Признаки стратегического управления на примере ООО "Доминанта"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное (частное) образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Сахалинский институт экономики, права и информатики»

(НЧОУ ВПО ЮСИЭПиИ)

Кафедра менеджмента, экономики и финансов

ПРИЗНАКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДОМИНАНТА»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

специальности 080507 «Менеджмент организации»

Студент гр. М-41

Ли Владислав Покунович

г. Южно-Сахалинск



Оглавление

Введение

1.Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие и значение стратегического управления

1.2 Достоинства и недостатки использования стратегического управления

1.3 Показатели отсутствия в организации стратегического управления

2.Анализ элементов стратегического управления в ООО «Доминанта»

2.1Организационно - экономическая характеристика ООО «Доминанта»

2.2Исследование стратегического управления в ООО «Доминанта»

2.3Оценка эффективности стратегического управления в ООО «Доминанта»

2.4Рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ООО «Доминанта»

Заключение

Библиографический список

Приложение А



Введение

управление стратегический организация

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что управление постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Причина такого явления корениться в том, что стратегическое управление должно обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.

Актуальность выбранной автором темы, несомненно, велика. В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления.

Целью написания данной курсовой работы является изучение признаков стратегического управления на предприятии. Данная цель может быть достигнута путем решения следующих задач:

Изучить понятие и значение стратегического управления.

Определить достоинства и недостатки использования стратегического управления.

Изучить показатели отсутствия в организации стратегического управления.

Проанализировать элементы стратегического управления на примере ООО «Доминанта».

Предложить рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ООО «Доминанта».

Объектом данной курсовой работы является ООО «Доминанта» как организация, в которой присутствуют элементы стратегического управления, а предметом являются признаки стратегического управления в ООО «Доминанта».

Структура данной курсовой работы состоит из введения, трех частей, заключения библиографического списка и приложения. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель исследования и основные задачи, определяется предмет и объект исследования. В первой части курсовой работы раскрываются теоретические основы стратегического управления. Во второй части представлен анализ элементов стратегического управления на примере ООО «Доминанта». В третей части представлены рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ООО «Доминанта».

Заключение раскрывает сущность работы и делает выводы о том, были ли достигнуты цель и задачи данной курсовой работы.

управление стратегический организация



1.Теоретические основы стратегического управления

1.1Понятие и значение стратегического управления

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

преодоление кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

обеспечение жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

создание условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического управления являются:

предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления;

ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности;

учет при формировании и выборе стратегии особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступают проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению. Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются. Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, инновационные системы, постоянные структурные перестройки.

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними. Поэтому стратегическое управление , где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, издательство «Проспект», 2006. - С. 8..

Объектами стратегического управления могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т.д.

Субъектом стратегического управления является руководство организации, но это не единственный субъект стратегического управления. Для стратегического управления во многих современных организациях обязательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете преподаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализации стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принимать участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего членов самой организации Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для студентов ВУЗов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - С. 10..

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развиваться данная корпорация;

стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций.

В каждой организации могут существовать различного рода функциональные (специальные) стратегии: финансовая, кадровая, маркетинговая и прочие.

Точно также можно рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Могут существовать мировые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню.

Стратегия развития страны в целом может формироваться как относительно самостоятельный инструмент управления, в то же время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов). Стратегия развития региона точно также может существовать как относительно самостоятельный инструмент регионального управления, в то же время учитывать основные положения стратегии развития страны. Стратегия развития региона, в свою очередь, может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований, в том числе городов.

На каждом уровне (страна, регион, город) может быть сформирована и реализована функциональная стратегия, которая определяет ту или иную сторону развития данного объекта управления. Так, например, можно на всех уровнях рассматривать экологическую стратегию, миграционную стратегию, стратегию в сфере занятости, инновационную стратегию и т.д. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 15.

В чем состоит значение стратегического управления? Можно указать на несколько моментов:

Стратегическое управление позволяет перейти к новой парадигме управления. Каждая фирма должна знать, в каком направлении идти, развиваться. Сегодня можно говорить о том, что происходит смена парадигмы управления. Долгое время считалось, что основная задача любой компании состоит в сохранении. Поэтому старую парадигму управления можно выразить тезисом: сначала сохранение, потом развитие, то есть развитие рассматривалось как второстепенный фактор. Но в современных условиях, когда на первое место выходит задача приспособления компании к внешней среде, происходит переосмысление существовавшей ранее парадигмы. Дело в том, что если все время заниматься самосохранением, не обращать внимания на происходящие изменения, то происходит саморазрушение. В этих условиях определяющим моментом становится развитие. Поэтому современную парадигму управления можно выразить следующим образом: сохранение посредством развития. Именно на это и направлена стратегия.

