Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АКАДЕМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГУМАНИТАРНЫХ НАУК»

ФАКУЛЬТЕТ «ИНСТИТУТ КНИЖНОЙ КУЛЬТУРЫ И УПРАВЛЕНИЯ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Характер и особенности организационной культуры современного японского бизнес-сообщества

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Москва 2014

Оглавление

Введение

1.Теоретические основы изучения организационной культуры

1.1 Организационная культура - понятие, функции, сущность

1.2 Типологии оргкультур

1.3 Исторические и культурные предпосылки современной японской оргкультуры

1.4 Создание новых знаний

2. Анализ корпоративной культуры в имидже организации и руководителя

2.1 Организационно-экономическая характеристика Fast Retailing Co. ООО «ЮНИКЛО»

Введение

В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, имидж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением так называемого маркетингового мышления.

Корпоративная культура является элементом внутреннего имиджа организации.

Большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между развитием корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Цель исследования - изучить корпоративную культуру предприятия в имидже организации и руководителя.

Задачи работы:

Рассмотреть теоретические аспекты психологических особенностей слияния двух организационных культур.

Изучить организационную культуру Fast Retailing Co. ООО «ЮНИКЛО»

Разработать рекомендации по улучшению процесса адаптации персонала к изменениям внутри организации.

Объект исследования - персонал Fast Retailing Co. ООО «ЮНИКЛО»

Предмет исследования - Сравнительный анализ корпоративной культуры Fast Retailing Co. ООО «ЮНИКЛО» в Токио и в Москве

Методы исследования: наблюдение, включенное наблюдение, беседа, психодиагностика (тестирование), ранжирование, корреляционный анализ.

Разработкой проблемы корпоративной культуры предприятия и осмысление понятия культуры организации в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, У. Деминга. В ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. В работах Р. Андерсона, П. Шихирева, А. Наумова, Ш. Паффер, Э. Джонса, Л.С. Перепелкина, Н.Е. Покровского, А.А. Пригожина, И. Ричмонда, Х. Смита описаны этнокультурные особенности русских, которые необходимо учитывать при формировании организационных культур современной России.

Структурно работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической и проектной; заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы изучения организационной культуры

1.1 Организационная культура - понятие, функции, сущность

Предприятия, как известно, существуют для того, что бы производить материальные блага и услуги. Для этих целей на предприятии трудится персонал, выполняя определенные функции.

Человек, работая на предприятии, руководствуется конкретными ценностями, и совершают определенные обряды. Исходя из этого, каждое предприятие является культурным пространством

Организационная культура способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

Культура предприятия это специфическая, характерная для данного предприятия система действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Изучение организационных культур, как и ввод этого термина, пришелся на 70-е гг. ХХв в США в ответ на появление сильного конкурента на мировой арене - резко растущих японских фирм.

С точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес.

Как считают исследователи японской экономики, её успехи прежде всего стали следствием оформления и функционирования характерной японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. Иными словами японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1.Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2.Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3.Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5.Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6.Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7.Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней (Вачугов Д.Д., 2007).

1.2 Типология оргкультур

Одним из распространенных средств описания свойств культуры организации является типология, которая представляет собой попытку классифицировать исследуемые культуры по определенному характерному признаку. Различными исследователями было предложено большое количество таких моделей, которые необходимо рассмотреть для понимания современного уровня изученности свойств корпоративной культуры, а также для оценки эффективности предложенных типологий как инструмента диагностики и управления развитием культуры организации. Исследователи не пришли к единому мнению относительно наличия единой внутренней среды организации. Так, например, предлагается рассматривать культуру организации как совокупность субкультур активных групп, которые взаимодействуют гармонично либо конфликтуют друг с другом (Сметана В.В., 2007)

Изучая организационную культуру, нельзя оставить без внимания влияющие на нее внешние факторы: национальную культуру, региональные и социальные особенности и традиции, ценности и этику общества, различные рыночные факторы. Многообразие факторов, влияющих на свойства культуры организации, является одной из причин появления разнообразных типологий, призванных упорядочить задачи управления формированием культуры организации.

Исследователями Р.Блейком и Дж.Мутоном была предложена типология организационной культуры на основе ценностной ориентации. С точки зрения этих ученых, возможны два базовых вектора ценностных ориентаций: - на продукцию, эффективность и экономический результат; - на личность, удовлетворение ее возможностей и способностей.

