Формирование корпоративной культуры на примере ОАО "Омскэнергоремонт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Корпоративная культура: основы ее формирования в организации

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее функции и принципы

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

2.Формирование корпоративной культуры на примере ОАО «Омскэнергоремонт»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Омскэнергоремонт»

2.2 Анализ корпоративной культуры

3. Рекомендации по формированию и совершенствованию корпоративной культуры

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

корпоративный культура моральный молодой

Актуальность. Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. В ответ на этот запрос возник и все более утверждается так называемый «культурологический подход» в управлении, учитывающий своеобразие конкретной компании, находящейся на определенной стадии своего развития в специфическом социальном окружении, и ставящий в центр внимания ее корпоративную культуру.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - корпоративная культура предприятия. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.

Корпоративная культура - это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды. Корпоративная культура - это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.

Основной целью работы является исследование корпоративной культуры как элемента управления персоналом в организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы понятия и формирования корпоративной культуры

2. рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры предприятия на примере объекта исследования ОАО «Омскэнергоремонт»;

3. разработать рекомендации по формированию и совершенствованию корпоративной культуры в организации

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ОАО ПРП «Омскэнергоремонт».

В качестве предмета исследования в работе выступает корпоративная культура организации.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка. Теоретико-методологической основой работы являются труды экономистов по вопросам управления персоналом в организациях.

1. КОРПАРОТИВНАЯ КУЛЬТУРА: СНОВЫ ЕЁ ФОРМИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее функции и принципы

Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура». Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в БССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим (и только внешним) выражением корпоративной культуры Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государствен-ной службе // Государство и право. - 2009. -№ 12. -с. 19..

На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри-фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№ 6. - С. 10..

Корпоративная культура как социальный феномен является одним из предметов двух смежных наук: научного менеджмента и социологии управления, которыми рассматривается как инструмент менеджмента организации в реализации ее предпринимательских целей. Как область исследования и менеджмента и социологии корпоративная культура начала оформляться в 80 - 90-х годах, когда накопился достаточный объем эмпирических знаний, позволяющих группировать и описывать совокупность профессиональных и личностных взаимоотношений внутри коллектива, прогнозировать предпринимательские возможности такой системы Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - С. 50..

Выделенный объект управления в рамках корпоративной культуры в теории и системе менеджмента вплоть до сегодняшнего дня остается неопределенным с точки зрения инструментов ее создания и изменения в рамках организации. Т.е. выделены и вполне понятны, как будет видно ниже, типы корпоративной культуры, но не всегда понятно, как ее создать с определенными чертами, отвечающими задачам бизнеса. Достаточно привести понимание корпоративной культуры в контексте различных взглядов на организацию управленческой деятельности, чтобы стало ясно - объект и логика корпоративной культуры на предприятии неоднозначны.

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как навязанные стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри-фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№ 6. - С. 11..

Неоднозначно рассматривается и вопрос принципиальной возможности формирования и управления корпоративной культуры организации противопоставляемый рассмотрению корпоративной культуры как самоорганизующейся системы - уникальной компановки бизнес и личностных целей в коллективе).

Итак, можно сформулировать и определить компиляционную сущность корпоративной культуры: система взаимоотношений в предприятии как организационном социуме, проявляемая на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - С. 51..

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри-фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№ 6. - С. 12..

Таким образом, в науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления.

Таким образом, перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.

Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 48..

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития? Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - С. 52.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - С. 53..

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 49..

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 50..

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - С. 59..

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в компании». Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2009. - С. 67..

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации).

Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2009. - С. 68..

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2009. - С. 69..

Таким образом, в рамках данной главы были рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры организации и процесса ее формирования корпоративной культуры компании.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПАРОТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОМСКЭНЕРГОРЕМОНТ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Омскэнергоремонт»

ОАО Производственно-ремонтное предприятие «Омскэнергоремонт» успешно функционирует и обеспечивает работу своих партнеров с 1965 года. Место нахождения: 644040 Россия, город Омск, Проспект Губкина 11.