Стратегическое управление позволяет более грамотно осуществлять текущее управление. Имея стратегию, предприятие осуществляет действия в каждый данный момент таким образом, чтобы достигнуть желаемых целей в будущем. Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут часто к бесцельной растрате имеющихся ресурсов Фальцман В.К., Крылатых Э.Н. Интенсивный курс МВА: учебное пособие / В.К. Фальцман, Э.Н. Крылатых. - М.: ИНФРА_М, 2011. - электронный учебник..

1.2Достоинства и недостатки использования стратегического управления

В условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им адаптироваться к изменениям, происходящим в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для студентов ВУЗов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. .

В настоящее время не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «Что мы стараемся делать и чего добиваемся?».

Необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции.

Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты.

Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин. - М.: ИНФРА-М, 1996..

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. В целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. - М.: ИНФРА-М, 2003..

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией http://www.be5.biz/economika1/r2010/01712.htm - Стратегическое управление: преимущества и недостатки..

Из всего вышесказанного, следует, что стратегическое управление - это, конечно, благо для современной организации, но в то же время следует изучить имеющийся опыт, взвесить все за и против, прежде чем определять стратегию развития и составлять стратегические планы.

1.3 Показатели отсутствия в организации стратегического управления

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:

организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить http://vsempomogu.ru/economika/stratmenegment/806-4.html - Стратегический менеджмент (лекции)..

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, то есть при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки http://www.center-yf/ru/data/Menedzheru/Strategicheskoe-upravlenie.php - Стратегическое управление..

Отсутствие разработанной стратегии и стратегического управления не позволит организации конкурировать на рынке, так как рыночные отношения постоянно меняются и в них устанавливаются новые условия. Если организация планирует конкурировать и становиться лучшей, то разработать «правильную» стратегию необходимо обязательно.



2.Анализ элементов стратегического управления в ООО «Доминанта»

2.1Организационно - экономическая характеристика ООО «Доминанта»

Общество с ограниченной ответственностью «Доминанта» (далее - ООО «Доминанта») было основано в 2008 году. Деятельность ООО «Доминанта» направлена на предоставление профессиональных услуг на рынке недвижимости первичного рынка жилья, коммерческой недвижимости г. Южно-Сахалинска, а также реализацию собственных девелоперских проектов.

За период деятельности с 2008 по 2012 годы компанией были реализованы проекты совокупной площадью 17000 (семнадцать тысяч) квадратных метров. Маркетинговая стратегия компании основывается на постоянном мониторинге областного рыка жилья. В первую очередь определяются все предложения на рынке, то есть сначала выявляются основные участники рынка (целевые клиенты компании) - девелоперы (застройщики), которые либо ведут строительство недвижимости, либо управляют уже построенными объектами недвижимости, потом исследуются непосредственно сами объекты недвижимости (новостройки, коммерческая недвижимость), а далее конкуренты по реализации (продаже) этих объектов. Касательно целевых клиентов ООО «Доминанта» исследуется их история и масштабы деятельности, структура предприятия, количество и объемы объектов недвижимости. Что касается самих объектов строительства, то конечно, определяется месторасположение объекта, стадия строительства, ценовая политика, сроки сдачи объекта, этажность, проект поэтажной планировки объекта. После проводится анализ конкурентов в сфере риэлтерского бизнеса, на предмет условий предоставления их услуг девелоперам (застройщикам).

Маркетинговая стратегия в отношении клиентов следующая: Выявляются потребности покупателей (потенциальных клиентов), то есть определяются параметры недвижимости, которые наиболее пользуются спросом у населения области, отдельно по сегментам рынка недвижимости (первичный рынок жилья или коммерческая недвижимость).