Основываясь на этом, ученые выделили 5 типов организационных культур:

1. Загородный клуб (первичны интересы личности);

2. Власть-подчинение (подавление интересов личности в пользу дела);

3. Организационное управление (баланс интересов сотрудников и компании);

4. Групповое управление (достижение целей организации усилиями преданных делу работниками);

5. Обеденное управление (минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям)

Модель, предложенная Т.Дилом и А.Кеннеди, включает в себя четыре типа корпоративной культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок» и «процесса». Для оценки этих культур выбраны следующие признаки:

?степень риска, связанного с деятельностью организации;

?скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии;

?отличительные признаки и поведение людей, соответствующих данному типу корпоративной культуры: установки, степень индивидуализма, принятие решений, подготовка, организованность;

?сильные и слабые стороны сотрудников и культуры: скорость и объем работы, инновации, организованность, реакции на ошибки, привычки, быт.

Данная типология оценивает субъективный уровень корпоративной культуры организации. Выбранные критерии для оценки - общие, позволяющие утверждать некоторое отличие организационных культур предприятий различных отраслей. В то же время типология предполагает, что все работники организации, вне зависимости от их должности, в идеальном варианте должны обладать определенными чертами характера и пристрастиями - вплоть до жилья и одежды. Типология не предполагает существование кардинально различных организационных культур в одной отрасли и не учитывает различный ритм и организацию различных процессов, а соответственно, и требования к личным качествам работников внутри компании. Такая модель может быть полезна при анализе общего влияния отраслевых особенностей на культуру организации.

И. Оучи предложил свой вариант типологии корпоративных культур. Основной характеристикой для выделения культур различного типа стали различия в регуляции взаимоотношений. Было выделено три типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная культура по этой типологии базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Клановая культура рассматривается в этой типологии как дополнительная по отношению к рыночной и бюрократической, может являться частью любой из них.

Одна из наиболее развитых типологий принадлежит С.Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С.Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

?культура Зевса, или культура власти;

?культура Аполлона, или культура роли;

?культура Афины, или культура задачи;

?культура Диониса, или культура личности.

Культура Зевса - это, прежде всего, культура организации с приоритетом личной власти. Взаимоотношения с находящимся в центре лидером значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. Культура Аполлона - это бюрократическая культура, она успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует. В организации с культурой Афины ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

На основе типологии Оучи разработали свой подход к изучению корпоративной культуры К.Камерон и Р. Куинн, которые предложили такой инструмент анализа, как «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Они выделяли четыре вида корпоративных культур, добавляя к уже перечисленным И. Оучи адхократическую культуру, в которой деятельность производится «множеством временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде». Остановимся более подробно на типологии Камерона и Куинна.

Клановая культура - Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура - Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура - Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. (К. Камерон, Р. Куинн, 2001).

1.3 Исторические и культурные предпосылки современной японской оргкультуры

Общеизвестен тот факт, что в организационной культуре той или иной нации главным образом отражаются ее менталитет, традиции и обычаи. И японская организационная культура не является исключением из этого правила.

Ключевым понятием японского общества является «Ва» - гармония

Еще в седьмом веке принц Сетоку Тайси писал о «Ва» - «При согласии в верхах и дружелюбии в низах, при согласованности в обсуждениях дела пойдут естественным порядком, и какие тогда дела не осуществятся?»

Вдобавок в японском обществе четко прослеживается стремление к единообразию и стандарту.

Приоритет гармонии в отношениях между людьми определяет речевое поведение японцев. В организационной культуре это отразилось в том, что даже к коллегам не принято обращаться по имени или фамилии, при обращении к человеку называют его должность.

В пришедшем из Китая конфуцианстве за индивидом предполагалось право решать, определять и быть преданным той идее и тому господину, которые им самим избраны. Правда, выбор делался обычно лишь раз - за этим вступала в силу практика верности до гроба и готовности умереть за идею или покровителя. Здесь мы видим нашедший в современности отклик - пожизненный найм на работу.

Еще один принцип конфуцианства «Каждому свое место» тоже сыграл свою немаловажную роль. В Японии существует понятие «долг чести», он предписывает человеку выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую.

