление - по производство хлебобулочных изделий, в апреле 2009 года. Хлебопекарня в здании по ул. Крупской. Было закуплено современное оборудование, приглашены опытные специалисты из г. Магнитогорска, досконально изучена технология выпечки кондитерских изделий. Здесь используется «своя» мука, с Сибайского элеватора. В ассортименте 15 наименований хлебобулочных изделий и 6 кондитерских изделий.

Затем спустя год, в феврале 2010 года было запущено производство хлебопекарни по улице Уфимская, 15. На сегодняшний день, главным поставщиком хлебобулочных изделий для торговых точек магазина является, учредители ООО «Весна», Замесиной Т.Н - хлебопекарня «Уфимская» и «Крупская». Выпускают сертифицированную продукцию, соответственно требованиям ГОСТа.

Хлебопекарня, работают круглосуточно и запущена на полную мощность. В коллектив набрали в основном молодежь, обучив пекарному делу. Созданы дополнительные рабочие места, что немаловажно на сегодняшний день.

Структурными элементами взаимоотношений сотрудников являются:

- познавательные знания необходимые руководителю для того чтобы он мог определить свое отношение к подчиненным;

- эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания руководителя являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного;

- мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным реакциям в системе взаимодействия с подчиненными;

- исполнительные элементы - навыки и умения общаться осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы руководителя. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. В современных условиях, когда обязанности и ответственность руководителей по управлению организацией резко возросли, им часто будет не только трудно, но и невозможно одним справиться со всеми вопросами управления. Это привело руководителя к расширению полномочий заместителей, разумно сочетать принцип единоначалия с коллегиальностью, использовать при принятии решений ценные идеи, предложения, которые могут быть высказаны руководителями подразделений, равного, как и самими подчиненными.

Созданию психологически благоприятного климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями мелких подразделений как своей работы и места в коллективе, так и коллег-подчиненных. Это во многом зависит от умения руководителя и соответствующих начальников своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Барьером на пути эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными могут выступать не только трудности коммуникативного порядка, но и неадекватно выбранные средства организации совместной деятельности.

Таковыми могут быть:

- неверно составленная иерархия целей деятельности по выполнению задач;

- нерациональное распределение функций между исполнителями;

- плохо организованный контроль за достижением промежуточных целей;

- отсутствие гибкого реагирования на изменение ситуации совместной деятельности путем выдвижения новых задач, указания новых средств для их решения;

- несоответствия стиля управления целям и содержанию совместной деятельности.

Культура взаимоотношений сотрудников - это степень усвоения и реализации в их практическом поведении, повседневном общении, политических, правовых, нравственных, эстетических и других требований общества.

Процесс фоpмиpования взаимоотношений в коммерческой среде происходит в соответствии с требованиями общих принципов, получивших название кодексов. Основными из них являются: честность, этичность, ответственность, внимание к клиенту, желание достигать результатов, способность к работе в команде, высокое качество работы, эффективность.

Уровень взаимоотношений зависит во многом от сотрудников, которые, с одной стороны, являются руководителями, а значит должны правильно организовывать взаимоотношения со своими подчиненными, с другой стороны, подчиненными, а значит, должны правильно строить свои взаимоотношения с начальниками-руководителями своих магазинов.

Соблюдение принципов во взаимоотношениях сотрудников фоpмиpует принципиальность руководителя. Весь коллектив, каждый отдельно взятый сотрудник, должен быть убеждён, что руководитель организации, наряду с личными интересами ставит и общие интересы, интересы сотрудников. Если он справедлив, не допускает послаблений в требованиях к отдельно взятым сотрудникам, ровен и равен в общении с ними, исключает попытки лести, заискивания, подхалимства, то и сотрудники чувствуют себя уверенно и надёжно в коллективе.

В основе регулирования взаимоотношений в любом организованном коллективе лежат не только мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В качестве pегулятоpа взаимоотношений выступают также законы, уставы, кодексы организации, приказы руководителей.

Диагностический инструментарий и этапы исследования:

- изучение управленческих и лидерских способностей у руководящего состава;

- исследование стилей управления руководящего состава;

- исследование социально-психологического климата в коммерческой организации;

- проведение сравнительного анализа полученных результатов исследования;

- подведение итогов по данной работе, разработка рекомендаций.