Успех ООО «Доминанта» основывается на прямых продажах, на эффективной рекламной кампании. Для проведения успешной рекламной кампании и привлечения клиентов к покупке нужно понимать, какие медиа, для какого сегмента недвижимости работают наиболее эффективно. Например, для первичного рынка жилья ООО «Доминанта» пользуется рекламой в печатных средствах массовой информации (далее - СМИ), интернете и широко используется реклама методом «из уст в уста». Очень эффективно размещать PR-статьи о застройщиках, в виде интервью с руководством строительной компании, также сотрудники ООО «Доминанта» регулярно используют модульную рекламу объекта недвижимости, где размещена обобщенная информация об объекте. В ходе анализа установлено, основным источником о деятельности и продуктах компании является Интернет www.an-dominanta.com/page/22 - История ООО «Доминанта»..

Организационная структура фирмы в данный момент является достаточно простой и по типу относится к линейно-функциональной :

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Доминанта».

Возглавляет фирму Генеральный директор - один из учредителей. Ему подчиняются директора каждого из отделений - всего четыре человека. У каждого директора в подчинении весь коллектив риелторов его подразделения, при этом, среди них есть некоторая иерархия. Главным заместителем директора в каждом отделении является старший риелтор. Это скорее неформальное звание, так как дополнительная оплата такому сотруднику не предусмотрена. Однако старший риелтор обычно является наиболее опытным из сотрудников, что подтверждается количеством сделок, заключенных им в месяц. Итак, в подчинении у директора находятся риелторы, некоторые из которых имеют в подчинении риелторов-стажеров. Риелтор-стажер - это новичок в данной отрасли, который помогает действующему риелтору и одновременно обучается у него. Кроме того, в ООО «Доминанта» есть бухгалтер и привлекаемый на неполный рабочий день юрист-консультант. Таким образом, аппарат управления состоит из пяти человек: генеральный директор, директора отделений и бухгалтер, а штат риелторов ООО «Доминанта» составляет 45 человек. Итого в ООО «Доминанта» количество сотрудников составляет 50 человек.

Работа с клиентами, кроме гарантий безопасности и законности, построена на индивидуальном подходе к каждому клиенту, для повторно обратившихся клиентов используется система скидок в размере 5% от стоимости услуг ООО «Доминанта». Стоимость услуг выражается также в процентах от суммы договора. Так, для купли-продажи это 5% от суммы сделки, а для случая аренды - 35-50% от месячной оплаты за аренду. Консультации клиентам и только обратившимся субъектам, не являющимся клиентами, предоставляется бесплатно Устав ООО «Доминанта» от 23.09.2008 г. (утвержденный на общем собрании и зарегистрированный в МРИ ФНС России № 1 по Сахалинской области)..

Таким образом, ООО «Доминанта» представляет собой типовое молодое предприятие данной отрасли, относительно быстро развивающееся. С начала деятельности на рынке недвижимости города Южно-Сахалинска, ООО «Доминанта» открыло головной офис и еще два филиала в престижных и активных, с точки зрения развитой конъюнктуры, районах города. Это довольно неплохой показатель за пять лет, особенно, если учесть, что этот рынок давно освоен и конкуренция на нем довольно жесткая.

2.2Исследование стратегического управления в ООО «Доминанта»

Стратегическое управление в ООО «Доминанта» начало развиваться с самого начала создания фирмы. Результаты такого управления можно отследить по социально-экономическим показателям, которые будут описаны ниже.

В таблице 1 представлены обобщенные экономические показатели ООО «Доминанта».

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Доминанта» за 2009-2011 г.г.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонения (+,-) / %
				(+,-)	%
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Выручка от продаж, тыс.руб.	4886	2101	2856	-2785	755	-43	13,6
Чистая прибыль, тыс.руб.	997	189	300	-808	101	-18,9	15,9
Коэффициент рентабельности продаж	20%	9	11	-	-	-	-

Анализ динамики экономических показателей за период с 2008 по 2012 годы показывает, что в ООО «Доминанта» стабильно развивается и занимает устойчивое положение на областном рынке недвижимости.

Для оценки финансового состояния ООО «Доминанта» была проведена экспресс-оценка за 2012 год, которая отражена в таблице 2.