Опираясь на эффективный менеджмент, опыт и профессионализм сотрудников, производственную базу и систему управления качеством, компания предоставляет широкий спектр услуг «под ключ» для энергетической отрасли, строительной индустрии, машиностроения, нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности, пищевой промышленности, речного и железнодорожного транспорта. ОАО ПРП «Омскэнергоремонт» - предприятие, сочетающее наличие высококвалифицированного персонала и применение современного оборудования и технологий при проектировании, монтаже, ремонте, диагностике. В процессе реформирования энергетической отрасли предприятие превратилось в самостоятельное юридическое лицо, стабильную, динамично развивающуюся компанию. ПРП «Омскэнергоремонт» является лидером на рынке энергоремонтных услуг в Омском регионе. Стабильность и успешность ПРП подтверждает признание его основным подрядчиком - ОАО «ТГК-11».

ОАО ПРП «Омскэнергоремонт» предлагает предварительную проверку оборудования с помощью технологий неразрушающего контроля и своевременное проведение работ. Предприятие располагает всем самым необходимым для этого: передовые технологии контроля, современное оборудование и главное - высококвалифицированный персонал. Специалисты созданного в 2009 году Центра инженерного сопровождения выполняют не только проектные работы, но и разрабатывают конструкторскую документацию узлов и деталей, технологическую документацию на изготовление, чертежи для оснастки. Главной задачей ПРП при выполнении как отдельных этапов, так и всего комплекса ремонтных услуг является обеспечение требуемых технических характеристик и надежности работ при наименьших финансовых затратах наших клиентов. На сегодняшний день важной частью маркетинговой политики ПРП «Омскэнергоремонт» является расширение круга региональных заказчиков и выход на новые рынки Сибирского Федерального округа. В частности, с декабря 2009 года успешно работает Томский филиал ОАО ПРП «Омскэнергоремонт». Решение о его создании было принято руководителями ОАО «ТГК-11».

ОАО ПРП «Омскэнергоремонт» зарегистрировано в качестве налогоплательщика и осуществляет производственную деятельность в Омской области, Сибирский регион. В Омской области спокойная политическая обстановка, вероятность военных конфликтов, введения чрезвычайного положения и забастовок в регионе минимальная. К рискам, связанным с географическими особенностями региона, можно отнести опасность получения убытков в связи с неблагоприятными погодными условиями (ураганами, сильными снегопадами и морозами, и т.д.). Регион характеризуется развитой транспортной инфраструктурой и не подвержен рискам, связанным с прекращением транспортного сообщения. Изменения ситуации в стране и регионе, характер и частота таких изменений и риски с ними связанные, мало предсказуемые, так же как и их влияние на будущую деятельность эмитента. В случае возникновения таких изменений, которые могут негативно сказаться на деятельности эмитента, эмитент предпримет все возможное для снижения негативных последствий.

Учетная политика предприятия на 2010 г. сформирована в соответствии с Федеральным законом от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Приказом № 67-н от 22.07.03 г. «О формах бухгалтерской отчётности организации». Положением по бухгалтерскому учету 1/2008 «Учетная политика организации» утвержденным приказом Минфина РФ от 11.03.09 г. №22н, Налоговым кодексом РФ, утвержденным Федеральным законом от 05.08.2000г. №117-ФЗ, рабочим планом счетов бухгалтерского учета и иными нормативными документами в области бухгалтерского учета и утверждена приказом: от 31.12.2009г. №402 "О внесении дополнений и изменений в учерную политику с 01.01.2010".

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Общая характеристика персонала:

Средний возраст: 50 лет

физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование

способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом

семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Омскэнергоремонт» трудовыми ресурсами в 2010 г. (см. табл.1)

Таблица 1. Трудовые ресурсы ОАО «Омскэнергоремонт»

Наименование показателя	2010 год
Среднесписочная численность работников, чел.	1 207
Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %	31
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	104 956 523
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	849 000
Общий объем израсходованных денежных средств, руб.	105 805 523

Рассмотрим структуру принятого и выбывшего персонала в 2010 году (таблица 2.).

Таблица 2. Структура принятого и выбывшего персонала в течении 2010 года

Категории персонала	Принято	Доля, %	Выбыло	Доля, %
Инженерно-технический персонал	28	70	22	59
Управленческий персонал	2	5	2	5
Рабочие	10	25	13	35
Итого	40	100	37	100

Как видно из таблицы 2. большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к инженерно-технической категории персонала.

На предприятии большая текучесть кадров. Это связано с отсутствием мотивации к труду у персонала, низкими заработными платами рабочих и инженеров. В связи с этим и предлагается система мероприятий для повышения мотивации труда и снижения текучести кадров.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Философия Компании (корпоративный дух) это система корпоративных ценностей, которые определяют деятельность Компании.

