Менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Понятие менеджмента и управления

Менеджмент:

1. Функция, вид деятельности по руководству людьми

2. Область знаний

3. Определённая категория людей

Трактовки:

– Западная школа: менеджер - субъект управления в некоторой организации, обезличенная система управления, администрация

– Менеджер - управляющий, прошедший специальную подготовку

Управление:

– По Далю: править, давать направление, быть хозяином.

– Кибернетика: целенаправленное воздействие на объект для изменения его состояния, сохранение его структуры, поддержание режима функционирования. Применимо к управлению объектами любого класса: техническими, социальными, биологическими, экономическими.

– В организации: целенаправленное воздействие на совокупность живого труда и предметов и средства труда для обеспечения эффективного функционирования и развития организации.

– Руководство людьми. Мэри Паркер-Фоллетт: менеджмент - то, как выполнять работу, используя труд и мотивы поведения людей, управление - сознательное регулирование реализуемых в организации процессов преобразования ресурсов в конечные продукты или услуги. Необходимо с помощью обратной связи постоянно корректировать это воздействие.

– Подготовка, принятие, реализация решений во всех областях деятельности, например, на достижение её главных целей.

Решение - результат управленческой деятельности, оно связано с распределением ресурсов: людей, денег, сырья, материалов, времени. От этого распределения зависит конечный результат деятельности. Для принятия правильного решения необходима обратная связь. Управление - многогранный процесс. менеджмент организация планирование управление

Верхний уровень управления ? субъект управления < информация из окружающей среды (спрос, конкуренты, возможности получения сырья и т.д.).

2. Понятие и общие черты организации

Почему или вследствие чего преуспевает или рушится организация?

Организация - группа людей, имеющих, признающих, разделяющих одну или несколько общих целей, намеренно работающих вместе и сознательно координирующих свою деятельность (определение для формальных организаций).

Характеристики:

1. Цель - преобразование ресурсов в продукты и услуги.

2. Зависят от внешней среды (в отношении ресурсов и потребителей).

3. Горизонтальное разделение труда (разделение на компоненты, специализация). Выделение основных видов деятельности: производство, маркетинг, финансы и т.д.

4. Формирование подразделений: отделы, службы и т.д. Формируются по виду деятельности (по функциям, операции, типу потребителя, продукта, территории и т.д.). Крупные подразделения делятся на более мелкие. Каждое подразделение - организация.

5. Вертикальное разделение труда - отделение координирования от выполнения действий. Следствие горизонтального разделения. Необходимо координировать действия.

6. Разделение управляющей деятельности. Необходимо в крупных организациях. Горизонтальное: расстановка руководителей во главе подразделений, вертикальное: одни руководители координируют деятельность других.

7. Вертикальное развёртывание на уровни управления.

Низовое звено - непосредственно над работниками, контроль за выполнением заданий и использованием ресурсов. Частые переходы от одной задачи к другой. Задачи краткие.

Среднее звено (верхний и нижний уровни) - над младшими начальниками. Работа руководителей определяется содержанием работы подразделений. Готовят информацию для руководителей высшего звена, трансформируют решения в конкретные задачи.

Высшее звено - важные решения для организации в целом.

3. Функции менеджмента и роли менеджера

Профессор Генри Минсберг: менеджерская деятельность характеризуется переменным темпом, предпочтением личных контактов. Менеджер в разные моменты времени исполняет разные роли.

Роль - набор поведенческих правил, соответствующих должности. Личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание.

Категории ролей:

1. Межличностные:

– Главный руководитель (символический глава, церемониальные действия, ходатайства)

– Лидер (набор, подготовка, мотивация сотрудников, все управляющие действия)

– Связующее звено (сеть внешних контактов, источников информации)

2. Информационные:

– Получатель информации (обработка почты, осуществление контактов)

– Распространитель информации (рассылка почты, вербальные контакты)

– Представитель (участие в заседаниях, устные выступления)

3. Роли, связанные с принятием решений:

– Предприниматель (разработка проектов, их контроль, участие в заседаниях с обсуждением стратегии)

– Устраняющий проблемы (в случаях важных и неожиданных нарушений)

– Распределитель ресурсов (составляет графики, программу работы подчинённых)

– Ведущий переговоры

Роли не независимы друг от друга, они взаимодействуют. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя, руководитель - центр сосредоточения и обработки информации.