Таблица 2 - Экспресс-оценка финансового состояния ООО «Доминанта» за 2012 год, тыс. рублей

Наименование показателя	Показатели	Отклонения (+,-) / %
	на начало	на конец	(ст. 4-ст. 3), руб.	(ст. 4-ст. 3)/ст. 3, %
1	2	3	4	5
Валюта баланса	545	1768	1223	224 %
Выручка от продажи (услуг)	2856	3319	463	16 %
Оборачиваемость активов	5,24	1,88	-3,36	-64 %
Прибыльность (убыток) от продаж	366	431	65	18 %
Рентабельность продаж	0,12	0,13	0,002	1 %
Прибыль (чистая)	300	370	70	23 %
Рентабельность продаж (чистая)	0,11	0,11	0,006	6 %
Краткосрочные обязательства	505	426	-79	-16 %
Дебиторская задолженность	244	146	-98	-40 %
Запасы	-	-
Основные средства	301	301	0	0 %
Среднемесячная выручка	238	277	39	16 %
Средний срок погашения краткосрочных обязательств, мес.	2,12	1,54	-0,58	-27 %

На основе выполненных в таблице 2 расчетов можно сделать вывод, что в целом ООО «Доминанта» устойчиво развивается, темпы роста валюты баланса и выручки существенные, признаков банкротства нет.

Небольшая областная компания смогла занять ведущее место на рынке недвижимости благодаря инструментам стратегического управления, а именно инструментам стратегического планирования. ООО «Доминанта» имеет миссию, стратегические цели и задачи, регулярно проводит мониторинг конкурентной среды.

Миссия ООО «Доминанта» заключается в предоставлении высокопрофессиональных услуг на рынке недвижимости, развивая девелоперскую деятельность, создавая условия, при которых недвижимость обеспечивает достижение желаний клиентов.

Главной целью является повышение конкурентоспособности.

Все сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Доминанта» отражены в таблице 3 (Приложение).

Из матрицы SWOT-анализа видно, что основными стратегическими целями ООО «Доминанта» являются:

в течение 3-5 лет занять 60 % и более доли рынка предоставления услуг связанных с операциями с недвижимостью;

развитие девелоперской деятельности путем успешной и эффективной реализации собственных проектов для повышения капитализации.

Стратегическими задачами ООО «Доминанта» на ближайшее время являются:

занять лидирующие позиции на рынке недвижимости, путем создания и внедрения единой торговой площадки - «Супермаркет недвижимости»;

диверсифицировать деятельность ООО «Доминанта» путем внедрения и развития девелоперской деятельности;

увеличить выручку от продажи услуг и прибыльность ООО «Доминанта»;

постоянное повышение качества и удобства предоставления профессиональных услуг;

постоянное расширение спектра услуги рост объема услуг.

2.3 Оценка эффективности стратегического управления в ООО «Доминанта»

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента на анализируемой фирме, выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ООО «Доминанта» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер т.е. высший управленческий уровень. Именно они являются движущей силой стратегического управления и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на предприятии.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т.е. проведение стратегического анализа.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.

Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае - это повышение конкурентоспособности организации.

Проектирование целей на ООО «Доминанта» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.

После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности административно-управленческого персонала, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ внешней среды ООО «Доминанта», выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы. Этим на фирме также занимаются административно - управленческий персонал. Кроме того, для наиболее объективной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, фирма приглашает экспертную группу и проводит данную оценку по пятибалльной шкале. Результаты анализа оформляются табличным и матричным методом.

Одним из наиболее часто применяемых в ООО «Доминанта» методов анализа является SWOT-анализ, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы.

Затем, выявленные в ходе SWOT-анализа альтернативные стратегии, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и опирающиеся на сильные стороны предприятия, ранжируются, и на основе этого анализа руководством организации выбирается стратегия без использования каких-либо методов.

Весь технологический процесс стратегического управления в ООО «Доминанта» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Технология процесса стратегического управления.

В рамках оценки эффективности процесса управления будем использовать имитационные модели в виде таблиц по элементным подсистемам деятельности организации в области стратегического управления.

Таблица 3 - Модель подсистемы материальных ресурсов.

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	2	3	4	3	5	5	73,3
2. Анализ среды	3	3	5	4	5	3	76,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	3	2	3	4	4	3	63,3
4. Реализация стратегии	4	1	4	2	4	4	63,3
5. Оценка стратегии	2	1	4	4	5	4	66,7
Показатель, %	56,0	40,0	80,0	68,0	92,0	76,0	68,7

Наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов, которые учли в работе влияние многих факторов и дали сравнительно широкий анализ. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям.

Таблица 4 - Модель подсистемы информации и коммуникации.