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Из Конфуцианства была заимствована концепция, по которой, при управлении трудовыми ресурсами необходимо использовать в определённых пропорциях гуманизм и авторитаризм, и строить принципы управления по образу идеальной конфуцианской семьи, следующей пяти принципам: почтительность детей к родным, верность, повиновение, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно требовало неукоснительного выполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей. Основой во взаимоотношениях людей и целью нравственного самосовершенствования, являлись понятия гуманность и сыновья почтительность. Они требовали соблюдения определённых морально-этических норм: беспрекословного подчинения старшим по возрасту и положению, почитание предков, строгого соблюдения семейных и прочих традиций. Чётко регламентированные правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. Кроме того правилами определялись взаимоотношения внутри и между различными группами, социальной и экономической общностью, государством. Утверждают, что когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину встало на первое место. Отсюда исследователи делают вывод о том, что этот принцип лежит в основе и пожизненного найма, и стремлении трудиться с полной отдачей сил.

Исторически основным продуктом питания для японцев был рис. Для его выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не может произвести столько риса, сколько необходимо, что бы обеспечить свои жизненные потребности. Десять же семей, работая сообща, могут даже получить излишки. Поэтому, чтобы выжить, японцы были вынуждены вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща, преодолевая разногласия и предотвращая распад группы.

Кроме того, Япония - государство, расположенное на цепи подводных вулканов. Территории пригодной для сельского хозяйства мало, поэтому пригодная для земледелия земля высоко ценилась, и каждый квадратный метр использовался по максимуму. В целях экономии земли дома строились небольшими и располагались близко друг у другу.

Япония так же часто страдает от стихийных бедствий, поэтому по традиции дома строились из легких материалов, что бы можно было избежать гибели людей, и легко восстановить разрушенные дома.

В феодальной Японии создавались условия препятствующие миграции людей даже в рамках страны.

Все вышеописанные факторы сформировали определенный стиль жизни японцев и государства. В течение веков люди жили в одной деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной близости, в условиях исключающих уединение, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в согласии. Именно эти социальные ориентиры и ценности составили основу организационной культуры японских фирм

Смысл дзэн -- интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие -- «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. “Дзэн, -- пишет швейцарский психолог К.Г.Юнг, требует ума и силы воли, как всё великое и всё, чему должно осуществиться”. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзэн.[ Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления]

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»? С давних времён дзэн рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзэн предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью. корпоративный японский руководитель юникло

Если же брать в расчет более поздние заимствования из американских систем управления, то здесь необходимо отметить прозрачную систему оплаты труда, аттестацию сотрудников, и т. д.

1.4 Создание новых знаний

Два самых важных имени в сфере управления знаниями в Японии - Хиротака Такеучи и Икудзиро Нонака. Они создали теорию диалектического возникновения знаний. Она гласит, что новые знания возникают, когда разрешается напряжение между двумя противоположными концепциями.

Еще одно базовое понятие теорий возникновения знаний Нонаки и Такеучи - взаимодействие между подразумеваемыми и сформулированными знаниями. Подразумеваемые знания - это то, что мы просто знаем. Нас этому никто не учит, мы просто знаем и действуем соответственно. Сформулированные знания содержатся в книгах, электронных источниках или их передают нам специалисты. До сих пор теория управления знаниями на Западе уделяет больше внимания сформулированным знаниям, а в Японии большое значение имеют подразумеваемые знания.

Взаимодействие между подразумеваемым и сформулированным особенно важно в ситуациях неопределенности.

Японское слово «Ба» буквально означает «места». Если нужно направлять диалектику и ускорить создание новых знаний, то, как указывают Такеучи и Нонака, необходимо создавать «места», где возможно социальное взаимодействие, облегчающее эти процессы. Эти места могут иметь физическую форму, как, например, офисы открытой планировки или метафизическую, например, возможность делиться идеями или опытом, или обе сразу. В своей основе «Ба» позволяет свободно обмениваться данными, информацией и мнениями, способствует сотрудничеству и мобилизации в ходе выполнения проекта, перед лицом неизвестности.

Иероглиф слова «ба» состоит из двух частей. Левая часть означает «кипящая вода, поднимающаяся из земли», а правая часть - «дать возможность». Таким образом, ба означает процесс рождения идей благодаря мысли и действию и их реализацию с помощью сознательных действий.

Японцы давно уважают ба, потому что воспринимают его как основу почти всех своих достижений в сфере технологий. Но японские методы менеджмента часто понимают неверно - считается, что он направлен исключительно сверху вниз. Однако ба, наоборот, не может возникнуть из модели приказов и контроля традиционного менеджмента пирамиды. Скорее, ба сводит воедино всю информацию способами, которые раньше были невозможными.