Анри Файоль (1841 - 1952 гг.), «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, управление, координация», 1916 г. Управленческая деятельность универсальна для любой организации.

Менеджмент:

1. Предвидение и планирование

2. Организация человеческой и материальной структуры

3. Отдача распоряжений

4. Координирование

5. Контроль

6. Прогнозирование и планирование. Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его.

План организации:

– Единство, согласованность,

– Неразрывность,

– Гибкость, адаптация,

– Точность (в направлении действий).

Сущность планирования - оптимальное использование ресурсов. Функция планирования - цели организации и пути их достижения.

Вопросы функции планирования:

– Где организация находится в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон, чего может добиться организация.

– Куда организация должна двигаться? Оценка возможностей и угроз в окружающей среде, выбор цели и определение помех.

– Как организация будет достигать поставленные цели?

Организовать - создать эффективную структуру, в которой эффективно разрабатываются и выполняются планы. Необходимо структурировать: работу (конкретные задания), персонал (руководитель делегирует задания подчинённым), организацию.

7. Распорядительство (поддержание активности среди персонала). Менеджер отдаёт распоряжения и получает наилучший вариант исполнения задания (посредством личного примера и т.д.).

8. Мотивация (определить потребности подчинённых и обеспечить способ их удовлетворения через хорошую работу).

9. Координация к общей цели организации (достигается путём циркулирования информации, встреч управляющего звена).

10. Контроль: установление стандартов деятельности, измерение сделанного и сравнение с ожидаемым, определение проблемы и источника, коррекция.

Характеристики функций управления: требуют принятия решений во время их выполнения, необходимость коммуникаций, обмена информацией.

? планирование ? организация ?мотивация ? контроль ?



4. Внутренняя структура организации

Организация - открытая система, состоящая из множества частей, взаимодействующих друг с другом и с внешним миром. Наиболее важны для организации её внутренние переменные и их характеристики и факторы внешней среды. Все внутренние переменные - результат управленческих решений, но не все они полностью контролируются.

1) Цели: разнообразие, цели подразделений.

2) Задачи: характеристика задач, задачи и специализация.

3) Структура: структура организации, разделение труда, объём управления, необходимость координации.

4) Технология: стандартная, механическая, конвейеры и т.д.

5) Люди: специальности, способности, потребности, ожидания, группы и лидеры, отношения и мнения, ценности, влияние среды на личность и поведение.

Цель - конечное состояние, которое стремится достичь группа. Постановка цели - механизм координации деятельности. Цели бизнеса: доля рынка, новая продукция, качество, социальная ответственность. Также существуют цели подразделений, которые сильно различаются между собой.

Структура - логическое взаимоотношение уровней управления и функционирования, построенное в эффективной форме. Определяет способ вертикального и горизонтального разделения труда.

Задачи - работа, которая должна быть выполнена определённым способом в определённый срок. Каждая должность включает ряд задач. Задачи организации состоят из работы: с людьми, с предметами, с информацией. Изменение характера и содержания задач связано с развитием специализации.

Технология - средство преобразования сырья в готовые услуги или продукты. Перевороты: промышленная революция, стандартизация, механизация (конвейеры).

Люди (руководство, подчинённые). Аспекты: поведение отдельных людей, поведение в группе, поведение менеджера и его влияние на подчинённых.

Поведение личности - сочетание индивидуальных характеристик и внешней среды, шаблонов поведения, групповых нормативов, поведения лидера.

5. Внешняя структура организации

Факторы прямого влияния: поставщики, транспортные ресурсы, потребители, конкуренты, государственное регулирование.

Факторы непрямого влияния: научно-технический прогресс и технологии, состояние экономики, социокультурное состояние и политика, гражданские интересы, международная политика.

Все эти факторы взаимосвязаны, имеют разную скорость изменения, их поведение недостаточно определено.

-Поставщики входных ресурсов - мат., энергии, сырья, оборудования. Организация может попадать в зависимость от поставщиков.

-Потребители. Выживание организации зависит от её способности находить потребителя, удовлетворять его запросы. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене.

-Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют какой деятельностью заниматься и какие цены ставить. Конкуренция может быть и за трудовые ресурсы, материалы и др.

-Законы. Организация обязана соблюдать требования не только законов, но и органов гос. регулирования.

