Мотивация управления персоналом неплатежеспособного предприятия ООО "Пневмотехника"

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность "влечет за собой большие изменения в оплате".

1.4 Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоим в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рада выплаты и льготы.

Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех работников, результаты которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе, например, к ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной.

Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премии. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию.

Сдельная форма оплаты труда применяется по отношению к рабочим, конкретные результаты которых легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Как и в предыдущем случае, эффективность применения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснованных норм, однако здесь решающее значение приобретает еще и точный учет результатов.

В отличие от повременной формы заработной платы, подразделяющейся на две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше. Выделение систем происходит здесь по таким критериям как способы определения сдельной расценки; расчета с работниками; вознаграждения.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции.

При этом индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу, например, в бригаде. Коллективная сдельная применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом.

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная и коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам.

Обычно она касается тех исполнителей, от которых реально мало что зависит.

При сдельно- прогрессивной заработной плате в пределах установленной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее - по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом «ступеней» оплаты, которых бывает обычно до 3-х, и их «крутизной».

Сдельно- премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и пр.

Наконец, при аккордной системе заработной платы вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и премирования во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, помощь другим, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, совмещение специальностей, участие в изобретательстве и рационализаторстве, передаче опыта, руководство коллективом и т.п.

КТУ может повышаться, а в обратном случае - снижаться.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существовать в виде различного рода льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации - системой итогового вознаграждения.

Рабочие обычно премируются по итогам за достижение 1-2 показателей; служащие и специалисты - 2-3 показателей. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предоставляется выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. при акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются отстающие, что дает возможность подтянуть их до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот - акцентируются передовики, что позволяет вывести организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие прибылях. Прежде всего это относится к дополнительно прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 -2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно- эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившие в отечественной практике достаточного распространения.

1.5 Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

О мотивации целями мы уже говорили неоднократно выше. Мотивация участия в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широко перспективами должностного и профессионально роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Напримера критерии мотивирующей организации труда, предлагаемые немецкими учеными В. Змгертом и Л. Ланг.

любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;

люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;

каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то получить имя своего создателя;

необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;

людям нужно дать возможность ощутить свою значимость;

в достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;

хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание;

сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;

решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт;

самоконтроль;

сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;

нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;

сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;

каждый по возможности должен быть сам по себе шефом.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, предоставляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

К правилам ее осуществления относится: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

И в заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Табл. 5.

Сводная таблица экономических и неэкономических мотивов деятельности людей

Экономические мотивы деятельности людей	Неэкономические мотивы деятельности людей
Материальные выгоды: 1. прямые (денежный доход) 2. косвенные, то есть мотивация свободным временем. Конкретные формы косвенной мотивации: - сокращенный рабочий день; - увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или эмоциональные затраты организма - скользящий или гибкий график - предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (пока в практике на достаточно распространено)	1. Организационные способы: - привлечение к участию в делах организации - обогащение труда - право голоса в решении ряда проблем 2. Моральные способы: - личное признание (отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации.) - публичное признание (распространение информации о достижениях работников, награждение)
Основными формами денежных доходов является заработная плата: 1. повременная (зависит от количества затраченного времени (почасовая, поденная, помесячная)) сдельная (зависит от объема выполненной работы).	Специфическими моральными методами мотивации являются: · похвала (должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей) критика (отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе)
Виды сдельной заработной платы: · прямая сдельная (зависит от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции) · косвенная сдельная (применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам) · сдельно-прогрессивная (в пределах установленной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам) · сдельно - премиальная (сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты)

Глава 2. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ

СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ

2.1 Трудовые ресурсы организации в настоящее время

Значение персонала непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к управлению персоналом (человеческим ресурсом)- наиважнейшим ресурсом организации. Главной производительной силой в экономике страны является экономически активное население - трудовые ресурсы. Производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала являются конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на увеличение стоимости предприятия. Разнообразие и широкое использование таких понятий, как менеджмент персонала, управление персоналом, кадровый менеджмент, управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, показывает, что вопросы управления человеком входят с систему организационного поведения, управления, идентификации и прогнозирования и жестко связаны с основными целями и стратегией организации. Стратегия управления трудовыми ресурсами в условиях трансформационной экономики включает в себя: отбор персонала с планированием потоков рабочей силы; оценку умений, навыков, опыта, знаний и общения; возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли, дивидендов от продажи акций; развитие и обучение персонала.

