Управление конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления конфликтами, изменениями, стрессами в организации

1.1 Проблема стресса и дистресса в труде

1.2 Сущность и структура производственного конфликта

1.3 Процесс управления конфликтами

2. Анализ управления конфликтами, изменениями, стрессами в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Омега"

2.2 Управление конфликтными ситуациями в ООО "Омега"

Заключение

Список литературы

Введение

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом "при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Новичка в анализе конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения.

Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. По мнению автора, это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им должного значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Одной из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения.

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как" конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может "распадаться на глазах".

Понятие "управление конфликтом" используется в широком и узком смысле. Управление в широком смысле означает воздействие на причины конфликта, а в узком смысле - обеспечивает разрешение конфликтов. При широком понимании управлению подлежат все элементы конфликта. Управление предполагает выполнение функций прогнозирования, планирования, организации, мотивации, контроля.

В курсовой работе были использованы разработки следующих авторов: Брасса А.А., Гончарова В.И., Миримановой М.С., Королева В.И., Мескона М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Целью курсовой работы является выявление основных путей совершенствования управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе с целью повышения уровня его управления и экономического состояния.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

-провести анализ состояния системы управления конфликтными ситуациями на предприятии;

-наметить основные направления по ее совершенствованию;

-представить экономическое обоснование улучшения положения по рассматриваемому вопросу.

Объектом исследования является ООО "Омега". Предмет - управление конфликтными ситуациями на предприятии.

Для достижения поставленной цели была рассмотрена производственно-хозяйственная деятельность предприятия, оценена система управления конфликтами на предприятии, определены основные направления по ее совершенствованию, а также представлено экономическое обоснование улучшения положения по рассматриваемому вопросу.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами, изменениями, стрессами в организации

1.1 Проблема стресса и дистресса в труде

Сама проблема стресса заявила о себе именно в XX столетии. Это было вызвано тем, что в современном мире (и на современном производстве) часто возникают ситуации, когда человек, встречаясь с какой-то сложностью, не может полноценно реализовать накопившуюся энергию (вызванную физиологическим механизмом стресса), и тогда эта энергия начинает разрушать самого человека. В итоге вместо вполне нормальных стрессовых реакций, человека начинают разрывать на части механизмы дистресса, когда энергия не может реализоваться в каких-то конструктивных действиях. Например, дистресс проявляется, когда работник не может ответить на несправедливые претензии начальника. В другом типичном примере человек не может полноценно реализовать своё стремление к творчеству или стремление к полноценному общению с коллегами в условиях карьерной конкуренции. Во всех этих и подобных случаях речь идёт об ущемлении человеческого достоинства в условиях современного производства. Но особую проблему составляют случаи, когда человек ущемляется в самом главном - в справедливой оплате его труда. Общество, таким образом, отказывает в праве человеку чувствовать себя не только полноценным специалистом, приносящим пользу данному производству, но и чувствовать себя полноценным гражданином и личностью. Всё это, в итоге, создаёт базу и для стресса, и для фрустрации, и для глубочайшего внутреннего кризиса работника.

Соотнося проблемы стресса с условиями работы в организации, Н.В. Самоукина пишет: "Профессиональный стресс - это напряжённое состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью" (Самоукина,1999). Н.В. Самоукина выделяет основные виды профессионального стресса (дистресса)

1) Информационный стресс - возникает в условиях жесткого лимита времени и усугубляется в условиях высокой ответственности здания. Часто информационный стресс сопровождается неопределённостью ситуации (или недостоверной информацией о ситуации) и быстрой перменой информационных параметров.

2) Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой опасности (чувство вины за невыполненную работу, отношения с коллегами и др.) Нередко разрушаются глубинные установки и ценности работника, связанные с его профессией.

3) Коммуникативный стресс связан с реальными проблемами делового общения. Он проявляется в повышенной конфликтности, в неспособности контролировать себя, в неумении тактично отказать в чём-либо, в незнании средств защиты от манипулятивного воздействия и т.п.