-НТП и технологии. Техн. нововведения влияют на эффективность изготовления продукта, скорость его устаревания и др. Организация, имеющая технологии высокого уровня должны быть в состоянии реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

-Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителя покупать определённые товары и услуги.

-Социокультурные факторы. Влияют на способы ведения дел в организации.

-Политические факторы. Настроение администрации, законодательных органов в отношении бизнеса, которые влияют на налогообложение и др.

-Групповые интересы. Отношения с лоббистами, местным населением и др.

-Международное окружение. Среда организации, действующей на международном уровне значительно сложнее (много стран, в которых работает организация).

6. Понятие планирования, процесс планирования. Проблемы и уровни планирования

Необходимость планирования появляется в связи с ограниченными ресурсами и неопределёнными характеристиками будущего. Планирование - процесс, который заканчивается составлением плана. План - документ, описывающий цели и пути их достижения. План включает: цели, описание действий, оценку необходимых ресурсов.

Этапы планирования:

1. Определение целей и критериев. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат, согласованными во времени.

2. Генерация вариантов плана и их оценка. Этап заканчивается выбором пути достижения цели.

3. Определение действий.

4. Упорядочивание действий.

5. Определение необходимых ресурсов (персонал, рабочая площадь, оборудование, материалы, время, финансы). Часто невозможна точная оценка, приходится делать прогнозы.

6. Пересмотр плана. Не пропущены ли существенные действия, доведёт ли план до поставленной цели, насколько он реалистичен.

7. Подготовка плана действий и определение сроков их осуществления. Подробно расписывается рабочий план, кто, что, с помощью каких средств и в какие сроки будет делать.

8. Контроль над осуществлением плана и его коррекция.

Проблемы и ограничения при разработке плана:

1. Неясно поставленные цели. Нужна чёткая постановка целей с количественными показателями, чтобы оценить исполнение.

2. Нехватка информации.

3. Изменение обстоятельств. Корректировка по мере поступления более надёжной информации.

4. Люди и политика организации. План должен быть приемлемым для поставщиков ресурсов и для исполнителей.

Уровни планирования:

(дальние цели)

Разработка стратегии

Разработка бюджета

Оперативное планирование

(ближние цели) ^

7. Стратегическое планирование

Идеология основана на предположении о том, что нельзя точно предсказать долгосрочные тенденции.

Стратегическое планирование и управление - технология планирования и управления в условиях нестабильности и непредсказуемости факторов внешней среды. Оно особенно актуально для диверсифицированных организаций.

Стратегическое управление - такое управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, обеспечивает гибкое регулирование и своевременное изменение в организации. Это позволяет добиваться конкурентных преимуществ, выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Управление - динамическая совокупность процессов:

– Анализ среды

– Определение миссии и цели, выбор стратегии

– Выполнение стратегии

– Оценка и контроль выполнения

8. Определение миссии и целей

Этапы:

1. Определение миссии организации

2. Определение долгосрочных целей

3. Определение краткосрочных целей

В широком смысле: миссия - констатация философии и предназначения организации. Философия определяет ценности, верования и принципы, меняется редко. Предназначение определяет, какие действия намерена осуществить организация, может меняться в зависимости от глубины изменений в организации и в среде её функционирования.

В узком смысле: миссия - сформированное утверждение о том, для чего и по какой причине существует организация. Оно раскрывает смысл и отличие организации от других.

Миссия вырабатывается с учётом: а) истории (философия, профиль, вид деятельности, место на рынке), б) стиля поведения и способа действия собственников и управляющего персонала, в) состояния среды, г) ресурсов, д) отличительных особенностей.

Расшифровка миссии должна отражать: а) целевые ориентиры: на какие задачи направлена деятельность, б) сферу деятельности, продукт и рынок, в) философию, ценности, г) возможности и способы осуществления деятельности (ресурсы, технология).

Функции миссии:

1. Способствует единению и созданию корпоративного духа.

2. Даёт субъектам внешней среды представление об организации.

3. Способствует более действенному управлению организацией, это база для установления целей, оценки использованных ресурсов.

4. Задаёт основное направления движения (цели задают состояние отдельных характеристик).

Цели задаются по нескольким направлениям:

1. Прибыльность - прибыль, рентабельность, доход на акцию.