Изучив теоретический материал, мы пришли к выводу, что на социально-психологический климат в организации могут влиять профессиональные способности коллектива. Руководитель, обладая определенным уровнем этих способностей, может правильно выстроить свои взаимоотношения с подчиненными, направить деятельность коллектива на достижение высокого уровня жизнедеятельности организации. Все это может отразиться на уровне развития социально-психологического климата и на взаимоотношениях между людьми, работающих в этой организации.

ООО «Весна» является объектом для рассмотрения темы дипломной работы, в исследовании тестовой методики приняли участие следующий состав участников (респондентов):

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Товаровед

Отдел кадров

Операторы

Кассиры

Продавецы-консультанты

Заведующая складом

Торговый агент ООО «Сантэк».

Исходя из этого, исследуем организацию ООО «Весна» на методических разработках:

1) Тестовая методика «Оценка стиля управления» (см. приложение 4).

Цель - при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 - 7); средней (8 - 13); высокой (14 - 20).

В данной организации «Весна», оценки минимальны по всем трем показателям, стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На мой взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Высокая оценка (14-20) у троих человек: директора - 17; заместителя директора- 16; торгового агента «Сантэк» - 16. Наличие этой оценки отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе. На протяжении всего исследования эти испытуемые показывают высокие профессиональные и управленческие способности, о чем говорят результаты тестирования.

2) Тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» (см. приложение 5).

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Для индивидуальной характеристики руководителя подчиненным были предложены 30 утверждений, которые указывают на то, каким должен быть идеальный руководитель. Необходимо по шести бальной шкале оценить своего руководителя, ставя ту оценку, которая на их взгляд более всего подходит для руководителя (от 1 до 6 баллов), а также ставить ту оценку, каким бы хотели видеть руководителя в идеале.

Каждый ответ оценивался в один балл. Для данной тестовой работе, интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого.

Таким образом, тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» результаты исследования показывают, что успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

При анализе результатов тестирования «Руководитель глазами подчиненных», где оценку директору ООО «Весна», как их непосредственному начальнику, давали сами подчиненные выявилось, что подчиненные высоко оценили его умение руководить, регулировать взаимоотношения между людьми, умение разрешать возникающие производственные конфликты, умение планировать свою работу, умение создавать трудовую атмосферу показывая на это личном примере. Оценили его личностные качества, которые особенно ценятся в любом коллективе - это умение держать слово, требовательность не только к себе, но и к окружающим, уравновешенность в любых ситуациях, находчивость и трудолюбие. Низкие параметры оценок получили такие качества, которые говорят в пользу этого руководителя - это не использование своего служебного положения в своих личных целях. Сравнивая результаты оценок, данные коллективом своему руководителю, с самооценкой своей руководящей деятельности самого директора выявилось, что он достаточно самокритичен и адекватен по отношению к самому себе.

В основе регулирования взаимоотношений в любой организации лежат мораль, нравственность, сложившиеся традиции и обычаи. В целом, подчиненные оценили своего руководителя, максимально приблизив его к своему идеальному представлению о том, каким должен быть, по их мнению, руководитель организации.

3) Тестовая методика «Социально-психологическая самоаттестация группы как коллектива».

В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены магазина. Каждому из сотрудников дается опросный лист, содержащий 75 суждений. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива.

Суждения характеризуют наиболее важные поведения и отношения, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.

Исходя из теста, в основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвует большинство сотрудников ООО «ВЕСНА». Оценка производится по таким шкалам, как:

1) ответственность - отношения членов группы к совместной работе, к целям и задачам, которые стоят перед группой;

2) коллективизм - стремление сообща решать все вопросы, сохраняя и укрепляя группу как целое, препятствуя ее разрушению;

3) сплоченность - единство мнений членов группы по самым важным для нее вопросам, а также единство действий в самых существенных жизненных ситуациях;

4) контактность - взаимная общительность, личные, эмоционально-непосредственные отношения между членами группы;

5) открытость - отношения членов группы к другим группам или к новым участникам своей группы;

6) организованность - способность к быстрому созданию и изменению организационной структуры деловых взаимоотношений, необходимых для эффективной групповой работы;

7) информированность - доступность всем членам группы наиболее важной информации о состоянии дел в ней и о каждом члене группы.

О группе, результаты исследования по методике, можно сказать следующее, что общий уровень ее развития как коллектива характеризуется величиной 3,3 балла - средний.