Выделяются также стрессовые сценарии и различные варианты проявления стресса в труде. При этом многое зависит от индивидуальных особенностей работника. Варианты стрессовых сценариев, выделенные по разным основаниям. В зависимости от частоты и силы проявления: кто-то "стрессует" каждый день, но в небольших дозах; другие - несколько раз в год, но чрезвычайно сильно. В зависимости от направленности стрессовой агрессии: на самого себя (работник обвиняет самого себя), на коллег и начальников (работник винит других работников). В зависимости от механизмов запуска стрессовых реакций: в основном стрессовый сценарий запускается почти автоматически (по внешне незначительному поводу), но возможно и длительное "вызревание" стресса с последующим достаточно быстрым его "раскручиванием". Самоукина предлагает довольно интересные техники саморегуляции в условиях коммуникативного стресса. Основные правила поведения в условиях стресса; наблюдать за самим собой; искать способы "остановки" самого себя (типа "сделать паузу в общении"); перевести свою энергию в другую форму деятельности (отвлечься); задуматься над тем, что помогает снять напряжение, о том, что радует.

Стресс нередко возникает по причине несовпадения темпов общения. При этом важно либо подстроиться к темпу общения собеседника, либо объяснить ему недопустимость его темпа в общении с вами, либо перейти к компромиссному варианту общения. Особый интерес представляет профессиональный стресс достижения. Главная проблема здесь - несоответствие уровня ожиданий реальным возможностям (ресурсам) человека. Также интересен стресс, вызванный страхом сделать ошибку. Страх ошибки часто "блокирует" творческие способности человека. Человек постепенно начинает отказываться от всего нового и рискованного. В итоге человек вообще начинает "бояться жить". Достаточно распространённым является профессиональный стресс конкуренции. Часто в окружающих (в коллегах) человек видит своих "конкурентов". Проблема таких людей в том, что они имеют "только одну цель" - карьеру, успех в конкуренции (сами себя обворовывают, т.к. жизнь и человеческие отношения - намного богаче). Таким людям предлагается совет: желательно выбирать друзей и любимых не в конкурентной среде. "Ловушка конкуренции" выражается в том, что многие не отдают себе отчёта, ради чего вообще эта конкуренция, что их ждёт там, на "вершине", часто - это разочарование, зависть и одиночество.

Отдельно выделяется профессиональный стресс успеха. "Как ни странно, интенсивный стресс работник может испытывать и тогда, когда достигает крупного успеха...", отмечает Н.В. Самоукина. Нередко после крупного достижения наступает состояние "обессмысливания" того, что осуществилось. Особую проблему представляет проблема зарабатывания денег и сопутствующий этому профессиональный стресс. Замечено, что крупный выигрыш или неожиданное наследство приносят не радость, а ещё большие проблемы. Проблемы начинаются тогда, когда оказывается, что все-таки не всё можно купить за деньги, и тогда человек опасаясь неудач с такими "покупками", сам стремиться оградить себя от настоящих чувств и подлинных человеческих отношений, что усугубляет его личностную деградацию.

В современных зарубежных подходах к исследованию стресса в труде предпринимаются попытки по-новому осмыслить это явление. С. Касл отмечает, что в настоящее время внимание к теме стресса в труде несколько уступает таким проблемам как качество трудовой жизни, безработица, факторы риска и др. В частности Касл выделяет основные направления концептуализации стресса в трудовой деятельности.

Создание перечней стрессогенных условий среды.

Обновление понятий "стресс" с помощью других понятий: стресс как напряженное усилие, необходимое для поддержания основных функций на требуемом уровне; стресс как "информирование" об угрозе утраты или повреждения; стресс как фрустрация или угроза, которая не может быть устранена; стресс как непредсказуемость будущего.

