Подготовка и реализация управленческого решения

Таблица 1

Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Источник: Робинс С.П. Менеджмент / С.П. Робинс, М. Коултер. - М.: Вильямс, 2006. - 880 с.

Менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление. Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер [12, c.29].

Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других наук.

К числу таких особенностей относятся:

- прагматичность, означающая, что выбор терминального варианта решения осуществляется на основе соответствующей системы ценностей и в соответствии с содержанием конкретной управленческой проблемы;

- терминальность, означающая, что процесс заканчивается реализацией принятого решения;

- неформальность, означающая присутствие в реальных управленческих задачах элементов, которые не могут быть формализованы с необходимой полнотой и точностью;

- неопределенность, означающая, что в информационном плане задачи

разработки, принятия и реализации управленческих решений решаются, как правило, в условиях различного рода неопределенностей (стохастической, расплывчатой, поведенческой и т.д.);

- риск и ответственность, означающие, что многие из управленческих задач решаются в условиях риска и связанной с ним ответственностью лица, принимающего решения (ЛПР);

- сопрягаемость и наследуемость, означающие, что реальные задачи управления не являются независимыми, а входят в некоторую общую систему взаимосвязанных, взаимовлияющих, последовательно и одновременно решаемых задач [11, c.58].

Таким образом, формирование системы управления организацией отражается в управленческих решениях, направленных на реструктуризацию и реформирование организации.

1.2 Понятие технологии принятия решений

В общем случае технология - совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты ее «выхода». Основной вопрос, на который дает ответ технология, как делать, каким способом.

С позиций системного анализа, изложенного в предыдущем разделе, основные компоненты технологии решения представлены на рисунке 3, где З- затраты на подготовку и реализацию управленческого решения, Р - решение (результат) [9, c.24].

Приступая к разработке управленческого решения по стратегии сбыта товара, необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта. Компоненты «черного ящика» системного подхода, используемого в процессе принятия решения, представлены на рис. 1. Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика».

Размещено на http://allbest.ru

Рис.1. Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения

Применительно к системе разработки управленческого решения на «входе» этой системы будут:

- совокупность научных подходов;

- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

- требования к качеству решений;

- информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.

На «выходе» системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям «входа».

К основным факторам, характеризующим эффективность управленческого решения, относятся:

1. Использование ресурсов. Характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени, использования новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его выполнения [8, с.36].

К критериям качества управленческого решения относятся.

1. Показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы.

Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражаются количественно, показатель энтропии приближается к единице.

2. Степень риска вложения инвестиций.

3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков.

4. Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основе которых она была разработана [9, c.32].

Таким образом, эффективность управленческого решения - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

1.3 Организация подготовки управленческого решения

Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения показана на рисунке 2.

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 2. Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения

Для информационной подготовки разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала с указанием системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.

2. Ознакомить разработчиков управленческого решения с организационными документами (заданиями) о начале выполнения работ по разработке УР и разъяснить их содержание.

3. Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

4. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

6. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании.

7. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания.

8. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящего решения в экономической, экологической и других областях.

9. Составить набор управленческих технологий.

10. Выбрать метод разработки УР по каждому варианту УР.

11. Составить перечень вариантов разработанных УР [16, c.75].

Этап согласования хода разработки УР может быть внешним и внутренним. Внешнее согласование проводится с организациями, осуществляющими государственный или муниципальный надзор, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится силами специалистов организации, наделенных контрольными функциями. Процедура внутреннего для организации согласования называется визированием. Таким образом, процедура согласования подразумевает одновременно и визирование.

Для этапа согласования УР необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать УР.

2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования УР.

4. Документально оформить общий акт согласований.

Этап принятия (выбора) управленческого решения означает выбор для реализации одного УР из предложенных вариантов. Ответственность за данную процедуру целиком возлагается на руководителя.

В данном случае необходимо:

1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР.

2. Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее подготовленным и реализованным решениям.

3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наименование, численные или качественные их параметры.

4. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний;

6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого, решения [9, c.48].

Для этапа утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. Определить по инструкциям организации должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение управленческого решения.

2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов.

3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения управленческого решения.

4. Документально оформить общий акт утверждений.

Таким образом, подготовка к разработке управленческого решения должна включать информационную подготовку; разработку вариантов управленческого решения; внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами; выбор одного управленческого решения; утверждение одного управленческого решения.

1.4 Мотивация деятельности участников к реализации управленческого решения

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности длядостижения целей организации и личных целей [15, c.77].

В теории мотивации доказывается, что все потребности можно условно разделить на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважения, самовыражения).

Не останавливаясь на первичных потребностях мотивации, рассмотрим направления мотивации вторичных потребностей.

Для мотивации социальных потребностей необходимо.

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические совещания.

4. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Согласно одной из процессуальных теорий мотивации С. Адамса, если человек видит, что его труд оценивается не ниже аналогичного труда других людей, то его мотивация возрастает.

Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость, и его мотивация понижается.

Для мотивации потребностей в уважении необходимо:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечивать подчиненным положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Для успешного управления подчиненными руководителю необходимо быть справедливым, создавать атмосферу равенства, хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение за их работу строится на равной и справедливой основе.

Согласно одной из содержательных теорий иерархии потребностей А. Маслоу, потребность в самовыражении проявляется в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Для мотивации потребностей в самовыражении руководству необходимо:

1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайть подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

3. Поощряйть и развивать у подчиненных творческие способности.