2. Положение на рынке - доля рынка, объём продаж.

3. Производительность - издержки на единицу продукции, материалоёмкость, отдача с единицы производительной мощности.

4. Финансовые ресурсы - структура капитала, аванс денег, величина оборотного капитала.

5. Мощности организации - размер занимаемых площадей, количество единиц техники.

6. Разработка и производство продукта, обновление технологии - сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объёмы производства продукта, сроки введения нового продукта.

7. Человеческие ресурсы - количество прогулов, текучесть кадров, новые квалификации.

8. Работа с покупателями - скорость обслуживания, количество жалоб.

9. Оказание помощи обществу - объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акций.

Типы целей: долгосрочные, краткосрочные - более детализованные, чем долгосрочные, вытекают из них.

Одни из самых важных целей для организации - цели роста. Отражают соотношение между темпами изменения объёма продаж и прибыли в организации и в отрасли в целом. Соотношение показывает темп роста - быстрый, стабильный или сокращающийся.

Требования к целям:

1. Достижимые, но не слишком лёгкие

2. Гибкие, допускающие возможность корректировки

3. Измеримые, чтобы их можно было оценить

4. Фиксированные: что необходимо получить и в какие сроки

5. Совместимые

Этапы выработки целей:

1. Выявление и анализ тенденций в окружении:

a. Анализ макроокружения: экономика, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социокультурное состояние, наука и техника, инфраструктура.

b. Анализ непосредственного окружения: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

c. Анализ внутренней среды: кадры (потенциал, квалификация, интересы), организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура).

2. Установление целей для организации в целом.

3. Построение иерархии целей.

4. Установление индивидуальных целей.



9. Формулирование и выбор стратегии

Стратегия - генеральное направление действия организации, следование которой в долгосрочной перспективе должно привести её к цели.

Уровни стратегии:

1. Общая корпоративная стратегия.

2. Стратегия сферы бизнеса - определяется спецификой подразделений диверсифицированной компании.

3. Функциональная стратегия - определяет эффективное поведение и распределение ресурсов в подразделении.

При определении стратегии необходимо решить: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти.

Наиболее распространённые, выстроенные практикой и хорошо описанные стратегии называются базисными (эталонными). Они образуют 4 группы, связанные с изменением: продукта, рынка, отрасли как совокупности производителей или продавцов какого-либо продукта, положения организации внутри отрасли.

1 группа. Стратегии концентрированного роста. Изменение продукта и/или рынка. Улучшение продукта или производство нового без смены отрасли. Поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо для перехода на новый рынок.

Типы стратегий:

– Стратегия усиления позиции на рынке - стремление с данным продуктом на данном рынке занять лучшие позиции. Допускается горизонтальная интеграция, при которой устанавливается контроль над конкурентами.

– Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для данного продукта.

– Стратегия развития продукта - производство нового продукта и его реализация на данном рынке.

2 группа. Стратегии интегрированного роста. Расширение путем добавления новых структур, приобретения собственности, роста изнутри. Организация находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегию концентрированного роста.

Типы стратегий:

– Обратная вертикальная интеграция - рост за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками.

– Прямая вертикальная интеграция - рост за счёт усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и потребителем.

3 группа. Стратегии диверсифицированного роста. Организация не может больше развиваться с данным продуктом на данном рынке в данной отрасли.

Типы стратегий:

– Стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование в существующем бизнесе возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остаётся в центре внимание, а новое возникает из возможностей используемых технологий и др.

– Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на данном рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. Ориентация на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые используют уже имеющиеся возможности (например, в области поставок). Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому.

– Стратегия конгломеративной диверсификации - производство новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми.

4 группа. Стратегии сокращения. Необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо требуется повысить эффективность при спаде производства.

Типы стратегий:

– Стратегия ликвидации - невозможность далее вести бизнес.

– Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения прибыли в краткосрочном периоде.

– Стратегия сокращения - закрытие или продажа одного из подразделений/бизнесов. Применяется в диверсифицированных фирмах, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

– Стратегия сокращения расходов - устранение небольших источников затрат. Носит временный характер.

Процесс выработки стратегии:

– Уяснение текущей стратегии

– Анализ портфеля продукции

– Выбор стратегии

– Оценка выбранной стратегии

Стратегия должна решать следующие задачи:

– Установление приоритетности среди административных задач.

– Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (по структуре, системе мотивации, правилам поведения, квалификации работников).

– Выбор стиля лидерства и подходов к управлению.

10. Бюджетирование

Одна из главных задач планирования - эффективное распределение ресурсов. Стратегические и оперативные планы распределяют действия, связанные с использованием ресурсов, но не решают вопросы о том, какие ресурсы имеются в наличии и как их использовать.

Бюджет - план, представленный в денежном выражении, подготовленный и принятый на определённый период времени в будущем. Он указывает:

– предполагающийся доход

– затраты

– какой капитал предполагается использовать

Бюджет - метод распределения ресурсов (в колич. форме), необходимых для достижения цели (в колич. форме). Бюджет разрабатывается на определённый период времени (максимум на год) и разбивается на более короткие периоды.

Бюджетный цикл:

1. Подготовка. С учётом цели организации продумываются задания и определяются необходимые ресурсы.

2. Сопоставление. Все части бюджета должны согласовываться с общими целями и задачами и между собой. Как правило, запрашиваемые ресурсы превышают имеющиеся.

3. Утверждение бюджета высшим руководством.

Бюджет эффективен, если организация имеет хорошую структуру, и каждый менеджер имеет свою область ответственности. Для этого необходимо предоставить менеджерам достаточные полномочия в принятии решений и управлении



11. Понятие организационной структуры и проблемы структурного характера

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура - элемент внутренней среды. Позволяет осуществлять управление, основа порядка и дисциплины, позволяет планировать, организовывать, направлять, координировать.

При создании структуры организации следует учитывать:

– Типы производимой продукции

– Технологию

– Степень диверсификации

– Размеры организации

Структура сама может порождать проблемы, препятствующие выполнению работ, если она не подходит данной организации или не полностью реализована.

Симптомы структурных проблем:

– Низкая мотивация персонала

– Запоздалые и неправильные решения

– Конфликты и слабая координация

– Рост расходов, неадекватная реакция на изменение обстоятельств

Эти проблемы явно проступают в периоды перемен, когда организация:

– Расширяется

– Сокращается

– Изменяет ассортимент

– Изменяет сферу деятельности

– Изменяет географию функционирования

А также, когда происходят неудачные изменения в самой структуре.

Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения связанные с разделением труда.

Важный аспект - сфера контроля. Она включает в себя совокупность лиц, подчинённых конкретному руководителю. Различают широкую («плоская» структура) и узкую (многоуровневая структура) сферы контроля.

Дилеммы при построении структуры:

1. Специализация. Ограничить обязанности работника или свести специализацию к минимуму, увеличив его ответственность и предоставив простор в работе?

2. Определение работ. Определить работу точно, увеличив контроль, или в общих чертах, предоставив возможность быть гибким и проявлять инициативу?

3. Производство и контроль. Уменьшить количество подчинённых, усилив контроль, или увеличить, сокращая число уровней управления?

4. Единоначалие. Соблюдать принцип единоначалия, обеспечив ясность линии руководств, или допускать консультацию у нескольких руководителей?

5. Централизация решений. Централизовать принятие решений, усилив контроль, или децентрализовать и передавать полномочия, усилив активность и ответственность персонала?

6. Объединение сфер деятельности. Группировать людей и работы по функциональному признаку, чтобы у разных специалистов были разные руководители, или объединять их в зависимости от отношения к производству / разработке определённого продукта / типа клиента / географии?



12. Типы организационных структур

Структура может принимать одну из двух форм:

1. Традиционная (бюрократическая, механистическая) - иерархическая структура. Персонал группируется по функциям, продуктам, территориальному принципу. Строятся таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемо и были ответственны за свои действия. Проблемы и задачи разбиваются на множество составляющих по отдельным специальностям. Взаимодействие только по вертикали. Предсказуемость поведения работников. Деятельность может быть запрограммирована.

Виды:

· Функциональная структура

· Дивизиональная структура

· Продуктовая структура

· Рыночная структура

· Региональная структура

2. Гибкая (адаптивная, органическая). Множественность линий, подотчётности. Создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и быстро реагировать на изменения. Допускают быструю модификацию. Сотрудники решают свои задачи в свете задач организации. Взаимодействие - по вертикали и горизонтали.