Определение "стресса" в терминах некоторых "базовых" поведенческих характеристик, например: отсутствие адекватной реакции, что влечёт за собой нежелательные (негативные) последствия; новые, слишком интенсивные, быстро меняющиеся или непредсказуемые ситуации; мотивы, определяющие поведение в специфических ситуациях, такие как мотив достижения и др. (то, что ведёт к перенапряжению).

Попытки предать ещё большую чёткость понятию "стресс" с целью сделать его пригодным для прогностической оценки гипотез и построения теории.

В целом можно выделить две основные линии интерпретации понятия "стресс в труде". В более узкой трактовке стресс - это завышенные требования среды к наличным возможностям субъекта, то есть перегрузка, сверх-стимуляция и т.п. В более широкой трактовке стресс - это неадекватность в целостной системе взаимоотношений "человек - среда", которая включает не только приведённое выше толкование, но и связи между потребностями человека и возможностью их удовлетворения в труде.

Другими словами, не использование человеком возможностей, снижение нагрузки, низкая стимуляция. Проблема контроля и предотвращения стресса в труде связана не столько с тем, чтобы непременно "бороться" со стрессом, сколько в грамотном и ответственном управлении стрессами и снижении вероятности перерастания стресса в дистресс. В этом смысле проблема стресса в труде близка к проблеме конфликтов в трудовой деятельности, Ведь известно, что так же, как и стресс, конфликт может быть полезен и даже необходим для развития организации и конкретных сотрудников этой организации. И уже применительно к конфликту в организации, проблема также состоит в том, чтобы направить энергию этого конфликта в позитивное русло развития самой организации и личности работников.

1.2 Сущность и структура производственного конфликта

Существуют два основных подхода к определению конфликта. Первый ориентирован на актуальные действия, где у противоборствующих сторон часто взаимоисключающие или несовместимые ценности, что исключает соревнование, конкуренцию по обладанию этими ценностями, поскольку ценности разные. Второй ориентирован на мотивы и действия, где ценности могут и совпадать, но различаются психологические состояния конфликтующих сторон (конфликтов, идей, ценностей, установок, мотивов).

О.Н. Лукашонок и Н.Е. Щуркова выделяют ситуации и условия, когда конфликтов "не бывает":

- когда у человека отсутствует своё "Я" или оно подавлено другим субъектом;

- когда субъект не умеет и не желает видеть за предметами человеческих отношений; когда внешний конфликт переходит во внутренний план;

- когда субъект не желает решать проблему;

- когда субъект бежит от свободы выбора, а, следовательно, и от ответственности за выбор;

- когда субъект обладает умением видеть конфликт на ранней стадии его развития и снимает его в этот момент.

Различными авторами выделяются основные функции и возможные результаты конфликта. При этом главная функция - выявление проблем и противоречий в жизнедеятельности социального субъекта, определенной психологической системы (человека, группы, организации, общества), а также - определение путей разрешения этих противоречий и развития данного социального субъекта (психологической системы). В целом можно выделить следующие функции: сигнальную, информационную, дифференцирующую и динамическую. Сигнальная функция - характеризует конфликт как показатель определённого состояния общества, когда что-то в системе расстроилось и нуждается в преобразованиях. Информационная функция - отражение и выявление причин неблагополучия в системе. Дифференцирующая функция - это процесс социальной дифференциации, отражающий переориентацию и перегруппировку задействованных в конфликте социальных сил. Динамическая функция - способствование социальному прогрессу, где конфликт - это толчок развития и способ разрешения накопившихся противоречий. Выделяется также функциональная противоречивость конфликта. Эта противоречивость основана на взаимодействии противоположно направленных тенденций. На основе такого понимания функциональной противоречивости польский учёный Я. Штумпски выделил следующие пять противоположных пар функций социального конфликта: различающая и отождествляющая функция (когда, например, в ходе конфликта интересы могут сблизиться или, наоборот, ещё больше разойтись); интегрирующая и дезинтегрирующая (либо противоборствующая сторона сплачивается, либо разрушается); маскирующая и демаскирующая; прогрессивная и регрессивная; позитивная и негативная функции.