Самая высокая оценка по шкале информированность - 4,26, что говорит о и умении руководящего состава организовывать деятельность своих сотрудников, доводить до них приказы и инструкции вышестоящего руководства для быстрого выполнения поставленных перед коллективом задач. Оценки по шкалам: ответственность - 3,36; коллективизм - 3,3; контактность - 2,81; открытость - 3,22; организованность - 3,67 показывают хорошую слаженность в этом коллективе. Созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствует объективная оценка руководителями как своей работы и места в коллективе, так и сотрудников. Это во многом зависит от умения директора и операторов магазина своевременно увидеть недостатки в их работе, аргументированности и глубины критических замечаний, прямоты и доброжелательности критики.

Обобщая результаты исследования у руководящего состава профессиональных способностей, указывает на то, что руководство умело использует свои качества для успешной жизнедеятельности организации, руководствуясь не только приказами, зная, что их подчиненные беспрекословно должны их исполнять, а учитывают человеческий фактор, личностные особенности каждого подчиненного. Их умение и навыки в организационной работе с людьми способствуют благоприятной атмосфере в коллективе. Низкая оценка по шкале сплоченность - 2,75, поставленная группой, говорит, прежде всего, о текучести кадров в данной организации. Из-за быстрых перестановок и замен сотрудников, связанных с их уходами из организации люди не успевают узнать друг друга, поэтому не достаточно сплоченны, в основном частые увольнения продавцов-консультантов и также, смена сотрудников магазина по торговому залу (2 дня рабочие, 2 дня отдых).

4) Тестовая методика «Оценка социально-психологического климата коллектива».

Психологический климат - серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока - это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдала, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе.

Оценки: 3 - свойство проявляется в группе всегда; 2 - свойство проявляется в большинстве случаев; 1 - свойство проявляется нередко; 0 - проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

В таблице 2.5. показана обработка результатов исследования по этой методике. В колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В - отрицательных. По формуле данной в методической разработке подсчитаны баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен, о чем и говорят наши результаты исследования, где оценка, данная коллективом - 31.



Таблица 2.4 Тестовая методика «Оценка социально-психологического климата коллектива»

Участники	Свойство А	Свойство В	С
Генеральный директор	38	2	36
Зам.генерального директора	26	0	26
Начальник отдела продаж	32	1	31
Сумма			93
Средний балл			31

Структурными элементами взаимоотношений являются: познавательные знания необходимые руководящему составу для того чтобы они могли определить свое отношение к подчиненным; эмоционально-оценочные чувства и непосредственно эмоциональные переживания являющиеся реакцией на действие того или иного подчиненного; мотивационные элементы выполняют роль побудителей к определенным поступкам в системе взаимодействия с подчиненными; исполнительные элементы - навыки и умения общаться осуществлять эффективное влияние на подчиненных.

Установлению деловых отношений также способствует учет стилевых особенностей работы начальников отделов. Единоначалие не исключает, когда нужно, коллективности в работе, использовании мнений и советов своих подчиненных. Осознание управленческим состав этой организации причин и закономерностей своего поведения помогает радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих лидерских и управленческих способностей, выявленных у большинства в ходе нашего исследования, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителей более свободными, а их деятельность более успешной. Следовательно, лидерские и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых они побуждают сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей, и контролируют результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя и его заместителей, их умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Соответственно, обобщая результаты тестирования, направленные на исследование профессионального управления у руководящего состава, можно сказать, что основной состав руководства имеет деловые и управленческие способности, правильно организовывает свою работу с подчиненными. В целом руководящий состав, связанный с непосредственным взаимодействием со своими подчиненными выбрал единолично-демократический и авторитарно-единоличный стиль управления, что также обосновывается особенностями их профессиональной деятельности. Практически все руководители отдельных подразделений и непосредственный руководитель организации правильно подбирают стиль руководства используя при этом наличие своих лидерских качеств и способности управлять людьми в зависимости от определенной обстановки и ситуации.

Выводы исследования:

Экспериментальное исследование по выявлению взаимосвязи профессионального общения и социально-психологического климата на примере организации ООО «Весна» позволило получить следующие выводы.

