Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика предприятия (организации)

управление планирование контроль мотивационный

Компания ООО «Символъ» является предприятием легкой промышленности. Основанное в 1996 году генеральным директором Бабенко С.Г., слиянием нескольких компаний, на данный момент является лидером России по производству различной символики.

Основным законодательным документом, определяющим вид организационно-правовой формы предприятия, является часть 1 Гражданского кодекса РФ. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Наиболее удобна с точки зрения имущественной ответственной по обязательствам, поиска кредитования и привлечения клиентуры регистрация предприятия в виде общества с ограниченной ответственностью (ООО). Компания «Символъ» имеет регистрацию ООО и включает в себя множество компаний: «Символъ» ГРУПП, Регион, Плюс и т.д.

По специализации и профилю компания является предприятием с формой предметной специализации, т.е. выпускает законченную однородную продукцию. Предметная специализация предприятия сопровождается углублением ее внутри предприятия, где создаются специализированные цеха и филиалы. Предметную специализацию обуславливают несколько факторов: проектирование изделия, изготовление, реклама, продажа, установка (или сервисное обслуживание).

Профиль предприятия является многоотраслевым, т.к. захватывает большое количество различных технологий в производстве, гарантируя огромный выбор и номенклатурный ряд изделий.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

К характеристикам внешней среды могут быть отнесены:

1. Взаимосвязанность факторов;

2. Разнообразие факторов;

3. Высокая динамичность изменений факторов, неопределенность.

Факторы внешней среды организации

Среда прямого воздействия

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия, и большинство придерживаются именно этой классификации.

В среде прямого воздействия можно выделить такие, как:

1) Поставщики

2) Материалы

3) Капитал

4) Трудовые ресурсы

5) Законы и государственные органы

6) Потребители

7) Конкуренты

Компания «Символъ» сталкивается со всеми перечисленными факторами, т.к. процесс планирования, производства и реализации товара включает в себя данные факторы.

Поставщики.

Такие изменения, как повышение цен поставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирме, поскольку компания предоставляет услуги по поставке товара покупателю. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Для данной компании необходимы поставки «точно в срок», поскольку технологический процесс производства регламентирует свои сроки. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объёма запасов. Таким путём производители обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика помешали бы выпуску продукции в принятой на тот момент упаковке или необходимом объеме выпуска. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта взаимозависимость между деньгами и поставщиками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Законы и государственные органы.

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Однако, есть и положительные примеры взаимодействия органов власти и фирм.

В МЭРТ РФ факторы инвестиционной привлекательности территории делят на 2 группы: экзогенные (объективные) и эндогенные. Первая - это выгодное географическое расположение, кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктуры. Вторая - это усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властями для привлечения инвестиций.

Конкуренты

Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

Конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка характеризуется:

- степенью монополизации;

- уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;

- наличием барьеров для входа на рынок;

- уровнем интеграции фирм;

- степенью диверсификации производства товаров;

- уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции.

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. М. Портер выделяет пять конкурентных сил:

- появление новых конкурентов;

- угроза замены данного продукта новыми продуктами;

- сила позиции поставщиков;

- сила позиции покупателей;

- конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

Оценивая конкурентоспособность компании «Символъ» можно сказать, что компания находится на высоком уровне, т.к. осуществляет государственные заказы, что говорит о масштабе, надежности и качестве изготовляемой продукции.

Анализ структуры управления

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Mожно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение, первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получил название органического.

Управление на данном предприятии относится к иерархическому типу и подразумевает собой линейно-функциональную структуру управления.

В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

2. Распределение функций управления в коллективе

Для характеристики разделения труда используется функциональная матрица.

Функции	Должность работников бухгалтерии
	Гл. бухгалтер	Зам. гл. бухгалтера	Экономист финансист	Бухгалтер материального отдела	Бухгалтер расчетного отдела	Бухгалтер производственного отдела	Кассир
1. Организация учета основных средств, материалов, топлива, запасных частей, денежной выручки и т.д.	+
2. Составление балансов и отчетов	+	+
3. Ведение кассовых и банковских операций		+
4. Осуществление расчетов с дебиторами и кредиторами		+
5. Анализ исполнения смет оперативной и бухгалтерской отчетности по финансовой деятельности			+

Все функции в бухгалтерском отделе распределены между сотрудниками равномерно, без особых перегрузок каждого подразделения.