Ниже представлены более конкретные функции конфликта и его возможные последствия:

1. Позитивные (конструктивные) функции конфликта.

Выявление противоречий в системе (на уровне переживания и осознания).

Снятие напряжения во взаимосвязи, во взаимоотношениях между

различными составляющими системы (между людьми, между различными ценностно-смысловыми ориентациями и т.п.) Проверка для участников конфликта своих реальных и потенциальных возможностей, а также выявление недостатков (формирование более адекватной самооценки). Мобилизация ресурсов и выявление скрытых возможностей системы.

Сплочение участников конфликта, обусловленное совместным разрешением (преодолением) значимой для всех проблемы (по принципу: "Настоящие друзья проверяются в беде", а также - "Настоящие друзья обретаются в совместных испытаниях"). Выявление скрытых и потенциальных противников, недоброжелателей, предателей и т.п. (по принципу: "Истинные враги проявляются в трудные моменты"). В случае успешного преодоления трудностей у участников конфликта повышается чувство собственного достоинства и самоуважение (что в психологическом плане очень существенно, т. к. позволяет человеку переходить к решению более сложных и интересных проблем);

В целом система, преодолевшая (или хотя бы пережившая) конфликтную ситуацию, получает шанс измениться к лучшему. Страх возможного конфликта может мобилизовать к упреждающим (профилактическим) шагам и ещё до возникновения опасности для системы также способствовать её развитию.

2. Негативные (деструктивные) функции конфликта:

Обнаружение своих недостатков и соответствующая потеря чувства собственного достоинства.

Обнаружение несостоятельности (нежизнеспособности) системы и соответствующее её разрушение.

Усугубление противоречий между элементами системы или между конфликтующими сторонами (например, врагов стало ещё больше, друзей - ещё меньше).

Потеря уважения и статуса (в случае неудачного поведения в конфликте).

Порождение новых конфликтов (эффект "цепочки", например, не желая разрешать данный конфликт, человек как бы "уходит" от него и часто специально создаёт для себя новые проблемы) и т.п.

Для анализа и лучшего понимания конфликта полезно выделить основные структурные элементы и основные характеристики конфликта. Сами структурные элементы - это необходимые сущностные параметры, следующие основные элементы (составляющие) конфликта:

1) Инцидент (информационный) - событие, которое помогло обозначить хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отличие его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

2) Инцидент (деятельностный) - повод для объявления конфронтационных действий по поводу различия интересов и ценностных ориентации.

3) Конфликтная ситуация - развитие конфликта в конкретный временной период.

4) Субъекты конфликта - участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидом, группой индивидов, социальной организацией.

5) Предмет конфликта - конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

6) Конфликтные отношения - форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия по разрешению конфликта.

Выделяют также условия, определяющие конфликтную ситуацию:

технические условия (количество лидеров в группах, степень организованности и сплочённости групп и т.п.);

политические условия (определяются отношениями зависимости и власти);

социальные условия (система коммуникации внутри группы, уровень взаимопонимания);

психологические условия (зависят от личностных особенностей конфликтующих сторон, например, от адекватности их самооценки и т.п.)

Выделяются также основные фазы развития конфликта:

1) Конфронтационная фаза (военная), когда каждая сторона противопоставляет свои интересы интересам другой стороны.

2) Компромиссная (политическая) фаза - стороны стремятся достигнуть своих целей через переговоры.

3) Коммуникационная (управленческая) фаза - стороны стремятся достигнуть общего понимания ситуации (консенсус): через понимание тог, что суверенитетом обладают не только, сами субъекты конфликта, но и их интересы; стремление к взаимодополнению интересов. Существует такое понятие "кризис" (псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта) - это такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная "зацикленность", фазовая стагнация или даже возраст к предшествующей фазе).