Стратегия управления трудовыми ресурсами взаимосвязана со стратегией развития предприятия через миссию, организационную культуру, внешнее окружение и внутренние факторы, цели, прогнозирование и стимулирование, возможности, социальные стратегии, планы реализации товаров и услуг, контроль и оценку действий.

Приоритетом конкурентоспособности является трудовой потенциал в форме антропоцентрической системы производства с ориентацией на компетентную рабочую силу и социальные партнерские отношения между участниками в процессе создания и реализации продукта. Данная модель использования трудовых ресурсов может работать эффективно, если она базируется на трудовом потенциале и мотивации, которая учитывает изменившийся характер ценностной ориентации персонала. Антропоцентрическая система способствует налаживанию конструктивного диалога и партнерских отношений между работниками и администрацией, что приводит к сглаживанию конфликтов и резкому уменьшению их числа. Такая стратегия и объективные потребности общества способствуют развитию новой концепции подготовки персонала. В ее основе лежит становление и развитие творческой личности как фундаментального ресурса экономики. Учебный процесс должен формировать способности и желания осваивать новые области и развивать компетенцию обучающихся, которые в ходе обучения выступают как активные субъекты развития своих возможностей и применения их на практике.

В связи с инновацией стратегий находят применение и новые принципы организации труда, выражающиеся в создании самоутверждающихся и автономных бригад. Такие бригады достигают отличных результатов в повышении качества выпускаемой продукции, и члены их самостоятельно занимаются планированием, организацией, регулированием, мотивацией и контролем.

Длительное время персонал рассматривался как инертный инструмент, ожидающий указаний, жесткой регламентации и контроля своих действий. Так продолжалось вплоть до 50-х годов, когда стимулы «кнута и пряника» уже не давали желаемых результатов в области повышения производительности труда. Сплошной контроль, запланированность и неукоснительное следование неизменным инструкциям лишают организации гибкости и стимулов к нововведениям.

Экономический кризис России с падением производства привел к деградации накопленного экономического и научно - технического потенциала. При высоком уровне инфляции и разрыве производственных связей в наиболее плачевном состоянии оказались в первую очередь высокотехнологичные отрасли. Низкий платежеспособный спрос на наукоемкую продукцию привел к разрыву связей между научными и промышленными отраслями, отсутствию спроса на высококвалифицированный персонал, научно - технических специалистов и увеличению оттока за рубеж талантливых и перспективных работников. Исправить данную тенденцию можно путем активизации творческого потенциала работников, создав для них условия заинтересованности структурными преобразованиями в экономике и творческого самовыражения. По мнению многих исследователей, трудовая мотивация опирается на высшие потребности работника: уважение, признательность и актуализацию, адекватное вознаграждение, успех, достаточно быстрый карьерный рост и власть. Объективная потребность в инновационной стратегии по отношению к трудовым ресурсам позволила ученым сформулировать новую парадигму: трудовые ресурсы- главные ресурсы экономики (Табл. 1).

Табл. 1.

Старая и новая парадигмы трудовых ресурсов предприятия

Издержки	Главный ресурс
Минимизация за счет сокращения в первую очередь	Оптимизация. Сбалансированность, компетентность рабочих мест
Принуждение. Метод «кнута и пряника»	Целесообразность, самовыражение и самоактуализация
Очень короткий период подготовки и планирования	Длительный период подготовки и планирования
Любыми способами должны быть получены результаты	Результаты должны быть получены рациональным способом использования других ресурсов
Количество не зависимо от потребностей	Качество и количество, ориентированное на потребителя
Жесткая вертикальная организационная структура управления персоналом	Горизонтальная адаптивная организационная структура управления персоналом
Разобщенность подразделений, отсутствие точной информации и специалистов	Компетентное управление на базе современных научных методов

Современный менеджмент- это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений, многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций. В деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные приемы (их тоже нужно знать), а на способность быстро и правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти эффективное решение. Менеджмент- это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг персоналом предприятия в целях получения прибыли. (Табл.2).

Табл. 2.