3. Функции управления

Планирование

Сущность планирования проявляется:

1. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Поэтому планирование призвано обеспечивать взаимосвязь между определенными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку:

1. Научно-исследовательская работа

2. Производство и сбыт

3. Взаимосвязь маркетинга с контролем. [12]

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной конъюнктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из следующего:

1. Обобществление производства.

2. Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3. Наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы.

4. Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5. Требования НТП - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование должно определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимы для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план разбивают, конкретизируют перспективные планы с учетом конкретной обстановки. [3]

К принципам планирования относятся:

1) Ранжирование объектов по степени важности;

2) автоматизация системы планирования;

3) сбалансированность плана;

4) преемственность стратегического и тактического планов;

5) применение к планированию научных подходов, методов;

6) социальная ориентация плана;

7) обеспечение обратной связи;

8) экономическая обоснованность плановых показателей;

9) согласованность плана с параметрами внешней среды;

10) адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

По содержанию - стратегические, тактические и оперативные;

По предмету планирования - целевые, планирование средств, программные, планирование действий;

По степени охвата: - общие и частные;

По форме исполнение - текстовые и графические;

По форме функционирования - глобальные, контурные, детальные;

По срокам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

По глубине планирования - сбыт, производство, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

Выделяют также следующие виды плана:

1) Финансовые планы - издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

2) Структурно-организационные - планирование места размещения предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельности отделов, участков.

Задачи и функции планово-экономического отдела

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. В большинстве случаев планово-экономический отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Руководство планово-экономического отдела выглядит следующим образом: отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель планово-экономического отдела имеет одного или нескольких заместителей. Обязанности заместителя определяются руководителем ПЭО. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.

Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров, отделом организации и оплаты труда и т.д.

В состав отдела входят структурные подразделения, группы специалистов. Руководитель планово-экономического отдела распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.

Задачами планово-экономического отдела предприятия являются:

1) формирование единой экономической политики организации по результатам анализа состояния и тенденций развития отрасли, к которой относится данное предприятие;

2) совершенствование программы планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы;

3) формирование и определение экономической направленности развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим факторам;

4) руководство в подготовке проектов текущих планов подразделениями организации по всем видам хозяйственной деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными контрактами;

5) выявление убыточной продукции, разработка мер по снятию данной продукции с производства;

6) полный (комплексный) анализ всех видов деятельности организации;

7) организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов;

8) подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия;

9) статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы организации, систематизация статистических материалов;

10) подготовка экономико-статистической отчетности в установленные сроки;

11) разработка и доведение до структурных подразделений организации прогнозируемых объемов производства продукции в увязке с объемами финансирования;

12) разработка стандартизированной документации, экономических образцов, внедрение информационных автоматизированных систем обработки плановой и учетной документации;

13) разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности;

14) организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров по повышению квалификации работников финансово-экономических подразделений организации и сторонних предприятий.

К функциям ПЭО относятся:

1. Экономическое планирование и анализ экономического состояния организации, а также контроль за выполнением подразделениями организации законодательства в области экономики;

2. Разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и ретроспективных планов экономической деятельности и развития предприятия;

3. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой деятельности, бизнес-планов фирмы, согласование и увязка их разделов;

4. Планирование объемов капитальных инвестиций и операционных средств для оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия, а также определение пределов таких капитальных вложений и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений;

5. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и расходов;

6. Подготовка предложений, обоснований и расчетов по затратам на проведение НИОКР, капитального ремонта основных средств, доведение планов затрат до финансового отдела;

7. Определение объемов затрат на переподготовку кадров на основе прогнозов потребности кадров для организации;

8. Формирование ценовой политики организации и разработка прогнозов экономического развития организации в соответствии с рыночными потребностями;

9. Разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.

10. Составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов, которые используются в производстве. [14]

Организация работы планово-экономического отдела

Документами, на основе которых осуществляется работа ПЭО, являются законодательные и нормативные акты, положение об ПЭО, о его подразделениях, должностные инструкции сотрудников отдела, а также правила внутреннего распорядка.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия - как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

В процессе реализации задач и выполнения своих функций планово-экономический отдел взаимодействует с различными отделами организации:

· с финансовым отделом финансовых и кредитных планов по получению отчетов о выполнении финансовых планов и результатов финансового анализа, методических и инструктивных материалов по вопросам финансовой деятельности; по предоставлению среднесрочных и долгосрочных планов производственной деятельности организации, плановых технико-экономических нормативов материало- и трудозатрат, результатов экономического анализа всех видов деятельности предприятия;

· с главной бухгалтерией данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа;

· с производственными подразделениями по получению и предоставлению отчетов о выполнении плана по производству продукции, данных о затратах трудовых ресурсов, использовании рабочего времени, о результатах анализа деятельности производственных подразделений за предыдущие плановые периоды с рекомендациями по более полной и равномерной загрузки производственных мощностей;

· с отделом главного технолога по вопросам получения данных, необходимых для экономического планирования, прогнозирования и анализа, проектов перспективных и ретроспективных планов развития и внедрения ресурсосберегающих технологических процессов;

с отделом материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга организации и оплаты труда, юридическим отделом и т.д.

К принципам планирования относятся:

Ранжирование объектов по степени важности;

· автоматизация системы планирования;

· сбалансированность плана;

· преемственность стратегического и тактического планов;

· применение к планированию научных подходов, методов;

· социальная ориентация плана;

· обеспечение обратной связи;

· экономическая обоснованность плановых показателей;

· согласованность плана с параметрами внешней среды;

· адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

По содержанию - стратегические, тактические и оперативные;

· По предмету планирования - целевые, планирование средств, программные, планирование действий;

· По степени охвата: - общие и частные;

· По форме исполнение - текстовые и графические;

· По форме функционирования - глобальные, контурные, детальные;

· По срокам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

· По глубине планирования - сбыт, производство, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

Выделяют также следующие виды плана:

ь

ь Финансовые планы - издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

ь Структурно-организационные - планирование места размещения предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельности отделов, участков.

Контроль

Контроль производственного процесса на предприятии ведется с помощью трех видов контроля: предварительного, текущего и итогового.

Предварительный контроль.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Мотивация трудовой деятельности.

Внешнее вознаграждение всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед организацией, в какой бы форме оно не осуществлялось. Признание выполняет несколько задач:

1. дальнейшее стимулирование творческой активности работников;

2. демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам;

3. популяризация результатов среди коллектива;

4. поднятие морального состояния сотрудников;

5. повышение деловой активности;

6. усиление действенности самого процесса стимулирования.

Существует несколько форм признания и оценки труда работников.

Во-первых, это материальные компенсации (вознаграждение, возмещение) за повышенные затраты труда. Они могут выражаться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, то ее размер не должен зависеть от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей. На практике же руководители компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Виды материальных компенсаций: оплата обучения, медицинского обслуживания, питания и др.

Во-вторых, формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты труда (т.е. премии). Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное - неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

В-третьих, формой признания является повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий. Кроме того, не все могут и хотят быть руководителями.

В-четвертых, в качестве признания может выступать поощрение свободным временем. Оно может предоставляться в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно также может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика, делающего рабочий день более удобным. Оно может возникать за счет сэкономленного времени благодаря личным усилиям работника.

В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством организации или подразделения. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, похвалы.

Управление кадрами

Структуру и штаты отдела утверждает заместитель директора предприятия по кадрам в соответствии с составом аппарата управления и нормативами численности специалистов и с учетом объемов работы, особенностей производства.

В состав отдела входят подразделения (секторы, бюро, группы) приема увольнения, учета, по работе с рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистами.

Взаимодействие с другими подразделениями

С цехами и отделами

Получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины и нарушителей общественного порядка; графики отпусков работников подразделения. Представляет: сведения о нарушителях трудовой и производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего трудового распорядка.

С юридическим отделом

Представляет: приказы на визирование.