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	2	1	4	3	3	4	56,7
2. Анализ среды	3	2	4	5	4	3	70,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	1	1	4	3	4	3	53,3
4. Реализация стратегии	1	2	3	5	5	4	66,7
5. Оценка стратегии	3	2	4	4	5	3	70,0
Показатель, %	40,0	32,0	76,0	80,0	84,0	68,0	60,7

Оценка процесса стратегического управления в подсистеме информации и коммуникации показала, что эффективность каждого этапа различна. Наиболее высокий балл получил этап анализа среды а также этап оценки стратегии. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии.

Таблица 5 - Модель подсистемы структуры и культуры

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	3	1	5	5	4	4	73,3
2. Анализ среды	3	1	5	5	5	5	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	2	4	3	3	4	40,0
4. Реализация стратегии	3	2	5	5	5	5	83,3
5. Оценка стратегии	1	1	4	5	4	4	63,3
Показатель, %	48,0	28,0	92,0	84,0	88,0	72,0	72

В модели подсистемы структуры и культуры наиболее высокий балл получил этап реализации стратегии. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии вследствие вышеуказанных причин.

Таблица 6 - Модель подсистемы финансов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	4	3	4	5	5	4	83,3
2. Анализ среды	4	3	5	5	4	5	86,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	2	4	4	3	4	63,3
4. Реализация стратегии	4	3	5	5	4	5	86,6
5. Оценка стратегии	3	3	5	4	3	4	73,3
Показатель, %	68,0	56,0	92,0	92,0	76,0	88,0	78,7

В модели подсистемы финансов наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов. Наименьший балл получили этап оценки стратегии, поскольку не определены критерии и руководство не может увидеть отклонений от намеченных результатов и сделать вывод об эффективности стратегии.

Таблица 7 - Модель подсистемы методов и подходов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	3	2	4	4	4	5	76,7
2. Анализ среды	4	2	4	5	5	4	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	1	3	3	3	4	53,3
4. Реализация стратегии	4	3	4	3	4	5	76,7
5. Оценка стратегии	4	2	2	4	4	5	70,0
Показатель, %	68,0	40,0	68,0	76,0	80,0	92,0	70,0

В модели подсистемы методов и подходов наиболее высокий балл получил этап анализа среды. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям.

Таблица 8 - Модель подсистемы трудовых ресурсов

Подсистемы Процесс	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал	Показатель, %
1. Цель	4	3	4	5	5	4	83,3
2. Анализ среды	5	2	5	5	5	4	86,7
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	3	1	4	3	4	3	60,0
4. Реализация стратегии	4	2	4	5	5	5	83,3
5. Оценка стратегии	3	2	5	4	5	5	80,0
Показатель, %	95,0	40,0	88,0	88,0	96,0	84,0	78,0

Результатом этого анализа является сводная таблица, систематизирующая полученные результаты, а также показывающая какая подсистема функционирует наиболее эффективно (таблица 9).

Таблица 9 - Выявление проблемных областей

Подсистема	Показатель, %	Оценки, количество
		«1»	«2»	«3»	«4»	«5»
1. Информация	60,7	4	2	9	9	4
2. Материальные ресурсы	68,7	2	4	8	11	5
3. Структура	72,0	4	3	5	7	11
4. Финансы	78,7	---	2	7	12	9
5. Методы и подходы	70,0	1	5	6	13	5
6. Трудовые ресурсы	76,7	1	4	5	8	12

Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наиболее слабыми подсистемами являются: подсистема информации и коммуникации (60,7), подсистем материальных ресурсов (68,7) и подсистема подходов и методов (70,0). Мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления будут направлены на устранение недостатков на данных подсистемах. Далее проведем оценку процесса стратегического управления по основным результатам деятельности.

Таблица 10 - Эффективность использования процессного подхода

Процесс	Виды деятельности	Показатель, %
	Маркетинг	НИР	Снабжение	Сбыт	Финансы	Персонал
1. Цель	4	2	4	4	5	4	76,7
2. Анализ среды	3	2	5	5	5	4	80,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	2	1	3	3	3	3	50,0
4. Реализация стратегии	3	2	4	4	5	4	73,3
5. Оценка стратегии	3	1	4	4	4	4	66,7

Оценка процесса стратегического управления по целям функциональных подразделений показала, что эффективность каждого этапа различна. Так этап определения миссии и цели имеет следующие недостатки: отсутствие документального оформления и четкого распределения прав и ответственности по достижению намеченных целей. Наиболее высокий балл получил этап анализа среды за счет привлечения экспертов, которые учли в работе влияние многих факторов и дали сравнительно широкий анализ. Наименьший балл получили этап оценки альтернатив и выбора стратегии за счет того, что выбор стратегии осуществляется без четкой формулировки критериев и потому выбранная стратегия не соответствует поставленным целям, а также этап оценки стратегии, поскольку не определены критерии и руководство не может увидеть отклонений от намеченных результатов и сделать вывод об эффективности стратегии.