Сравнение и особенности стилей руководства

Критерий	Стили руководства
	Японский	Американский	Российский
Ключевой принцип организации	Гармония	Эффективность	Гармония и эффективность
Отношение к работе	Направлено на выполнение обязанностей	Направлено на реализацию проекта	Направлено на задание
Должностная конкуренция	Неярко выражена, проявляется только в определенных условиях	Свободная и явная конкуренция	Неярко выражена
Гарантия должности	Высокая	Нестабильная	Низкая
Принятие решения	Снизу-вверх- система «риджи» («ри»- спроси подчиненного,»джи»- обдумай)	Сверху вниз через управления и информации	Сверху в низ через управления и информации
Делегирование власти	Мало распространено	Широко распространено	Широко распространено
Отношения с подчиненными	«Семейные», длительные, партисипативные- отеческие»заботы до пенсии	Контактные, деперсонализированные	Смешанные
Метод найма на работу	После окончания учебного заведения	Также и из других компаний	После окончания учебного заведения и из других компаний
Оплата	Гарантированная зарплата в зависимости от стажа	В зависимости от результатов и договоренности	В зависимости от результатов, договоренности и стажа
Структура организации	Горизонтальная структура организации	Вертикальная структура организации	Смешанная
Отношения менеджера	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными	Личные неформальные отношения с подчиненными
Оценка работы	Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост	Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе	Смешенная
Контроль	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль менеджером	Самоконтроль и индивидуальный контроль менеджером
Подготовка менеджеров	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей	Подготовка руководителей универсального типа

Индивидуальные возможности менеджера по управлению персоналом с учетом ряда факторов могут быть определены методом силового поля, как показано в табл.3.

Табл. 3.

Схема взаимодействия факторов силового поля в управлении индивидуальным развитием менеджера

Факторы, способствующие увеличению эффективности	Ожидание окружающих	Нехватка уверенности в себе	Факторы, препятствующие росту эффективности
	Честолюбие	Нежелание рисковать
	Боязнь работы	Недостаток поддержки
	Стремление к высокому статусу	Отсутствие нужных навыков
	Желание повысить уровень жизни	Боязнь неизвестного
	Интерес к нововведениям	Недостаточная энергичность
	Необходимость обеспечения семьи	Незнание своей личности
	Ответственность перед окружающими	Неточное представление о себе
	Поддержка со стороны руководителей	Отсутствие поддержки со стороны руководителей
	Инициатива, любознательность и желание брать власть на себя	Недостаточный менеджерский потенциал

Мнение 2000 французских менеджеров о том, что определяет их успех, распределились в 100- балльной системе таким образом: зарплата- 0, диплом- 0, внешность-1, авторитет- 1, профессиональная компетентность- 8, жизненный опыт- 10, творческий подход- 36, талант руководителя (божий дар)- 41.

Успехи работников в значительной мере определяются их компетенцией, понятие которое в 1985г. предложил М. Бомензат в виде совокупности знаний- результаты образования личности, навыков- результаты опыта и обучения и способов общения- умение общаться с людьми и работать в группе. На наш взгляд понятие компетенции должно быть дополнено способностями личности (умственными, психическими и физическими возможностями, различная степень которых оказывает влияние на формирование компетенции (рис.1).

Рис.1 Составляющие компетенции

Сложные экономические условия в начале 80-х годов способствовали дальнейшему развитию управления персоналом и появлению новой парадигмы в 90-х годах. Трудовые ресурсы начинают рассматриваться как наиважнейший ресурс фирмы, который определяет философию и миссию организации. Одновременно проявляется повышенное внимание к стратегическим вопросам управления организацией.

На смену теории, изучающей персонал как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс. Появляется новое определение понятия «стратегическое управление», опирающееся на человеческий потенциал как на основу организации, которая ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование для создания конкурентных преимуществ, выживания и достижения, целей в долгосрочной перспективе.