1.3 Процесс управления конфликтами

Прогнозирование возможности возникновения и развитие социального конфликта дает человеку представление о его последствиях, включая ресурсные затраты на участие в нем и разрешение, позволяет человеку обойти, предупредить возникновение нежелательных для него конфликтов, регулировать его протекание, уменьшая.

Безусловно, наиболее точно могут прогнозировать возникновение и развитие социальных конфликтов, профессионалы: конфликтологи и социологи. Только на основе всесторонних научных исследовании симптомов возникающих противоречий и диагностики можно смоделировать возможный конфликт и составить программу действий по сведению к минимуму его негативных последствий. Однако каждый человек может развить свои способности в прогнозировании и управлении результатами социальных взаимодействий. Целью прогнозирования является принятие такого решения, которое позволит наиболее эффективно решить поставленные задачи в конкретных условиях.

Необходимыми навыками, определяющими эффективность прогнозирования являются:

- коммуникативные навыки, такие как вербальное и невербальное общение, налаживание и использование разнообразных каналов передачи информации;

- аналитические навыки (сбор и обработка многоплановой информации о ситуации и людях ее обуславливающих, моделирование ситуации и поведения людей);

- навыки психологической корреляции и самокорреляции (контроль и управление эмоционально-волевыми состояниями, оказание позитивного воздействия на окружающих);

- навыки выявления, предупреждения и разрешения проблемных ситуаций (чрезвычайных, конфликтных).

Процесс прогнозирования состоит определенной последовательности действий, которая представлена на рисунке 1.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации деструктивного потенциала социальных противоречий до начала противостояния заинтересованных в их разрешении в свою пользу лиц. В широком смысле предупреждение конфликтов представляет собой многоплановую деятельность по созданию и укреплению таких условий жизнедеятельности, при которых исключается возможность возникновения конфликтов (в первую очередь деструктивного типа).

Таким образом, предупреждением конфликтов могут заниматься субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта; субъекты, желающие оказать помощь другим, предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что роль противоборствующей стороны им не придется выполнять.

Деятельность по предупреждению конфликтов разнообразна и во многом зависит от характера самого конфликта. Существует четыре уровня, на которых эта деятельность возможна: макроуровень (глобальный, государственный и национальный), микроуровень, (формальные общности, в состав которых включены конкретные субъекты); уровень межличностных отношений субъекта; внутриличностный уровень. В соответствии с этими уровнями в конфликтологии выделяется четыре основных направления деятельности по предупреждению конфликтов:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтов на общесоциальном уровне. Можно научиться разрешать многие противоречия неконфликтным способом.

2. Совершенствование и оптимизация менеджмента. Так как большую часть времени люди проводят в трудовых и учебных коллективах.

3. Устранение соцпсихологических причин конфликтов на уровне межличностных отношений.

4. Устранение или блокирование личностных причин возникновения конфликтов за счет позитивного воздействия на сознание и поведение деструктивно настроенных субъектов.

Если же конфликт не представилась возможности предупредить и решить причину нарастающей проблемы, необходимо иметь конкретное представление о протекании конфликтной ситуации. Это позволит быстро среагировать и понять суть конфликтной ситуации, корректно расставить оппонентов и примирить их, найдя рациональное решение выхода из данного положения дел. Конфликт необходимо улавливать с первых позывных причин. Для этого необходимо рассмотреть его более подробно, как некий процесс, развивающийся в любой организации. На рисунке 5 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.



Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов. Что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таблица 1).

Таблица 1 - Функции конфликтов

ПОЗИТИВНЫЕ	НЕГАТИВНЫЕ
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта

Варианты развития конфликта	Проведение переговоров
1.Напряженность, несогласие.	Проводить рано, составляющие конфликта не определены.
2.Соперничество.	Уместны.
3.Агрессивность.	С участием третьей стороны.
4. Насилие, военные действия.	Невозможны, целесообразные ответные агрессивные действия.