С комиссиями профкома и цеховыми комитетами профсоюза

Получает: материалы (поступившие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, на производственных участках) о случаях нарушения правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины; предложения (по совместной подготовке и проведению рабочих собраний в цехах, отделах, на производственных участках) для обсуждения фактов антиобщественных поступков, прогулов и т.п.; сведения о нарушителях общественного порядка; материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности.

С отделом организации труда и заработной платы

Получает: штатное расписание на руководителей, специалистов, служащих, рабочих повременной работы и других категорий работающих, а также все изменения штатного расписания; расчеты потребности рабочей силы по подразделениям.

Представляет: сведения о списочной численности работников; прогулах, нарушениях общественного порядка;, данные о текучести рабочих кадров по цехам.

С бухгалтерией

Получает: справки о зарплате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: табель учета рабочего времени; больничные листы для оплаты; сведения о приеме, увольнении, очередных отпусках работников предприятия; проекты приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц.

Кадровая политика на данном предприятии проводится согласно действующему трудовому законодательству. Соблюдается внутренний режим и порядок работы каждого подразделения согласно локальным актам данного предприятия. Согласно ТК предприятие оплачивает сессии работникам, заочно проходящим обучение; по медицинским показателям сотрудники направляются в санатории, осуществляются выплаты связанные с декретным отпуском и т.д.

В области связанной с заработной платой существуют различные меры поощрения, в компании «Символъ» работают люди со стажем порядка десяти лет, всвязи с этим для них разработана система «стажевые»+ премия, а для новых сотрудников система премий.

Порядок приема на работу

При приеме на работу кадровая служба (специалист, на которого возложены данные функции) в соответствии с действующим законодательством и инструкциями:

Запрашивает у принимаемого сотрудника документы (паспорт, трудовая книжка, заявление, анкета, фотографии, результаты медосмотра, военный билет, медицинский полис, пенсионное свидетельство, справку о заработной плате с последнего места работы. При приеме на работу кадровая служба (специалист, на которого возложены данные функции) в соответствии с действующим ты и т.д.).

На основании завизированного руководителем структурного подразделения заявления готовит проект приказа о приеме на работу.

Проводит разъяснение политики предприятия в области управления трудовыми ресурсами, разъясняет права и обязанности вновь принятых, знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором; вручает памятку; организует прохождение инструктажа по технике безопасности.

В соответствии со ст. 68 ТК РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ объявляется работнику под расписку в 3-х дневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащую заверенную копию приказа (распоряжения). После прохождения обучения по технике безопасности, подписания приказа и оформления пропуска сотрудник направляется в подразделение.

При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, а также знакомит с сотрудниками и закрепляет за ним ответственного работника (наставника), назначенного приказом, для адаптации и профориентации.

В ст. 65 ТК РФ установлен перечень документов, предъявляемых работодателю нанимаемым при заключении трудового договора:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

В отдельных случаях при заключении договора работодатель может потребовать предъявления дополнительных документов.

Увольнение персонала

1. Сотрудник предприятия имеет право уволиться по собственному желанию, предупредив администрацию письменно за две недели до увольнения. Заявление об увольнении с визой руководителя структурного подразделения сдается в отдел кадров для получения обходного листа. Подписанный обходной лист возвращается в Кадровую службу в последний день работы; увольняющийся работник знакомится с приказом об увольнении и получает трудовую книжку.

2. В соответствии с ТК РФ администрация предприятия имеет право уволить сотрудника в случаях:

o несоответствия занимаемой должности по состоянию здоровья (по заключению ВТЭК);

o отказа от работы в связи с изменением существенных условий труда;

o систематического неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правил внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;

o прогула без уважительных причин, в том числе за отсутствие на рабочем месте более 3-х часов;

o появления на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения;

o неявки на работу более 4 месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности.

Согласно ТК РФ основанием для увольнения ввиду вышеуказанного служат докладные записки, акт отсутствия на рабочем месте, акт о нахождении в нетрезвом состоянии на рабочем месте. Акты заверяются подписью трех человек.

В порядке исключения, в случае отсутствия ранее дисциплинарных взысканий, по представлению руководителя подразделения на сотрудника может быть наложено дисциплинарное взыскание.