Коллектив ООО «Весна» - директор, заместитель директора, заведующий складского хозяйства, операторы торговых точек, у них сильно выраженная степень профессионализма и умение высокоэффективно использовать это в своей управленческой деятельности. Обладают хорошими задатками, чтобы эффективно влиять на окружающих, изменять их мнения, соответствовать им, управлять ими. Во взаимоотношениях с людьми чувствуют себя вполне уверенно. Чувствуют в себе потребность что-то делать для окружающих, руководить ими, указывать им на ошибки, учить их, чтобы побуждать в них интерес к внешнему миру. Тех, кто не разделяет их принципы, способны убеждать без особых церемоний, и умеют это делать. Ищут острые ситуации, стремятся к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как им мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Коллектив ООО «Весна» в основном использует авторитарно-демократический стиль управления. В силу специфики своей работы умеют правильно использовать и остальные стили, в зависимости от сложившихся ситуаций и от решения поставленных задач. Отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.

Проводя анализ исследования социально-психологического климата и уровня его развития можно сказать, что в целом, общий уровень развития как коллектива характеризуется величиной 3,5 балла - средний. Анализ результатов по методике на выявление оценки социально-психологического климата в данной организации показал наличие благоприятного настроя. Соотнося полученные результаты исследования можно проследить взаимосвязь выявленных стилей управления с психологическим климатом в организации.

Большинство участников оценили его положительно. Практически все участники подчеркнули свою удовлетворенность оплатой труда. В ООО «Весна» метод оплаты труда применяется - сдельно-премиальный, так как помимо твердых окладов, работникам в порядке стимулирования выплачиваются премии, обычно соотносимые с прибылью предприятия.

Метод экспертных оценок, в котором принимали участие владельцы бизнеса и начальник отдела продаж, также оценили климат в данной организации как благоприятный.

Подводя итог дипломной работы, можно сказать, что выявленные профессиональные и управленческие показатели у руководящего состава в контексте с преимущественно авторитарно-демократическим стилем управления повлияли на положительную оценку социально-психологическому климату в этой организации.



Заключение

Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия способов управления, применение своих профессиональных и управленческих способностей, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делает руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Следовательно, деловые и управленческие способности связаны с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к творческому выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты их работы. Тем самым эти способности могут служить характеристикой качества деятельности руководителя, его умению обеспечить эффективное управление, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Наличие обоснованных профессиональных способностей создают предпосылки к формированию определенного социально-психологического климата в коллективе. Одной из проблем психологии управления являются профессиональные способности, стиль руководства и их влияние на социально-психологический климат в коллективе.

При изучении менеджмента и психологической литературы по данной теме, можно сделать вывод, что:

- от профессиональных способностей руководителя зависит влияние на взаимоотношения в коллективе, на умение руководить людьми, решать всевозможные конфликтные ситуации, правильно планировать работу коллектива и решать поставленные перед ним задачи;

- стиль руководства - характеристика строго индивидуальная, его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

- стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

- накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже зависит от управленческих способностей руководителя.

- социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

В ходе исследования было выявлено, что руководитель и его заместители, в основном, используют авторитарно-демократический стиль управления. А так же, отвечая на главный вопрос, поставленный перед нашей работой - определить наличие взаимосвязи стиля управления руководителей и социально-психологического климата в ООО «Весна» доказано, что умение сочетать различные стили управления, умение организовывать, заинтересовывать и вести за собой людей, присутствует у основного числа руководящего состава, а в частности у директора, о чем свидетельствуют результаты теста «Руководитель глазами подчиненных», где его оценили как хорошего организатора и профессионала. Знание своей профессии, осознание своей роли, желание передать свои знания своим подчиненным является главным показателем. Но еще не со всеми подчиненными выстроены правильные взаимоотношения. Как отмечают сотрудники организации, у основного руководящего состава есть все необходимые управленческие способности для того, чтобы быть успешными руководителями. Надо только работать над собой, прислушиваться к мнениям сотрудников. Ведь стиль руководства, проявление своих профессиональных способностей и социально-психологический климат в коллективе это неразделимые части одного целого. И если руководитель будет сотрудничать со своими подчиненными, а не противостоять им, то и атмосфера в коллективе будет доброжелательная, располагающая к совместной деятельности и сотрудничеству. Учитывая все вышесказанное и оценку своего социально-психологического климата подчиненными, можно сказать, что наличие профессиональных способностей у руководящего состава повлияли на благоприятный настрой этой организации.