И в ба, и во взаимодействии между подразумеваемым и сформулированным очевидна важнейшая роль социального контекста в создании знаний. Когда западный человек слышит словосочетание «новые знания» он скорее всего представляет себе Ньютона, сидящего под яблоней, Эдисона, Эйнштейна или мадам Кюри, в одиночестве трудящихся в мастерской или лаборатории, - другими словами, великих новаторов один на один со своими мыслями. Но в организации новые знания не может создавать человек, сидящий в одиночестве в своем кабинете. Они всегда рождаются во взаимодействии людей, разделяющих свои подразумеваемые знания с другими, тем самым делая их сформулированными, и затем использующих эти сформулированные знания для передачи своих идей другим людям, которые превращают их в собственные подразумеваемые знания. В результате ба (места, специально предназначенные для передачи и интеграции знаний) позволяют японским организациям исключить ситуацию, при которой разные подразделения стремятся к взаимоисключающим целям. Наоборот, отдельным группам становится легче достичь единства и между сотрудниками, и между подразделениями.

Крупнейшая японская организация по производству майонеза Q.P.Corp получила второе дыхание благодаря новым методам управления знаниями. Эта организация проработала на рынке продуктов питания 85 лет, практически не развивая свою корпоративную культуру. Постепенно руководство компании осознало, что ее «срок годности» скоро истечет. Сотрудники не стремились лучше узнать друг друга и общались только с членами собственных команд или подразделений.

Руководство приняло решение. Был создан новый внутренний веб-сайт компании, где сотрудники могли делиться информацией о методах продаж, выражать новые идеи по совершенствованию бизнеса и просто рассказать о себе, например, о своих хобби и занятиях в свободное время. Иерархия вчерашнего дня никогда бы не допустила бы подобного обмена информацией.

Этот сайт стал очень популярным в компании. Благодаря ему сотрудники больше узнают друг о друге. Сайт обновляется ежедневно и сотрудники регулярно получают письма по электронной почте об изменениях на сайте и его новых возможностях. Управляет сайтом команда из пяти человек. Эти люди регулярно путешествуют по стране и берут интервью у сотрудников компании прямо в их кабинетах или на фабриках и вместе с продавцами ходят с предложениями, что бы узнать, как те продают майонез ресторанам.

До недавних пор подобный обмен личной информацией не был принят в Японии, но сегодня ситуация изменилась. Сначала руководство компании отнеслось к этой идее скептически, не понимая, как обмен информацией о том, удачной ли оказалась чья-то последняя рыбалка, поможет компании продавать больше майонеза. Но и рядовые сотрудники и начальники быстро оценили такую открытость.

Сайт даже помог копании начать новое дело. На нем было опубликовано описание нового продукта на основе вареных красных бобов, и сотрудники могли выражать свои мнения по его поводу. Люди стали писать, что бобы - хорошая закуска для основного блюда. Это была новая идея, потому что отдел планирования представлял себе бобы только в качестве десерта.

Руководство осознало, что в Q.P. что то не так с моральным духом сотрудников и смело вышло за рамки общепринятых методов, что бы исправить ситуацию.

Разделение знаний с помощью открытой платформы, например внутренней сети, может показаться рискованным или необычным в японской деловой культуре, ориентированной сверху вниз. Но традиционные методы потеряли эффективность, а люди должны были делиться знаниями. К счастью лидеры Q.P. признали это и вовремя ввели изменения.

Обратная сторона знаний.

Конечно новые тенденции в сфере управления знаниями возникшие в ходе последнего цикла обновления в Японии, не лишены недостатков. Один из них - слишком сильное стремление принимать идеи из других стран, которое может снизить уникальность Японии. И это не просто вопрос культурного наследия или национальной гордости. Это ощущение себя японцами которое важно для самих японцев. Они ценят и внешний мир, причем не только с точки зрения туризма, но ценят и себя в нем. Из-за внезапной направленности вовне Япония может оказаться не готова к тому, для чего открывается. Определенно сегодняшняя ситуация очень отличается от того, что происходило в течение сотен, даже тысяч лет японской истории, где безраздельно правил «дух Ямато». Всегда существует риск, что недостаточная осторожность породит тенденции, к которым средние японцы могут оказаться просто не готовы.

Одна из таких тенденций - развитие индивидуализма. Само по себе не плохо, но может зайти слишком далеко. Индивидуализм по своей природе противоположен сотрудничеству и разделению знаний. Если вы действуете только в собственных интересах, это может привести к негативным последствиям для других. Некоторых в Японии беспокоит рост количества wagamama или эгоистов. Вместо того, что бы поступать согласно традициям, например жениться или завести детей, поразительное количество японцев предпочитает оставаться одинокими. Последствия такого поведения только начинают сказываться на японской экономике и демографии.

