Методы управления качеством продукции на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

2. Обеспечение функционирования систем качества

Заключение

Литература

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга «товар с сопровождением». Только качество может привлечь потребителя.

Качество - синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов - от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы.

Вместе с тем мировой опыт показывает, что именно в условиях открытой рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество условием выживания товаропроизводителей, определяющим результатом их хозяйственной деятельности. Фомин В.Н. Качество продукции и маркетинг. - М.: Феникс, 2011. - С. 96

Актуальность темы качества товара неоспорима. Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Целью данной работы является изучение особенности формирования стратегии, тактики и краткосрочное планирование и обеспечение функционирования систем управления качеством.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

ѕ Рассмотреть формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование.

ѕ Проанализировать обеспечение функционирования систем управления качеством.

1. Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

Стратегическое планирование ресурсов необходимо для формирования планов по развитию предприятия в долгосрочной перспективе и для разработки долгосрочных решений с целью достижения конкурентных преимуществ и управлению качеством. Использование стратегического планирования позволяет оценить потенциал предприятия, разработать производственные программы, поставить подразделениям предприятия конкретные цели.

Анализ производится в направлении от будущего к настоящему. Отличительной особенностью стратегического планирования является его вариативность, разработка альтернативных версий будущего развития предприятия. Проводится «объемное» планирование, которое включает в себя основные элементы внутренней среды и внешние аспекты (например, запросы покупателей, действия конкурентов, развитие социальных факторов) (рис. 1).

Начиная движение из точки будущего состояния, выбирают стратегию достижения цели, то есть оптимальный способ достижения наиболее эффективного результата. Одновременно определяют условия и способ решения первой задачи как состояния, для перехода в которое имеются все необходимые ресурсы. Решая первую задачу, получают новый ресурс, позволяющий сформулировать следующую задачу и решить ее. Таким образом, доходят до решения пятой задачи, которое, одновременно, и будет конечным состоянием - точкой цели, тем результатом, который необходимо достичь, для того чтобы измениться качественно, а не только количественно. Именно в логике такого подхода цель становится понятием более глобальным, чем задача.

Рис. 1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ресурсов представлено циклом и схематично изображено на рис. 2.

Рис. 2. Основные элементы цикла стратегического планирования ресурсов

Исходный процесс стратегического планирования ресурсов - анализ среды. Он является базой для определения миссии и целей и для выработки стратегии поведения. После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения целей краткосрочных.

После того, как определена миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Именно этот процесс (в случае успешного осуществления) приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

У руководства должна быть гарантия, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает. Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который позволяет ей функционировать и развиваться. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, и задача стратегического планирования (управления) состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для выживания в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Здесь же производят анализ таких компонентов как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Исследование покупателей производят с целью выявления потенциального покупателя, который заинтересован в продукции данного предприятия. С этой целью анализируется география месторасположения покупателя, демографические характеристики (например, возраст и образование), социальный статус. Для предприятия на основе исследования формируется информация о предполагаемом объеме продаж продукции, продукции с наибольшим спросом, предпочтении покупателей к выбору продукции данной компании.

При исследовании поставщиков внимание уделяют тем моментам, которые определяют эффективность деятельности компании, себестоимость и качество продукции. Проводят также работу по изучению возможности формирования с поставщиками партнерских отношений для создания максимально сильной позиции.

Изучению конкурентов в стратегическом планировании уделяют особое внимание. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают конкурентам. Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Компании необходимо располагать мощностью для преодоления вызова конкурентов, выпускающих замещающую продукцию и иметь потенциал к созданию новой продукции.

При анализе рынка рабочей силы внимание уделяется возможности обеспечения кадровыми ресурсами с целью достижения поставленных задач.

При анализе внутренней среды организации происходит выявление потенциала организации по направлениям: кадры, организационная структура, финансы предприятия, маркетинг, организационная культура. Как правило, для анализа внешней и внутренней среды используется метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы).

Для стратегического планирования анализ среды необходим для определения особенностей среды и постановки соответствующих целей. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Цель краткосрочная является конкретизацией долгосрочных целей. Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. Если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями считаются цели роста организации, выражающие отношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации к темпу изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста, различают цели быстрого стабильного роста и цели сокращения. Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка. Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный задел, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. Наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные цели - долгосрочным. Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона.

Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на низовых уровнях. В случае децентрализации, низовые уровни наряду с верхним уровнем принимают участие в установлении целей.