Модель стратегического управления трудовыми ресурсами, разработанная Голфером, включает стратегию развития фирмы, организационное окружение, положение фирмы с учетом прошлого опыта, наличия ресурсов и ценностей руководства и внешнюю окружающую среду с профсоюзами, законодательством и рынком труда. Вклад, структура занятости и компетенция работников образуют основные составляющие модели. Сюда же относят и составляющую стратегии управления персоналом- прием на работу с учетом соответствия квалификации работников целям и задачам организации и преданности корпоративным ценностям. Современные менеджеры совершают ошибки при обращении за помощью к внешним консультантам, которые в большинстве случаев, не владея полной и подробной информацией об отрасли, обычно предлагают уменьшить издержки, часто за счет персонала, обращения к государству или технократам Евросоюза и США, чтобы добиться доступа на рынки в результате ликвидности протекционистских барьеров, а также слияния с мощными предприятиями отрасли для ослабления конкурентов, забвения инновационной деятельности и тенденции к повышению цен на продукты и услуги. Некомпетентность менеджмента проявляется вследствие пробелов в подготовке кадров, распространения модных методов (самоорганизация, минимизированное по ресурсам производство и др.), преобладания количественно- аналитических методов, отсутствие стратегического подхода, погрешности в передаче специальных знаний, опережения теории и несоответствия бизнес - ситуаций, рассматриваемых на практических занятиях и семинарах, реальным фактам. Знание своих областей жизни и управление ими в заданном направлении помогает менеджеру достичь значительных успехов в служебной карьере. Выделяют шесть областей жизни личности: работа, хозяйство, физическое состояние, социальное состояние или человеческие отношения, душевная готовность или психическое состояние и семейная жизнь. Названные области, непрерывно взаимодействуют друг с другом, формируют нашу жизнь так, как это показано на рис.2.



Рис. 2 Схема взаимодействия областей жизненного плана

Принципы управления персоналом.

Лояльность к сотрудникам.

Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.

Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.

Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.

Непосредственное участие в работе групп на всех этих этапах как условие согласованной работы.

Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.

Этика бизнеса.

Честность и доверие к людям.

Опора и фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведение, контроль ресурсов, персонал.

Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

Качество личной жизни и ее постоянное совершенство.

Таким образом, персонал организации является наиважнейшим ресурсом и совместно с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и удовлетворить личные и общественные потребности.

2.2 Качество трудовой жизни человека как один из главных стимулов производительности труда

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека, по мнению Егоршина А.П., рассматривается в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного труда.

Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются:

позитивное влияние на личную жизнь;

нормальные отношения профсоюзов и администрации;

лояльность персонала к организации;

отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

развитие и эффективное использование кадров;

участие работников в делах предприятия;

продвижение, основанное на заслугах;

прогресс в достижении карьеры;

хорошие отношения с начальником;

позитивные социально-психологические отношения в группе;

уважение к личности человека;

доверие к руководителям;

хорошие условия труда;

экономическое благосостояние работников;

позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. Вместе с тем мы считаем, что для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом.

На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей:

трудовой коллектив;

оплата труда;

рабочее место;

руководство предприятия;

служебная карьера;

социальные гарантии;

социальные блага.

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник, и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности - в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих документов (устав, правила, философия, положения), минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Оплата труда работников российских предприятий примерно в 10 раз ниже, чем в западных компаниях идентичных отраслей. Поэтому влияние данной группы показателей на качество жизни будет весьма различным. К показателям оплаты труда Егоршин А.П. относит хороший оклад (тарифную ставку), вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.

Рабочее место также является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Человек хочет на работе ощущать личную безопасность (как антипод - торговец на рынке, терроризируемый рэкетиром). Он предпочитает пользоваться служебным транспортом (экономия времени и денег), иметь удобную или оплачиваемую автостоянку для транспорта. Совокупность перечисленных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфортность заставит искать более достойное место работы.

Руководство предприятия образует целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. К числу показателей данной группы мы относим доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию. Двойная мораль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека, сдача в аренду коммерческим фирмам производственных площадей, в то время как значительная часть коллектива частично занята, - вот далеко не полный перечень мер, разрушающих трудовой коллектив предприятия.

Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. Можно утверждать, что показатели служебной карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой бизнес, продвинуться по служебной лестнице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентированных на семью и хорошие взаимоотношения с коллегами. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.

Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников. Оказалось, что те социальные гарантии, которыми существовали в бывшем СССР, давно пройденный этап для таких развитых стран, как Швеция, Великобритания, Испания, Германия, Франция, где забота о человеке является подлинно государственным делом, по которому избиратели оценивают своего президента и премьер-министра. К сожалению, государственные социальные гарантии в России сильно уступают перечисленным выше странам, и в значительной степени эти заботы переложены на плечи предприятий.