Влияние конфуцианских ценностей на японскую деловую этику

Хотя конфуцианское учение проникло в Японию еще в VI в., массовость оно приобрело только в средние века, Когда были переведены на японский язык и получили распространение работы китайских философов. Расцветом конфуцианства в Японии можно считать эпоху Токугава (1603-1867). В этот период в жизни японского общества ярко прослеживались такие основополагающие ценности конфуцианского учения, как иерархия и церемониальность; господствовали конфуцианские моральные принципы. Были ли эти ценности и моральные принципы исконно свойственны японскому обществу или же были привнесены в жизнь японского народа конфуцианством, они определенно соответствовали конфуцианским канонам. Скорее всего конфуцианское учение прижилось в Японии именно потому, что в обществе были определенные предпосылки для того, что бы принять его.

В период Токугава общество было строго стратифицировано. Главными принципами этой стратификации были уважение младших к старшим и неизменность социальных статусов и ролей, переход их одного сословия в другое считался немыслимым и практически невозможным. Иерархичность и упорядоченность общества определяли принадлежность каждого японца к определенным группам - не только к своему сословию, но и к семейному клану, а так же к группам связанным с его профессиональной деятельностью. Таким образом для японского общества была характерна высокая степень коллективизма. При этом преданность и уважение следовало проявлять не только к вышестоящему по статусу, но и к своему коллективу.

Жизнь токугавского общества была упорядочена многочисленными церемониями. Практически любое действие следовало производить с соблюдением специальных правил и предписаний. Это относилось и к общению между людьми в соответствии с социальной иерархией и даже к таким мелочам как использование веера. Эти церемонии и ритуалы, называемые по японски рэй, восходили своими корнями к конфуцианским ритуалам ли. Однако в Японии они были возведены в некий абсолют, распространившись на все сферы общественной жизни.

Господствующими ценностями периода Токугава были социальная гармония, скромность, трудолюбие, экономность и бережливость, грамотность и образованность. Безделье, леность, роскошь и излишества осуждались. Все это так же вполне соответствовало конфуцианским канонам.

После реставрации Мейдзи (1868 г.) конфуцианские традиции стали важным средством стабилизации общественно-политической ситуации в стране. В формировании новой японской государственности политические деятели Японии опирались на конфуцианские ценности, постоянно подчеркивалась важность церемониального поведения для обеспечения общественного порядка, правительство стремилось к иерархическому распределению обязанностей между людьми и государством во всех сферах общественной жизни, в том числе политической, религиозной, экономической. Но теперь конфуцианские традиции предстали в несколько иной интерпретации. Конфуцианское понятие «семьи» было расширено до уровня государства, а добродетели почитания (ко:) и преданности (чю:) были возведены до уровня преклонения перед императором. Одна из задач реставрации Мейдзи и заключалась в том, что бы восстановить позиции императора, вернуть его на вершину японской иерархической системы. Именно в такой новой, модернизированной форме конфуцианские ценности укоренились в общественном сознании японцев в эпоху Мэйдзи.

Конфуцианские ценности взращивались в японцах уже с детского возраста. В 1880 г. В японских школах был введен предмет под названием сюсин («воспитание личности»), существующий и ныне под название дотоку («моральное воспитание»). Его программа была разработана на основе конфуцианской этики с акцентом на воспитании таких моральных качеств личности, как скромность, трудолюбие, доброта к ближнему, отзывчивость, сострадание, целеустремленность и самосовершенствование. Кроме того, предмет сюсин с раннего возраста прививал ребенку соответствующие привычки, направляя его жизнь в русло церемониальности.

Вообще, церемониальность в период после реставрации Мэйдзи распространялась практически на все сферы общественной жизни. Как отмечает А.Н. Мещеряков, в этот период существовала масса предписаний подобающего поведения, и практически любое действие выполнялось по заданным правилам. Следование этим правилам считалось естественным и желательным; поведение, отклонявшееся от правил, считалось неприличным.

Несмотря на массовое распространение в Японии западной, в первую очередь американской культуры после второй мировой войны, конфуцианское наследие до сих пор сохраняет прочные позиции в этой стране. За полторы тысячи лет существования в японской среде конфуцианские ценности настолько органично списались в общественной устройство, что их можно обнаружить в самых различных сферах современной общественной жизни, вплоть до деловой культуры. Можно сказать, что уже на самом раннем этапе своего развития японское предпринимательство формировалось на основе конфуцианских традиций.