2. При несогласии сотрудника по результатам аттестации и т.п. с переводом на низкую должность он увольняется с предприятия по пункту ТК РФ.

3. Администрация предприятия при проведении сокращения штата и численности работающих, реорганизации структуры, имеет право уволить сотрудников предприятия, предупредив их письменно за 2 месяца до увольнения.

На данном предприятии, в частности, в цехе по сборке сувенирной и оформительской продукции, за последние пол года наблюдалась текучка кадров. Объясняется это многими факторами: в данном цехе (по сравнению с остальными) весьма небольшая заработная плата, не отлаженная система взаимодействия с другими подразделениями, набор персонала в данный цех не усматривает квалифицированных работников с общепринятыми морально-этическими нормами поведения.

4. Интеграционные процессы и коммуникационные процессы

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Принятие решений - специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение - может быть определено:

- во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации:

- во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения:

- в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.

- в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемыми целями управления1.

Качество управленческих решений - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К таким характеристикам относят: научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. Роль системы поддержки принятия решений не в том, чтобы заменить руководителя, а в том, чтобы повысить его эффективность2.

Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решений, является наличие большого числа вариантов действий, из которых необходимо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение. Однако зачастую под решением понимают не только процедуру выбора, но и этап реализации этого выбора, т.е. управление реализацией сделанного выбора. Это крайне важно, так как в этом случае появляется возможность по мере осуществления решения делать выводы о правильности сделанного выбора. Это обстоятельство определяет наличие принципа обратной связи.

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность (в рамках поставленной задачи), принято называть оптимальным (по принятому критерию), а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка (но не равна) к максимально возможной в данных условиях, называют рациональными или целесообразными.

Решение неотрывно связано с понятием цели. Цель - достигаемый в результате реализации решения результат. Между целью и решением нет количественно однозначного соответствия. Одно решение может быть направлено на достижение одновременно нескольких целей и наоборот. Тем не менее более общим считается ситуация, когда одно решение направлено на достижение сразу нескольких целей. Тогда можно уточнить альтернативное понятие решения - это выбор определенного сочетания целей действий и способа использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых).

Компания «Символъ» является предприятием предметной специализации и имеет порядка двадцати представительств по всей России, откуда стекаются заказы в режиме «нон - стоп». Для производства и своевременной поставки продукции необходимо контролировать весь процесс - от приема заказа, до его упаковки и доставки.

Поэтому на предприятии планерки проходят два раза в день, в 10 ⁰⁰ и 17 ⁰⁰По плану отгрузки продукции, начальники цехов обсуждают первоочередность того или иного действия, координирует весь процесс зав. производством, также на планерке присутствует начальник отдела реализации, зав. складом материалов, зав. отдела доставки. На утренней планерке ставят цели и задачи, а на вечерней подводят итоги и принимают решения, в зависимости от полученных результатов.

5. Измерения стиля руководства

1. Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль руководства (влияние) - властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При таком стиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника.

Данный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, что руководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всю ответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю работникам.

2. Агрессивный стиль руководства

Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, оскорбляет людей.

3. Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

4. Эгоистичный стиль руководства

Руководитель, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

5. Добросердечный стиль руководства

Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако руководитель дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

6. Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Он характеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения.

7. Совещательный стиль руководства

Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

8. Участвующий стиль руководства

Основная идея данного стиля - вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководитель оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышению эффективности производства.

9. Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.

Применяя методы планирования и градации, определяем стиль руководства организации по следующим критериям.

1. Профессиональная компетентность 5

2. Организаторские способности 5

3. Морально-психологический климат 3

4. Мотивация труда 2

5. Оценка труда 3

6. Демократичность руководства 3

7. Практика принятия решений 4

8. Принципиальность и корректность 2

9. Внимание к человеку 3

10. Отношение к вышестоящему руководству 4

1. Среднее арифметическое 3.4

2. В целом оценивалось «среднее звено» ИТР

3. Могу отнести стиль руководства ИТР к агрессивно-податливому, поскольку к своим подчиненным применяет агрессивный стиль руководства, тем временем податливо исполняет все указания вышестоящего руководства.

Размещено на Allbest.ru

...