Социальные блага являются своеобразным "пряником" за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве трудовой жизни. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения, предоставление льготных кредитов на жилье и транспорт. "Маленькие подарки поддерживают дружбу", - гласит французская пословица. Конечно, для социальных благ должна быть специальная статья в фонде материального поощрения за счет прибыли, и они должны быть одинаковыми для всех членов трудового коллектива.

Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

2.3 Подходы к мотивации персонала

Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда- либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получить удовольствие от работы и конечно же, удовлетворение им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеют реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по- разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из- за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности, очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если относиться к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которых мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидеров, который умеет принимать решения.

Можно выделить основные подходы к мотивации персонала:

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные выплачиваться регулярно- каждый месяц, а не раз в квартале, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из- за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отгулом (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем мечте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, формируя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень высокие мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего- то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношения к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение, например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестанет быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

2.4 Специфические особенности повышения мотивации для автотранспортных предприятий

Специфика транспорта как отрасли народного хозяйства и ее влияние на управление персоналом

В условиях конкуренции на рынке транспортных услуг эффективность производственно-экономической деятельности автомобильного транспорта в значительной степени зависит от качества управления человеческими ресурсами.

Специфические условия работы транспорта проявляются во всех основных аспектах управления персоналом: производственно-экономическом, политическом, административно-правовом, социальном, психологическом. Они усложняют процессы управления персоналом и делают решение этих проблем еще более важным. Степень учета специфики отрасли определяет эффективность управления персоналом транспортной организации.

Прежде всего, к специфическим особенностям транспорта общего пользования относится масштабность его работы, тесное взаимодействие со всеми отраслями народного хозяйства, что призвано обеспечить ритмичное функционирование и сбалансированное развитие экономики страны. Как известно, основной задачей транспорта является обеспечение постоянно растущих потребностей народного хозяйства в грузовых перевозках. Выполняя грузовые перевозки, транспорт является составным элементом материального производства и осуществляет взаимосвязь между поставщиками и потребителями готовой продукции. Клиентурой транспорта являются практически все предприятия и организации народного хозяйства. Работники транспортных предприятий берут на себя ответственность за сроки доставки и сохранность грузов, обеспечивая тем самым эффективность общественного производства.

Различная номенклатура предъявляемых к перевозке грузов, наличие специализированного подвижного состава, соблюдение различных условий перевозки грузов создают дополнительные проблемы в управлении транспортным процессом, поскольку возрастает число факторов, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Это вызывает сложности в работе производственного и управленческого персонала и требует от него высокой квалификации.

Непрерывность технологического процесса работы транспорта создает необходимость использования дополнительных резервов технических мощностей, а, следовательно, и трудовых ресурсов, высокой квалификации производственного персонала, овладения смежными профессиями, повышает роль социального и психологического аспектов управления персоналом.

Важной специфической особенностью транспорта является многочисленность и территориальная разобщенность транспортных предприятий, а также оторванность экипажей транспортных средств, непосредственно выполняющих грузовые перевозки, от системы управления транспортным предприятием. Это накладывает дополнительную персональную ответственность на производственный состав работников транспорта, усложняет процессы взаимодействия производственного и управленческого персонала, повышает требования к достоверности, полноте и своевременности информации о ходе вьшолнения транспортного процесса. Особенно это касается выполнения смешанных и международных перевозок, осуществляемых различными видами транспорта.

На автотранспорте большое внимание уделяется оперативному диспетчерскому управлению перевозочным процессом. В настоящее время в области оперативного планирования и управления работой транспорта широко используются экономико-математические методы, автоматизированные системы обработки информации, современные информационные технологии. Это позволяет получить эффективные управленческие решения в виде разработок рациональных маршрутов перевозки грузов, рационального использования подвижного состава, рационального закрепления потребителей грузов за поставщиками, составления расписаний движения грузовых транспортных средств. Разработка данных управленческих решений позволяет снизить себестоимость перевозок и повысить экономическую эффективность работы транспорта. Однако эти возможности могут быть реализованы на практике только благодаря эффективной работе производственного и управленческого персонала. В связи с этим для транспорта чрезвычайно важным является контроль за ходом выполнения принятых управленческих решений и персональная ответственность работников транспорта.

...