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени, который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Следующая стадия конфликта как процесса -

это управление им. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

- Предотвращение;

- Подавление;

- Отсрочка;

- Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта заключается в устранении реального предмета конфликта, привлечении в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. В итоге один из конфликтующих должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

Второй вариант - подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтующими; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией - отсрочка - это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним).

3. Изменить значимость объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным.

На мой взгляд, вышеизложенные варианты не лучший выход. Конфликт необходимо пережить, найти причину и правильное гуманное решение.

Необходимо дойти до истины и понять суть, чтобы далее не повторять прошлые ошибки.

Поэтому среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

- объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

- оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);

- собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);

- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

- социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

- вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).

В качестве источников информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

По завершении конфликта целесообразно:

- проанализировать ошибки собственного поведения;

- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

- попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

- снять дискомфорт в отношениях с окружающими;

-уменьшить отрицательные последствия конфликта. Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы.

Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс.

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуре! и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных, имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Анализ управления конфликтами, изменениями, стрессами в организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Омега"

Объектом исследования в курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью "Омега".

Главным видом деятельности является комплектование строящихся объектов необходимыми строительными материалами и деталями.

ООО "Омега" является юридическим лицом, то есть:

а) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

б) может от своего имени приобретать и осуществлять другие имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать истцом и ответчиком в суде;

в) имеет самостоятельный баланс.

ООО "Омега" в качестве главной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли в интересах учредителей, то есть является коммерческой организацией.

Обществом с ограниченной ответственностью признается общество, уставный капитал которого разделен на доли, размеры которых определенные учредительными документами. При этом учредители не несут ответственности по обязательствам общества своим имуществом и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им вкладов.

Число учредителей ООО "Омега" не может превышать пятидесяти человек, в настоящее время в составе учредителей предприятия насчитывается пятнадцать человек.

Высшим органом управления ООО "Омега" является общее собрание учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

1. изменение устава общества, в том числе знание размера уставного капитала;

2. избрание ревизора общества и досрочное прекращение его полномочий;

3. образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

4. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов прибылей и убытков и распределение прибылей и убытков общества;

5. принятие решения о реорганизации или ликвидации предприятия.

Для текущего руководства деятельностью общества образован единый исполнительный орган в лице генерального директора, который осуществляет свои полномочия при помощи своих заместителей - коммерческого директора и главного бухгалтера - отвечающих за конкретные направления работы предприятия.

1. Выручка от реализации увеличивается большими темпами, чем ее полная себестоимость (темп роста соответственно 119,9 %и 117,5 %). Следствием этого является снижение затрат на 1 руб. реализованной продукции на 2,1 % и соответствующее увеличение прибыли от реализации на 50%.

2. Стоимость основных фондов увеличилась на 11,6 %, а выручка от реализации на 19,9%, что является причиной роста фондоотдачи на 7,5%.Между тем опережающий рост численности персонала (60 %) над увеличением стоимости основных фондов (11,6 %) ведет к снижению фондовооруженности на 30,3 %.

3. Более высокий темп роста выручки от реализации по отношению к стоимости оборотных средств вызывают увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 9,8 % и соответственно снижение времени одного оборота с 181,9 до 165,7 дней.

4. Темп роста фонда заработной платы 145,2 % выше, чем темп роста выручки (119,9 %). В то же время происходит снижение годовой заработной платы почти на 10 %, что вызвано снижением годовой выработки продукции на 1 работника, которое в свою очередь связано с опережающим темпом роста численности персонала по отношению к объему работ (выручке от реализации). Сопоставление темпов роста выработки и среднегодовой заработной платы говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов и правильной кадровой политике.

5. Прибыль от реализации увеличилась на 50 %, а полная себестоимость реализованной продукции только на 17,5 %,следствием этого является увеличение рентабельности с 8,11 % до 10,35 %.