В первой половине XIX в. Политическая роль сёгуната заметно ослабла. На фоне потери могущества сёгунов все большее влияние приобретали ремесленники и торговцы. При ликвидации прежней сословной системы во время реставрации Мейдзи сёгунам, даймё и самураям была выдана достаточно солидная компенсация. Многие из них, используя эти средства, начали заниматься коммерческой деятельностью. Помимо этого, на закате японского феодализма были распространены взаимовыгодные «союзы» обедневших самураев и торговцев, когда торговцы покупали самурайский статус, распространяя в этом классе свои знания.

Стоит отметить, что испокон веков на конфуцианских ценностях воспитывалась именно японская элита. В древней Японии конфуцианство было достоянием знатных родов, передающих его по наследству как знатную традицию. И хотя в период Токугава конфуцианское учение приобрело массовость и распространилось в простонародье, самураи остались его главными носителями.

Уже в XIX в. стали появляться предприниматели, воспитанные на конфуцианских традициях и придерживающиеся ярко выраженных конфуцианских взглядов. «Отец японского капитализма» Сибусава Эйити (1840-1931), основавший множество акционерных компаний, а так же участвовавший в создании первого в Японии банка западного типа и первой биржи, происходил из не аристократической, но достаточно интеллигентной семьи, хорошо знакомой с учением Конфуция и следовавшей его канонам. Получив в детстве соответствующее образование, Э. Сибусава пронес его через всю свою жизнь и был глубоко убежден, что любая предпринимательская деятельность должна основываться на ценностях конфуцианства. Эти убеждения изложены в его книге «Луньюй и счеты», популярной среди японских бизнесменов и в наше время.

Одним из более современных приверженцев конфуцианских традиций в предпринимательстве является известный японский банкир Иробэ Ёсиаки (1911-2001). По его словам «нормы морали, господствовавшие в Японии в периоды Мейдзи и Токугава, происходят не из буддизма или христианства, а именно из конфуцианства… японское чувство вины возникло, как отражение конфуцианства… конфуцианство стало основой социальных норм японского общества». Ё. Иробэ является автором ряда книг о конфуцианстве и бизнесе. Среди них «Возрождение Луньюй», «Луньюй как теория лидерства» и другие.

Семейственность в оргкультуре Японии

Конфуцианские нормы и традиции проявляются в современном японском предпринимательстве в различных формах и на разных уровнях. Возможно, не все эти проявления напрямую связаны с учением Конфуция, но все же в основной своей массе так или иначе с ним пересекаются.

Одной из базовых ценностей конфуцианства является семья. В Японии семейственность общественных отношений распространялась гораздо дальше биологической семьи, на много уровней вплоть до масштабов государства. Как отметила социальный антрополог Наканэ Тиэ, для японцев коллектив или «место» (ба), «социальные рамки» (ваку) имеют гораздо большее значение, чем статус. Так, организация или компания являются в Японии одним из важнейших социальных институтов, который порой заменяет семью.

Показательно, что целый ряд ныне известных во всем мире японских корпораций начинали свое существование как семейные предприятия. Это и знаменитые японские дзайбацу («Mitsui», «Mitsubishi», «Sumitomo», «Yasuda»), и крупнейшие предприятия машиностроительной («Toyota») и электротехнической отраслей. В целом для японской экономики характерна большая роль семейного бизнеса. Малые и средние предприятия производят в Японии около половины валового внутреннего продукта.

Хотя с увеличением размера компании в ее ряды привлекается все больше сотрудников, не связанных между собой кровно-родственными связями, в крупных японских корпорациях сохраняются близкие к семейным традиции взаимной поддержки и большой уровень сплоченности.

Если рассмотреть крупное японское предприятие с классической системой «пожизненного найма и преференций по старшинству», то все члены его трудового коллектива воспринимаются как часть одной семьи. Можно сказать, что работодатель в этой семье выступает в роли отца, проявляя по отношению к своим подчиненным поистине отеческую доброту. Как правило, крупные японские компании заботятся о самых разных сторонах жизни сотрудников: содействуют в получении достойного жилья и накоплении состояния, гарантируют выплату пенсий, предоставляют льготы при банковском обслуживании, пользовании столовой и транспортом, дают возможность оформления беспроцентных кредитов и получения страховки за счет компании, предлагают качественное медицинское обслуживание. Естественно, что благодарностью за такие привилегии становится граничащая с «сыновней почтительностью» лояльность сотрудников к руководству компании. В Японии не принято переходить из одной компании в другую в поисках более выгодных условий найма. Часто японец отождествляет себя с одной организацией в течение всей своей жизни.