Таким образом, стиль руководства и личностные качества руководителя и подчиненных определяют психологический климат в коллективе.

Рекомендации для руководителя.

Изучить всевозможные стили руководства и стараться применять их в зависимости от конкретной ситуации.

1) Стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые позитивные детали и приветствовать их публично.

2) Создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.

3) Оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4) Быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5) Не пренебрегать компромиссами, уступками.

6) Стараться обращаться к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их мнение.

7) Овладевать техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8) Соблюдать этику деловых отношений.

9) Быть терпимым к чужому мнению, уважать право на свою точку зрения.

10) Не вести «закулисные игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по возможности не привлекая третьих лиц.

11) Быть требовательным, в первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12) Активно интересоваться и принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13) Уважать право каждого на личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14) Предлагать свою поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.



Список используемой литературы:

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник./Г.М. Андреева; - М.: Инфра-М, 2009 - 384 стр.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.; - М., Юнити, 2010 - 560 стр.

3. Бандурка, А. М. Психология управления. / по ред. А. М. Бандурка, С. П. Бочарова; - Харьков: "Фортуна-пресс", 2010 - 342 стр.

4. Бодалев, А.А. Психология личности: учебник./А.А. Бодалев; - М.: ЮНИТИ, 2009 - 254 стр.

5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./В.Р. Веснин; - М.: Юрист, 2010- 300 стр.

6. Глумаков, В.Н. Организационное поведение.: учеб. пособие./В.Н. Глумаков; - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2009 - 267 стр.

7. Дафт, Р.Л. Менеджмент./Р.Л. Дафт; - СПб.: Питер, 2010 - 217 стр.

8. Жданов, О. Социально-психологический климат в коллективе./О. Жданов; HR-портал: сообщество профессионалов. - 2011 - 354 стр.

9. Забродин, Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами./Ю.М. Забродин; - М.: Финстатинформ, 2009 - 287 стр.

10. Машков, В. Н. Психология управления: учебное пособие 2-ое издание./В.Н. Машков; - СПб., 2009 - 274 стр.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; - М.: Дело, 2007 - 454 стр.

12. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение./Е.Г. Молл; - М.: Финансы и статистика, 2009 - 365 стр.

13. Парыгин, Б.Д. Социальная психология: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп./Б.Д. Парыгин; - СПб.: 2007 - 375 стр.

14. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2009 - 231 стр.

15. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001 - 436 стр.

16. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2009 - 532 стр.

17. Драчева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов - 11-е изд., стер. - М.: Академия, 2010 - 288 стр.

18. Морозов А. В. Управленческая психология/ Учебное пособие для студентов. - 2-е издание. - М.: Академический Проект; Трикста, 2009 - 367 стр.

19. Огарков А.А. Управление организацией/ учебник. - М.: Эксмо, 2010 - 352 стр.

20. Основы теории управления/ учебное пособие Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2009 - 241 стр.

21. Розанова В. А. Психология управления/ Учебное пособие, 3-изд., перераб. и доп.. - М., 2006 - 354 стр.

22. Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология/Учебное пособие. А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. - М.: Аспект Пресс, 2009 - 487 стр.

23. Вечер Л.С. Поведение руководителя/Практическое пособие. "Новое издание". - Минск, 2010г. - 157 стр.

24. Герчикова И. Н. Менеджмент/учебное пособие. - М.: 2009г. - 514 стр.

25. Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства/ - Социол.-политологический журнал. - 2010, №7. - 99 стр.



Приложение 1

Закрытая стратегия в организации ООО «Весна».

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия



Приложение 2

Сравнительная характеристика трех стилей управления.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера - вне группы.	Дела в группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя - решающий.
Демократический стиль: Распоряжения и запреты - с советами. Позиция лидера - внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль: Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.



Приложение 3

Основные параметры трех стилей управления.

Объект сравнения	Стили управления
	авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	----
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации



Приложение 4

Тест «Оценка стиля управления».

Предлагается в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, отношений, привычек, склонностей. Если утверждение соответствует вашему поведению и отношению к людям, то поставьте знак «+», если не соответствует «-». Если вы никогда не сталкиваетесь с некоторыми из этих ситуаций, постарайтесь представить, как бы вы себя повели в них.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

...