Существует две схемы децентрализованного установления целей 2:

ѕ установление целей сверху вниз, т.е. нижестоящие уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

ѕ установление целей снизу вверх, т.е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Ни одна организация не может существовать без целевых ориентиров. Они в обязательном порядке должны быть сводимы в систему перед постановкой не только стратегических, но даже тактических задач организации, и, что естественно, чем четче в итоге сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации в рамках миссии компании. Наиболее эффективной технологией для решения данной проблемы является инструментарий системного подхода.

Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования включает шесть взаимосвязанных уровней:

1. Принципы действия - основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

2. Основная цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

3. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.

4. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.

5. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия - производителя компьютеров. Цель. Предположим, что целью предприятия является «предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей. Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпорации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий». Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ, являются: уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000: Политика, оценка, формирование. - СПб: Питер, 2011. - с.11.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.

Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

1. Дальнейшее совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности.

2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.

3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства.

4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных задач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендуется стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности организации.

2. Обеспечение функционирования систем управления качеством

В условиях рыночных отношений на любых предприятиях актуальность управления качеством продукции определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, которое может полностью удовлетворять все запросы потребителей. Качество в настоящее время является одним из наиболее используемых терминов, но в то же время это наиболее сложная, емкая и универсальная категория, содержащая целый ряд специфических особенностей и аспектов. Качество продукции или услуги, как один из важнейших показателей эффективности работы предприятия, не имеет однозначной трактовки, как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Например, в международных стандартах серии 9000 качество определяется как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В ряде других зарубежных литературных источниках качество рассматривается как соответствие требованиям потребителей, а иногда качество определяется как пригодность к эксплуатации. В условиях рынка и конкуренции разные страны мира воспринимают высокое качество продукции или услуг как самый значимый источник национального богатства. Таким образом, создание и внедрение на предприятии эффективно действующих систем управления качеством продукции или услуг в настоящее время является одной из актуальных задач.

Для обеспечения таких систем управления качеством продукции или услуг необходима система менеджмента качества (СМК), охватывающая все стороны деятельности предприятия: управленческие и производственные функции, производственные и организационные структуры, трудовые и социальные процессы, информационные системы и т.д. Конечно, главное направление разработки СМК должно охватывать детали, узлы, сборочные единицы и готовые изделия (товарную продукцию).

Во многих случаях к решению о разработке и внедрении СМК высшее руководство предприятия приходит не по своему желанию, а его вынуждают потребители продукции, отечественные и иностранные партнеры, нормативно-правовые акты РФ и других стран, международное сотрудничество. Отсутствие или неэффективно работающая СМК приводит к тому, что потребители прекратят потреблять изделия данного предприятия, которые не соответствуют своему назначению, имеют непривлекательный дизайн, отличаются недолговечностью или требуют частого ремонта, особенно в тех случаях, когда есть возможность приобрести более качественные и привлекательные изделия, пусть даже по более высокой цене. Сокращение сбыта продукции и снижение или полное отсутствие прибыли фактически вынуждают предприятие принимать решение о повышении качества продукции или услуг, т.е. о разработке и внедрении СМК. Тогда перед руководством предприятия возникает проблема разработки планов внедрения СМК, подбор кадров, определения методологии разработки СМК, сроков осуществления программы и т.д.

На всех промышленных предприятиях существует служба контроля качества продукции, которая в административном отношении, как правило, не подчиняется производственному аппарату, который она контролирует. Практически всегда данную службу возглавляет руководитель, имеющий большой производственный опыт. Ее главная задача добиться такого согласования различных производственных процессов, при которых соблюдались бы как качество впускаемых изделий, так и экономически обоснованные нормы объемов производства, и технические нормы.

В функцию контроля качества входит также и инспекция качества продукции. На первый взгляд, наиболее приемлемой кандидатурой на пост руководителя СМК является руководитель, службы контроля качества продукции предприятия. Однако задачи СМК гораздо шире, чем у службы контроля качества продукции, и большой производственный опыт работы руководителя может оказаться не положительным, а скорее, отрицательным фактором. Это связано с тем, что по своей сути служба контроля качества продукции на предприятии, как контрольная служба, изначально вступает в конфликтные отношения с производственными подразделениями, как сдатчиками своей продукции. Иными словами это аналог рыночной ситуации, когда продавец стремится продать товар подороже, а покупатель стремится купить товар подешевле. Если контролер не выявил дефекты продукции, значит, он плохо работал.

Скорее всего, службу СМК на предприятии должен возглавлять человек, понимающий весь комплекс проблем стоящих перед предприятием, при внедрении и поддержании СМК. Наилучшей кандидатурой для данной должности является управленец, который имеет опыт работы директором или первым заместителем директора крупного промышленного предприятия, в котором сочетаются теоретические знания и практический опыт.