Корпоративная философия включает четыре элемента (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Корпоративная философия компании

1. Миссия Компании декларирует цель существования и способ достижения цели.

2. Золотые правила Сотрудника Компании, определяют базовые корпоративные ценности и уточняют, как Сотруднику следует действовать для выполнения Миссии.

3. Деловой кодекс объясняет всем Клиентам, партнерам, органам власти, СМИ, обществу систему ценностей и корпоративную этику, которыми руководствуется Компания в целом и каждый Сотрудник,  независимо от занимаемой должности.

4.Декларация прав Клиента формирует у Клиентов понимание стандартов Компании и побуждает указывать на недостатки.

В своей деятельности предприятие преследует следующие цели:

Ресурсные - стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

Социальные

Качественные - выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ОАО «Омскэнергоремонт», повышение качества выпускаемой предприятием продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен. Повышение эффективности деятельности для полного удовлетворения потребителей (с этой целью ведётся учёт их требований).

Эгоистические - получение прибыли для привлечения капитала и для стимулирования желания владельцев разделить риск. Прибыль рассматривается как ограничительная цель. Минимальная прибыль нужна для выживания и развития бизнеса.

Экологические - удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.

Количественные - увеличение объёма продаж, расширение ассортимента предлагаемой продукции, производственных и торговых площадей, станочного парка.

Основной задачей эффективного корпоративного управления ОАО «Омскэнергоремонт» является повышение доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций в компании и на этой основе повышение капитализации российской экономики в целом, а на уровне ее первичных звеньев - повышение уровня капитализации отечественных компаний. Основным условием достижения вышеуказанной цели, повышении эффективности и дальнейшего развития корпоративного управления в России является полный учет, анализ и обеспечение оптимального сочетания и удовлетворения интересов субъектов экономических отношений.

Таким образом, развитие определенной модели корпоративного управления ОАО «Омскэнергоремонт» зависит от трех составляющих: механизма защиты прав учредителей (способа распределения и реализации прав контроля); функций и задач общего собрания; уровня раскрытия информации. Способ реализации прав контроля, на наш взгляд, определяется структурой организации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПАРОТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов.

1. Положение о найме молодых специалистов

Данное Положение регламентируют правила, порядок приема молодых специалистов, в ОАО «Омскэнергоремонт».

Положение определяет необходимые документы при приеме на работу; обязанности администрации и работника; регламентирует испытательный срок; порядок прекращения трудового договора и др. вопросы.

Положение разрабатывается кадровой службой совместно с руководством ОАО «Омскэнергоремонт».

Кроме того, необходимо разработать Положение о персонале ОАО «Омскэнергоремонт», для регулирование наиболее общих вопросов работы с персоналом.

Данное Положение разрабатывается на основании пункта Устава ОАО «Омскэнергоремонт» и в соответствии с действующим в организации порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

Данное Положение будет определять основные требования к формированию персонала ОАО «Омскэнергоремонт», порядок приема на работу в Общество, основные обязанности и права персонала и администрации Общества, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с разработанным в рамках системного подхода представлениями о составе психики этот состав определяется тремя подсистемами, находящимися в сложном взаимодействии. Эти подсистемы: когнитивная, регулятивная и коммуникативная. Существует достаточно оснований считать, что при попытках получить полное описание характеристик специалиста, принимаемого на работу необходимо привлечение характеристик состава и описания особенностей функционирования подсистем. При этом в качестве системообразующего фактора предлагается рассматривать выполняемую сотрудником задачу.

Такой подход к исследованию психического состояния сотрудника при приеме на работу, сформулированный в общем виде, целесообразно использовать в случаях с высокоинтеллектуальной деятельностью. Именно такой деятельностью занимается ОАО «Омскэнергоремонт». Это относится и к определению и оценке профессионально важных качеств персонала. Естественно предположить, что для разных профессий представленность, важность функционирования какой-либо из подсистем будет разной. Но трудно представить такую профессию, в которой роль эффективности функционирования какой-либо из указанных выше подсистем была бы пренебрежимо мала.

Для более точного выбора сотрудников необходимо разрабатывать разные тесты на все категории должностей. Для примера, можно предложить тест для проверки эффективности управления персоналом при приеме на должность начальника отдела.

Наряду с наймом новых работников, необходимо работать с резервом на замещение должностей (которые вскоре будут освобождаться при уходе на пенсию).

2. Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ОАО «Омскэнергоремонт» молодых специалистов

Следующим направлением совершенствования системы найма специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую подготовку молодых инженерных кадров для ОАО «Омскэнергоремонт».

Порядок организации целевой контрактной подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием в государственных образовательных учреждениях г. Омска за счет средств ОАО «Омскэнергоремонт» имеет следующие характеристики.

Порядок контрактной подготовки определяется на основании следующих документов:

Уставом и Положением о Персонале ОАО «Омскэнергоремонт», а также действующими Порядками приема в государственные образовательные учреждения соответствующего типа, утвержденными Министерством образования Российской Федерации.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных инженерных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств ОАО «Омскэнергоремонт».

Целевая контрактная подготовка реализуется на основе заключения договоров установленной формы на полный срок обучения между студентом или его законным представителем (родитель, опекун и др.), если на момент заключения договора лицо не достигло возраста 18 лет; ОАО «Омскэнергоремонт».

Количество мест в вузы на первый курс в рамках целевой контрактной подготовки за счет ОАО «Омскэнергоремонт» устанавливается областным органом управления высшим и средним профессиональным образованием на основании заявок отраслевых министерств и ведомств, по согласованию с вузами и утверждается Администрацией города.

Прием в вузы на места целевой контрактной подготовки проводится по отдельному конкурсу на основании результатов вступительных испытаний.

Кандидатами на обучение в рамках целевой контрактной подготовки могут быть выпускники образовательных учреждений (полной средней общеобразовательной школы, учреждений начального и среднего профессионального образования) согласно направлениям ОАО «Омскэнергоремонт» имеющие постоянное место жительства в Омске.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ОАО «Омскэнергоремонт» позволяет выделить дополнительные к существующим в ОАО «Омскэнергоремонт» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника ОАО «Омскэнергоремонт»;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

сотрудники, не выполняющие добросовестно свои обязанности, не могут быть премированы;

никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Таблица 3. Размер доплат в связи с перевыполнением плана

Категории сотрудников	Размер доплаты за перевыполнение плана, %
Управленческий персонал	30
Специалисты	15-20
Рабочие	5-10

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Омскэнергоремонт» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Таким образом, нами была разработана система стимулирования персонала ОАО «Омскэнергоремонт». Основными мероприятиями по стимулированию персонала являются такие мероприятия как ввод гибкой системы отпусков и выходных дней; доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате исследования, нами сделаны следующие выводы: В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.

В науке корпоративная культура выделилась естественным образом как совокупность исследований, лежащих в природе социального поведения сотрудников организации. Научные методы описания социума в организации, критерии группировки социально-профессиональных образований, принципы анализа возможностей той или иной культуры в системе управления позволяют рассуждать о корпоративной культуре как целостном знании, объекте исследования и управления.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Для совершенствования корпоративной культуры в организации, как правило, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура организации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Можно сказать с уверенностью, что в наши дни очень большое количество руководителей думают о том, как создать ту особую культуру организации, которая выделяла бы ее из ряда многих других организаций, культуру, которая была бы действительно эффективной и соответствовала тому, что обещает ее брэнд внешнему миру.

Во второй главе: проанализирована система управления персоналом и корпоративная культура на ОАО «Омскэнергоремонт».

Основываясь на анализе функций службы управления персоналом мы выявили, ряд недостатков или слабых мест в деятельности кадровой службы ОАО «Омскэнергоремонт», таких как:

Найм персонала;

Стимулирование персонала;

Развитие специалистов, имеющих высокую степень влияния на успешную жизнедеятельность и перспективное развитие рассматриваемого предприятия имеют слабое состояние.

Нами были разработаны проектные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «Омскэнергоремонт»;

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 890 с.

Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в рос-сийском малом бизнесе // ЭКО. - 2007. -№ 9. -с. 140.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2009. - 455 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 2009. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2008. - 457 с.

Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государствен-ной службе // Государство и право. - 2009. -№ 12. -с. 19.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 456 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е допол-ненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2008. - 480 с.

Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. _ М.: Дело, 2009. - 388 с.

Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2008. - 560 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. _ М.: ГАУ, 2009. - 403 с.

Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 14- 16

Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри-фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№ 6. -с. 108.

Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал- развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2007. - 500 с.

Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - С. 19- 23

Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для пред-приятий // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -№ 4.-с. 71.

Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на пред-приятии // Проблемы теории и практики управления. - 2010. -№ 1. - с. 88.

...