Если «пожизненный» наем является отражением семейственности японских предприятий, то «система преференций по старшинству» - проявление иерархии в японском предпринимательстве. Карьерный рост в такой системе происходит с увеличением срока найма. Придя работать в компанию, новичок не может сразу занять высокий пост, даже если обладает недюжинными способностями. Как правило, он начинает с самых низов, к примеру, с уровня продавца или кассира крупной корпорации. Так новый работник получает возможность познакомиться со всеми аспектами работы компании (в дальнейшем происходит ротация из отдела в отдел). С другой стороны, такая система ставит всех в равные, справедливые условия. Чем дольше человек работает в компании, тем большими привилегиями он пользуется, и тем более уважаем. При этом старшие (сэмпай) проявляют должную заботу о младших (кохай).

В японском предпринимательстве иерархия присутствует и на других уровнях: в отношениях между заказчиком и продавцом, между материнской и дочерней компанией, между головным отделением компании и филиалом. Интересно рассмотреть группизм и иерархию в японской экономике на макроуровне.

В Японии распространены горизонтальные и вертикальные объединения предприятий. Вертикальные объединения кэйрецу представляют собой группы из крупных компаний, малых и средних фирм, связанных между собой устойчивыми и долговременными отношениями в рамках организации субподрядных работ. Свои кэйрецу имеют практически все крупные промышленные предприятия, а среди средних и малых предприятий около половины являются субподрядчиками крупных фирм. Компании объединяют в первую очередь производственные связи, а так же участие в капитале друг друга, обмен персоналом, технологическая поддержка.

Что бы показать, насколько близки между собой эти предприятия, достаточно сказать, что во многих ситуациях они ставят стабильность отношений и взаимопомощь выше экономической выгоды. Так во время тяжелой ситуации в японском автомобилестроении в начале 2000-х гг. головная компания «Toyota» приложила огромные усилия для консолидации своего кэйрецу. Она активно содействовала группированным фирмам в получении финансовых ресурсов и привлекала к поставкам деталей и компонентов собственных субподрядчиков, отказавшись от стратегии отбора поставщиков по критерию ценовой конкурентоспособности. Еще один пример взаимной поддержки: когда в 1990-е гг. японские корпорации были вынуждены сокращать штат сотрудников вопреки традициям «пожизненного» найма, в некоторых случаях уволенных людей принимали на работу другие предприятия группы.

Но вернемся к внутреннему устройству отдельно взятой компании, поскольку именно внутри компании, в отношениях между ее сотрудниками, в господствующей в коллективе системе ценностей можно увидеть много общего с конфуцианством.

Одной из главных ценностей японского делового коллектива является гармония (ва). Известно, что не только в деловой среде, но и своем обществе японцы больше ориентируются на интересы группы, чем на индивидуальные цели, они стремятся учесть мнение всех членов коллектива и избежать любых конфликтов. Гармония ва является одним из основополагающих принципов японского мировосприятия. Она подразумевает поддержание целостности и равновесия во всем, постоянный поиск золотой середины и компромиссов. Этот принцип распространяется на все сферы японской общественной жизни, в том числе, на деловую среду.

В японских организациях люди, как правило, действуют сообща и принимают решения единогласно или на основе консенсуса. Хотя формально начальник, будучи старшим, имеет право принятия решений, на практике любое решение обычно заранее, до совещания согласовывается с коллективом сотрудников. В японских компаниях распространена практика так называемой «увязки корней» (нэмаваси). Это достаточно долгий процесс обсуждения какого-либо решения на всех уровнях. При этом действует такой документ, как ринги-сё - своеобразный циркуляр, который передается внутри компании снизу вверх и должен собрать определенное количество личных печатей менеджеров, в зависимости от важности решения и причастности к нему того или иного сотрудника. В любом случае решение не принимается, пока не получено согласие всех заинтересованных сторон.

Такой же механизм действует и в японских профсоюзах. Стоит сразу отметить, что профсоюзы в Японии представляют собой совершенно особую систему, не имеющую аналогов в мире. Специфика японских профсоюзов состоит в том, что они возникают преимущественно на базе отдельных предприятий, а не на базе отраслей, как в США и странах Европы. Объединяя работников различных уровней, профсоюзы выражают интересы каждого отдельного предприятия, не вступая в конфликт с его менеджментом. Таким образом, менеджмент и рабочие не противоборствуют, а работают в единой команде, учитывая интересы друг друга.