По своему организационному положению служба СМК должна непосредственно подчиняться первому заместителю руководителя предприятия (главному инженеру), так как вопросы, поднимаемые этой службой, обязательны для исполнения всеми подразделениями предприятия.

Система менеджмента качества на предприятии важна не сама по себе, она необходима для производства качественной продукции. Хотя СМК касается всех подразделений предприятия, наибольшее внимание необходимо уделить следующим структурам промышленного предприятия.

1. Производственные подразделения предприятия.

Фактически СМК создается для помощи производственным подразделениям в организации выпуска качественных изделий. Известно старое правило «Контроль качества не создает качество, его создает производство». Главная задача СМК разработать такую систему, при которой ответственность за осуществление выпуска качественной продукции несут все лица, принимающие непосредственное участие в процессе производства.

2. Служба сбыта предприятия. Служба сбыта непосредственно связана с потребителями, поэтому она играет главную роль в установлении стандартов качества продукции. Работники службы сбыта потребность в СМК, ощущают наиболее остро, по сравнению с представителями других служб предприятия.

3. Служба материально-технического снабжения.

Готовая продукция не может быть лучше материалов, из которых она изготовлена. В СМК предприятия должны быть наиболее полно и четко отражены технические требования и другие критерии, предъявляемые к покупным материалам, сырью и комплектующим изделиям.

4. Конструкторская и технологическая службы предприятия. Требования СМК должны быть воплощены в технических характеристиках изделия, чертежах и спецификациях.

В силу своего служебного положения высшее руководство осознает необходимость внедрения системы менеджмента качества на предприятии. Однако для среднего и особенно низшего управленческого звена свойственно стремление к быстроте производства, что влечет за собой минимально допустимый уровень качества продукции. При этом требования СМК по ведению разнообразной документации в дополнении к основным производственным функциям данных руководителей могут повлечь не только раздражение, но и отторжение как явное, так и скрытое, идей заложенных в СМК. Поэтому основной задачей руководителей СМК предприятия, является формирование интереса и заинтересованности среднего и низшего управленческого персонала к задачам СМК. Они должны стать составной частью данной системы и управлять и направлять рабочих к достижению выпуска качественной продукции. Это означает, что даже при выполнении напряженного производственного задания средний и низший управленческий персонал сможет прервать производство для устранения возникших отклонений в процессе выпуска качественной продукции.

Основным звеном по выпуску качественной продукции являются рабочие. Никакая система менеджмента качества никогда не будет иметь успеха до тех пор, пока все рабочие сами не убедятся в необходимости выпуска качественной продукции. Когда рабочие чувствуют ответственность за качество выполняемой ими работы, тогда можно быть уверенным в том, что конечная продукция будет отвечать требованиям, предъявляемым СМК.

В конечном счете, внедрение СМК необходимо для повышения эффективности работы предприятия, и, для повышения его прибыльности. Любые действия по внедрению СМК приводят к расходам материальных, финансовых, интеллектуальных и других видов ресурсов. Поэтому процесс внедрения СМК необходимо рассматривать как инвестиционный процесс, с проведением соответствующих расчетов. Практикам хорошо известно, что когда на предприятиях обсуждаются проблемы качества, приводится множество самых разнообразных факторов, препятствующих решению этих проблем: это и качество проектирования, и уровень технологии, и качество покупных изделий и материалов, зарплата и квалификация работников, условия труда и т.д.

Сейчас, с развитием науки управления, можно сказать, что для обеспечения качества требуется:

- материальная база (покупные изделия и материалы, технологическое и испытательное оборудование, средства измерений, здания, сооружения, транспорт и т.д.);

- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

- глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. - М.: Омега, 2011. - с.56.

Два фактора - активный квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для выпуска высококачественной продукции. Поэтому их можно, по-видимому, считать фундаментом, базой качества. Белов Г.В., Белова Г.Б. Товары и услуги на потребительском рынке. - М.: ИКЦ Академкнига, 2010. - с. 89.

Третий фактор - организация и управление предприятием дополняет фундамент и позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей, нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что указанные три фактора: необходимая материальная база, активный и квалифицированный персонал и четкая организация работ в совокупности составляют не только необходимые, но и достаточные условия для обеспечения качества продукции. Как показывает практика, первоочередным фактором, с которого надо начинать решение проблемы качества, является человеческий фактор, а в нем - заинтересованность работников в повышении качества продукции. Объясняется это, прежде всего тем, что незаинтересованный работник не будет хорошо работать даже на прекрасном оборудовании, а заинтересованный будет искать, находить и использовать любые возможности для достижения высокого качества выпускаемой продукции. Только заинтересованность работников предприятия способна разорвать замкнутый процесс, который может сложиться в экономике и породить выпуск некачественной продукции.