Виды:

· Проектная структура

· Матричная структура

13. Механистические структуры управления

Строятся таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемо и были ответственны за свои действия. Проблемы и задачи разбиваются на множество составляющих по отдельным специальностям. Взаимодействие только по вертикали. Предсказуемость поведения работников. Деятельность может быть запрограммирована.

Характеристики:

– Высокая централизация, иерархия полномочий.

– Коммуникации и принятие решений по принципу сверху вниз.

– Усиленное использование стандартов, много детальных правил и стандартных процедур.

– Чёткое разделение труда, чётко определённые задачи и роли.

Функциональная структура. Деление организации на функциональные элементы с конкретной задачей и обязанностями. Применяется в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру изделий для однородной клиентуры, в стабильных внешних условиях, решающих стандартные задачи управления (предприятия металлургии, производители сырья). Во главе стоит генеральный директор. Возможно, есть комитет из менеджеров подразделений.

Правление ? отдел маркетинга (маркетинг, сбыт), финансовый отдел (финансовые отчёты, управленческие отчёты), отдел по операциям (производство, ТО), отдел персонала

Недостатки:

– Сотрудники каждого подразделения - узкие специалисты и не могут быть универсалами.

– Из-за специализации на всех ступенях карьеры сотрудники могут не увидеть общие проблемы организации.

– Интересы отдела могут стать важнее интересов организации.

– Многие работники могут не встретиться с внешними потребителями.

Дивизиональная структура. Применяется, когда организация начинает расширять спектр производимой продукции, рынков сбыта, географию функционирования.

Продуктовая структура. Предполагает рыночное разделение организационных единиц по типу производимого продукта.

Правление ? банки, сковородки, кастрюли, утюги

На определённом этапе диверсификации проблемы конструирования, производства и сбыта продукции начинают сильно различаться, усиливается межфункциональное взаимодействие. Полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта передаются одному лицу, в результате такая структура легко справляется с разработкой новых товаров.

Преимущества:

– Адекватная реакция на изменение спроса

– Сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей

– Укрепляется связь с производством сотрудников функциональных отделов

Недостатки:

– Возможен конфликт из-за ресурсов между продовольственными группами

– Интересы компании могут быть принесены в жертву потребностям группы

– Подразделения могут обособиться, и ими станет трудно управлять

Рыночная структура. Все подразделения объединяются вокруг определённой группы потребителей со сходными или специфическими потребностями.

Правление ? Европа (Западная, Восточная), Америка (Северная, Южная), Африка, Азия

Недостатки такие же, как у продуктовой структуры.

Региональная структура. Объединение подразделений вокруг географических регионов. Это позволяет более эффективно учитывать местные особенности.

Преимущества:

– Опыт работы с различными группами потребителей

– Все механизмы - под контролем регионального менеджмента

– Устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами

Недостатки:

– Дублирование функций в каждом подразделении

– Проблематичная и дорогостоящая передача информации между сотрудниками

– Большая вероятность автоматизации подразделений

– Требуется ужесточение процедур контроля

14. Органические структуры управления

Создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и быстро реагировать на изменения. Допускают быструю модификацию. Сотрудники решают свои задачи в свете задач организации. Взаимодействие - по вертикали и горизонтали.

Характеристики:

– Плоская, децентрализованная иерархия полномочий

– Широкое использование прямого взаимодействия

– Сознательно нечёткое определение ролей и задач, свободное разделение труда

Проектная структура. Создаётся на основе функциональной структуры. Выстраиваются временные операционные группы для решения конкретной задачи - проекта. Группа собирается из квалифицированных работников из разных подразделений.

Матричная структура. Создаётся на основе функциональной структуры, в которую встраиваются действующие проектные команды.

Генеральный директор ? менеджер по операциям (менеджер 1 проекта, менеджер 2 проекта…), финансовый менеджер, менеджер отдела развития, менеджер по маркетингу

Преимущества:

– Стимулирует кооперацию функциональных специалистов

– Сотрудники приобретают разнообразный опыт

– Позволяет избежать дублирования функций

– Гибкость

– Снижает нагрузку высшего руководства по принятию решений

Недостатки:

– Высокие издержки, неэффективное использование ресурсов

– Требует развитие межличностных навыков общения

– Проблемы с подотчётностью двум руководителям

Размещено на Allbest.ru

...