В бизнесе японцы стремятся к гармонии не только в принятии решений, но и в простом общении. Японский стиль ведения беседы, в том числе деловой отличается известными особенностями, отражающими стремление исключить конфликты, столкновения и противоречия, поддерживать баланс интересов между всеми участвующими сторонами.

Японцы избегают прямого выражения своих мыслей, особенно в тех ситуациях, когда могут быть затронуты интересы собеседника или когда необходимо дать отрицательный ответ. Часто такой ответ дается не прямо, а посредством завуалированных намеков, не всегда понятных для европейца. Японец может сказать, что должен подумать или посоветоваться с начальством, что это очень сложный вопрос, что он не считает данный вариант наиболее приемлемым и т.п. Иногда, что бы избежать категоричного «нет», японцы переводят разговор на другую тему, что так же можно понимать как несогласие. Когда японец чувствует, что не может выполнить какую либо просьбу, он может сказать, что «сделает все, что от него зависит, но если эти старания не приведут к результату, он заранее просит прощения». Что бы избежать неловкой ситуации, японец может даже солгать.

Молчание так же может означать, что собеседник не согласен. Для японца молчание является лишь способом воздержания от внешнего выражения своих мыслей и переживаний. Известно, что японцы проявляют в беседе большую активность в случае согласия: они вставляют в беседу краткие положительные комментарии, повторяют части услышанной фразы. Как правило, чем больше противоречий выявляется в беседе японцев, тем менее эмоционально проходит дискуссия.

Средством достижения гармонии в общении является в частности, его ритуализированность и церемониальность. Японцы создали инструкции и предписания практически на все случаи жизни, и их присутствие особенно заметно в деловой среде.

Практически в любом японском офисе поведение сотрудников в той или иной степени регламентировано: существуют определенный распорядок дня, определенная форма одежды, инструкции поведения для различных ситуаций. В некоторых инструкциях определены даже угол приветственного поклона, зависящий от статуса собеседника, детали внешнего вида сотрудников (вплоть до высоты каблука обуви), слова и выражения, которые позволительно и непозволительно употреблять при рассказе о себе и при общении с посетителями. Существуют так же инструкции для проведения переговоров или собрания, для грамотного ведения деловой переписки и т.п. Что бы обеспечить гармоничную работу офиса сотрудники наиболее «правильных» японских компаний учатся, как открывать дверь, как садиться в машину, как правильно приходить на работу и уходить с работы, как вежливо поддерживать разговор и многим другим вещам.

Большой популярностью в Японии пользуются регулярно проводимые квалификационные экзамены для секретарей и для работников сферы обслуживания. Японцы сдают экзамены на сертификаты по деловой переписке, по манерам в деловом общении, по деловому общению посредством телефонных переговоров. Наличие таких сертификатов значительно увеличивает шансы на трудоустройство в хорошую японскую компанию.

В отличие от Европы, в Японии очень мало предприятий со свободной, демократичной формой одежды, с гибким графиком работы, с либеральным начальством, стремящимся создать в рабочем коллективе свободную, непринужденную атмосферу. Даже офисам иностранных компаний в Японии оказывается сложно сохранить свою свободу и идентичность, и они невольно попадают в рамки японской церемониальности.

Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде отметил, что для японской культуры характерна достаточно высокая степень неприятия неопределенности. Может быть, поэтому японцам так важны инструкции и предписания во всех сферах общественной жизни, церемонии и ритуалы вполне соответствуют их национальному характеру.

Помимо упомянутой выше гармонии, господствующими ценностями в японской деловой среде являются скромность и сдержанность, упорство и трудолюбие, чувство долга.

Воплощением японской скромности и сдержанности является поговорка «выступающий гвоздь забивают». Она означает, что не следует выделяться на фоне окружающих, демонстрируя свои достижения и способности. По большому счету, каждый человек обязан вести себя в соответствии со своим социальным положением, зависящим, как правило, от возраста и приобретенного опыта. Это тесно связано с рассмотренной выше иерархией. Скромность и сдержанность предполагают безусловное подчинение авторитету и некое самоуничижение перед вышестоящими. Как правило, в японских организациях авторитет управляющего не подвергается сомнению. Скромность и сдержанность так же означают, что японцу не свойственны твердые принципы, то есть во всех своих действиях он стремится приспособиться к интересам группы и найти компромисс.

...