Суть этого процесса заключается в том, что изготовителю оборудования трудно обеспечить качество, имея плохие материалы, а поставщику материалов столь же сложно повысить их качество, если у него плохое оборудование. В такой ситуации только интерес может заставить работников находить и использовать все имеющиеся резервы, чтобы хоть немного улучшить качество материалов, изготавливаемых на устаревшем оборудовании.

И тогда замкнутый порочный круг прекратится в цикл ускоренного развития: улучшенные материалы, выпускаемые одними предприятиями, повысят качество оборудования, изготавливаемого из этих материалов другими предприятиями, а затем это более качественное оборудование позволит улучшить материалы на первых предприятиях, и т.д. Если у работников нет особой заинтересованности в повышении качества, то они всегда могут сослаться на указанные объективные причины, и замкнутый круг всем будет казаться непреодолимым до тех пор, пока со стороны не будет поставлены хорошие материалы и новое оборудование. Их поставка может улучшить качество на какое-то время, но если работники по-прежнему не будут заинтересованы в хорошей работе, все вновь вернется «на круги своя», к тому же порочному кругу.

Иначе говоря, только интерес, подкрепленный хорошей материальной базой, способен стать тем фундаментом, на котором реально возможно повышение качества продукции. Как известно, интерес работников к качественному труду зависит от того, способствует ли такой труд удовлетворению их индивидуальных целей и стремлений. Поэтому цели и стремления работников должны быть предметом постоянного внимания администрации.

Без заинтересованности работников борьба за качество обречена на неудачу, несмотря на применение новейших технологий и внедрение самой передовой организации работ по управлению качеством. И если говорят, что реклама - двигатель торговли, то интерес можно назвать двигателем качества (как, впрочем, и количества).

Заключение

В заключение работы сделаем основные выводы.

Качество - совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть наделены товары для соответствия своему назначению. Качество продукции напрямую связано с понятием конкурентоспособности.

Планы повышения качества выпускаемой продукции должны являться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоящий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издержки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна. Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него необходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конкретными и точно определять сферу действия и предполагаемую прибыль от вложенных средств. Руководящий совет, занимающийся проблемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества разрабатывают на основе всех представленных планов стратегию предприятия в этой области.

Таким образом, принцип (концепция) обеспечения качества продукции может быть сформулирован следующим образом: для обеспечения качества продукции требуется три основных фактора: необходимая материальная база, квалифицированный и заинтересованный в хорошей работе персонал и четкая организация работ, в том числе управление качеством продукции. При этом первоочередное и решающее значение имеет интерес работников к качественному труду.

стратегический планирование управление качество

Литература

1. Амиров Ю.Д., Печенкин А.Н. Оценка качества продукции и рыночная экономика // Стандарты и качество. 2012 №10. с. 53-55

2. Белов Г.В., Белова Г.Б. Товары и услуги на потребительском рынке. - М.: ИКЦ Академкнига, 2010. - 256 с.

3. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 320 с.

4. Гладышев С.А. Управление качеством (в 2х т.) Уч. пос. Старый Оскол: ТНТ, 2011 - 420 с.

5. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: ГП-Редакция журнала Стандарты и качество, 2011. - 418 с.

6. Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. М.: ИПСОФТ, 2011. - С. 132.

7. Ильенкова С.Д., ред. Управление качеством. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 334с.

8. Керимов В.Э. и др. Методы управления затратами и качеством продукции. - М.: Маркетинг, 2012. - 108 с.

9. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2010.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. - М.: Омега, 2011. - 399с.

11. Мельников В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление качеством. - М.: Академия, 2011. - 346 с.

12. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. - СПб: Питер, 2009. - 267 с.

13. Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000: Политика, оценка, формирование. - СПб: Питер, 2011, 125с.

14. Салимова Т.А. Управление качеством. Уч-к. М., Омега-Л, 2008 -414

15. Управление качеством продукции машиностроения. Уч. пос. Под ред. М. Кане. М., Машиностроение, 2010.- 414 с.

16. Халтаева С.Р. Бизнес-планирование. Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. - С. 137.

17. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.: ИПУРАН, 2009. - С. 38.

Размещено на Allbest.ru