Во второй главе курсовой работы было проведено исследование эффективности системы стратегического управления ООО «Доминанта», целью создания которого является насыщение рынка продовольственных товаров, повышение конкурентоспособности предприятия, а так же извлечение прибыли.

Посредством методов стратегического анализа были проанализированы макроокружение предприятия, непосредственное окружение, внутренняя среда организации. На каждом из этапов анализа были рассмотрены факторы, оказывающие влияние на эффективность стратегического управления, а следовательно и организации в целом. Тем самым было выявлено:

В целом рассматриваемая организация (система управления) достаточно эффективна. Это обеспечивается за счет:

Высокой квалификации кадров

Эффективности организационной структуры

Культуры организации, которая наиболее приемлема в сложившихся обстоятельствах

Некоторых факторов внешней среды, таких как покупательские предпочтения (соответствуют предлагаемому ассортименту).

Обозначились также некоторые проблемы, возникшие в основном из-за отрицательного влияния факторов внешней среды. В основном это связано с высоким уровнем конкуренции и слабостью конкурентной позиции ООО «Доминанта».

Процесс стратегического управления, осуществляемый на фирме имеет свои слабые места. Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку руководство организации при выборе стратегии руководствуются лишь SWOT-анализом не проверяя на соответствие целям организации, а этого, как показал анализ, недостаточно. При оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии фирме необходимо использовать и другие методы, что приведет к выбору более качественной стратегии. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку на предприятии не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются показатели деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии.

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией, для устранения которых будет разработана стратегия, направленная на повышение эффективности «слабых мест» организации.

2.4 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ООО «Доминанта»

Поскольку основной целью организации является повышение конкурентоспособности, предлагается направить усилия на уже существующие рынки с новыми услугами. Это целесообразно ввиду того, что рынок на котором действует организация продолжает развиваться и для завоевания лидерской конкурентной позиции на этом рынке организации необходимо стремиться расширить свои услуг.

Для совершенствования стратегического управления в ООО «Доминанта» можно предложить создать и использовать в своей деятельности электронную торговую площадку (далее - ЭТП), которая представляет собой интернет-портал, реализующий взаимодействие продавца и покупателя (на всех этапах сделки) посредством электронных каналов связи. При этом автоматизируются все процессы, связанные с получением, анализом и обработкой информации, касающейся всех участников тендера, то есть его подготовкой, установкой лотов, принятием ставок и проведением электронных аукционов.

Чтобы у ООО «Доминанта» была возможность безболезненно создать и использовать ЭТП, сотрудникам необходимо изучить, что из себя представляет ЭТП и как функционирует. Первое, что требуется знать, что ЭТП можно разделить на две большие группы - вертикальные и горизонтальные. Вертикальные функционируют в определенных отраслях - сельском хозяйстве, электроэнергетике, нефтехимии и т.д. Горизонтальные специализируются на отдельных функциях или потребностях бизнеса, характерных для множества разных отраслей.

Одним из определяющих факторов в успешной и эффективной работе ЭТП является достижение критической массы покупателей и продавцов. Покупатели не пойдут на сайт, если на нем не представлены продавцы, у которых бы они хотели приобрести товары. Поставщики не станут участниками площадки без достаточного потока покупателей.

Информационное наполнение сайта -- также ключ к успеху для данного субъекта электронного рынка: чтобы принять решение о сделке, покупателям необходим определенный объем данных о товарах и ценах. Такое информационное наполнение, как отраслевые новости, консультации экспертов или детализированные товарные спецификации, может обеспечить ЭТП значительную добавленную стоимость и сделать ее более привлекательной для участников.

Можно выделить несколько критериев, свойственных отраслям, в которых существуют благоприятные возможности для успешной работы торговой площадки. Во-первых, оборот отрасли должен составлять более 1 (одного) миллиарда долларов в год. Во-вторых, в отрасли должна быть потребность в развитии электронного рынка, например, когда цепочка поставок состоит из обрывочных фрагментов, покупателям и продавцам трудно найти друг друга, и ЭТП поможет р...