Сравнительный аналитический баланс показывает, что рост имущества предприятия за анализируемый период составил 3081 тыс. руб. или 9,9 %. При этом произошло изменение структуры стоимости имущества предприятия в сторону увеличения стоимости внеоборотных активов.

Увеличение стоимости имущества на 87,4 % произошло за счет роста собственных источников. При этом увеличился удельный вес собственного капитала с 56,1 5 до 58,9 %. Отрицательным моментом является то, что 24,4 % финансирования произошло за счет кредиторской задолженности и 39,3 % финансовых источников вложено в дебиторскую задолженность, удельный вес которой составил 35,2 на конец 2008 года.

2.2 Управление конфликтными ситуациями в ООО "Омега"

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО "Омега".

В первую очередь необходимо выяснить, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах.

В процессе деятельности предприятия ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами. конфликт стресс управление

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных: проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время. Многие трудные проблемы имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел просто начинают искать новое место работы.

Итак, один из возможных конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта на предприятии:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные мирятся с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта. Их проявление заключается в неудовлетворенности работников, высокой текучести кадров, снижении производительности труда, нежелании работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад, незаинтересованности кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством предприятия является снижение производительности труда, снижение качества продукции.

Для проведения анализа состояния конфликта на анализируемом предприятии, необходимо провести исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование будет проходить в два этапа. На первом этапе была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Исследование проводилось в бухгалтерии, состоящей из 14 человек. Возрастной состав членов коллектива: от 25 до 50 лет. Образование: средне-специальное и высшее.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии необходимо сконцентрировать внимание на том, какие формы

поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В анкете по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель "мотивация одобрения" по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе напряженный.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна "диагностики самооценки мотивации одобрения".

Результаты этого теста свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таблица - Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1	10
2	14
3	13
4	14
5	16
6	18
7	9
8	14
9	13
10	15
11	16
12	9
13	9
14	8

Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть или нет взаимосвязи. Для подтверждения одной из гипотез вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле:г = 1 - 6 * (Е (?d2 + ТА + ТВ / N (N2 - 1)) (1),

где d - квадрат разности между рангами;

N - количество испытуемых;

Та и ТЬ - поправка на одинаковые ранги.

Ta = ?(a3 - a) / 12, (2),

Tb = ?(b3 - b) / 12, (3),

Где а и b - объем каждой группы одинаковых рангов.

Таблица Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и стремления к одобрению

№ п/п	стратегия избегания, баллы	Стремление к одобрению, баллы	Ранги по стратегии избегания	Ранги по стремлению к одобрению	Разность рангов, d	d2
1	8	10	4	5	1	1
2	9	14	6,5	9	2,5	6,25
3	11	13	12,5	6,5	-6	36
4	10	14	9,5	9	-0,5	0,25
5	10	16	9,5	12,5	3	9
6	9	18	6,5	14	7,5	56,25
7	8	9	4	3	-1	1
8	10	14	9,5	9	-0,5	0,25
9	10	13	9,5	6,5	-3	9
10	11	15	12,5	11	-1,5	2,25
11	12	16	14	12,5	-1,5	2,25
12	8	9	4	3	-1	1
13	6	9	1,5	3	-1,5	2,25
14	6	8	1,5	1	-0,5	0,25

?d2 = 127

Та = (33 - 3) + (23 - 2) + (43 - 4) + (23 - 2) + (23 - 2) / 12 = 8,5

ТЬ = (33 - 3) + (23 - 2) + (23 - 2) + (33- 3) / 12 = 5

r = (1 - 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (142 - 1) = 1 - 0,31 = 0,69

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при р < 0,05 и 0,68, при р < 0,01, где р - показатель вероятности ошибки. Таким образом, значение г полученное в исследовании попадает в зону значимости, при р ? 0,01 и получает подтверждение гипотеза о том, что между выбором индивидом стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами, изменениями, стрессами в организации.

Главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством, клиентов сотрудниками предприятия.

...