На этапе организации выполнения выбранного управленческого решения необходимо:

1. Оформить документацию о начале выполнения управленческого решения с указанием:

- конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров;

- системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;

- системы материального стимулирования [3, c.23].

2. Ознакомить и разъяснить всем исполнителям содержание и порядок выполнения управленческого решения.

3. Разъяснить исполнителям управленческого решения их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.

4. Обсудить с разработчиками управленческого решения неучтенные детали для успешного выполнения работ.

5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий.

6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.

7. Организовать систему консультирования по операциям выполнения управленческого решения.

8. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями управленческого решения.

Таким образом, успешное выполнение работы сотрудников в процессе реализации принятого управленческого решения зависит от надежной системы мотивации, а именно системы материального стимулирования.

1.5 Контроль выполнения управленческих решений и требования к технологическим аспектам принятия управленческих решений

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий [5, с.15].

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение «точек контроля» для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление «критических» точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

1. Установление норм деятельности (функционирования);

2. Сбор данных о фактических результатах;

3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий [3, с.84].

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия [7, с.24].

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями [11, с.31].

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным [5, с.16].

Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

- ошибки, допущенные при разработке решений;

- изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

- недостатки в организации исполнения решений;

- появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений [2, с.41].

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности [10, с.37].

Основные требования к управленческим решениям и условия их обеспечения приведены в приложении 1.

В процессе подготовки и реализации управленческого решения выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций.

Таким образом, следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.

ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Критерии принятия инвестиционных решений

Все предприятия в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Принятие решений по инвестиционным проектам осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения. Классификация распространенных инвестиционных решений:

1. обязательные инвестиции, то есть те, которые необходимы, чтобы фирма могла продолжать свою деятельность:

- решения по уменьшению вреда окружающей среде;

- улучшение условий труда до государственных норм.

2. решения, направленные на снижение издержек:

- решения по совершенствованию применяемых технологий;

- по повышению качества продукции, работ, услуг;

- улучшение организации труда и управления.

3. решения, направленные на расширение и обновление фирмы:

- инвестиции на новое строительство (возведение объектов, которые будут обладать статусом юридического лица);

- инвестиции на расширение фирмы (возведение объектов на новых площадях);

- инвестиции на реконструкцию фирмы (возведение СМР на действующих площадях с частичной заменой оборудования);

- инвестиции на техническое перевооружение (замена и модернизация оборудования).

5. решения по приобретению финансовых активов;

6. решения, направленные на образование стратегических альянсов (синдикаты, консорциумы, и т.д.);

7. решения по поглощению фирм;

8. решения по использованию сложных финансовых инструментов в операциях с основным капиталом;

9. решения по освоению новых рынков и услуг;

10. решения по приобретению НМА.

Степень ответственности за принятие инвестиционного проекта в рамках того или иного направления различна. Так, если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, решение может быть принято достаточно безболезненно, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства. Задача осложняется, если речь идет об инвестициях, связанных с расширением основной деятельности, поскольку в этом случае необходимо учесть ряд новых факторов: возможность изменения положения фирмы на рынке товаров, доступность дополнительных объемов материальных, трудовых и финансовых ресурсов, возможность освоения новых рынков и т.д.

Очевидно, что важным является вопрос о размере предполагаемых инвестиций. Так, уровень ответственности, связанной с принятием проектов стоимостью 100 тыс.$ и 1 млн.$ различен. Поэтому должна быть различна и глубина аналитической проработки экономической стороны проекта, которая предшествует принятию решения. Кроме того, во многих фирмах становится обыденной практика дифференциации права принятия решений инвестиционного характера, т.е. ограничивается максимальная величина инвестиций, в рамках которой тот или иной руководитель может принимать самостоятельные решения. Нередко решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или нескольких проектов, основываясь на каких-то критериях. Очевидно, что каких-то критериев может быть несколько, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем критериям, как правило, значительно меньше единицы. Два анализируемых проекта называются независимыми, если решение о принятии одного из них не влияет на решение о принятии другого. Два анализируемых проекта называются альтернативными, если они не могут быть реализованы одновременно, то есть принятие одного из них автоматически означает, что второй проект должен быть отвергнут.

В условиях рыночной экономики возможностей для инвестирования достаточно много. Вместе с тем любое предприятие имеет ограниченные финансовые ресурсы, доступные для инвестирования. Поэтому встает задача оптимизации инвестиционного портфеля.

Весьма существенен фактор риска. Инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности, степень которой может существенно варьировать. Так, в момент приобретения новых основных средств никогда нельзя точно предсказать экономический эффект этой операции. Поэтому решения нередко принимаются на интуитивной основе.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае.

В отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов, с помощью которых расчеты могут служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой.

Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения.

Критерии принятия инвестиционных решений:

1. критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

- нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;

- ресурсные критерии, по видам:

- научно-технические критерии;

- технологические критерии;

- производственные критерии;

- объем и источники финансовых ресурсов.

2. количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта:

- соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития деловой среды;

- риски и финансовые последствия (ведут ли они дополнения к инвестиционным издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж);

- степень устойчивости проекта;

- вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды.

3. количественные критерии.

- (финансово-экономические), позволяющие выбрать из тех проектов, реализация которых целесообразна;

- (критерии приемлимости) стоимость проекта;

- чистая текущая стоимость;

- прибыль;

- рентабельность;

- внутренняя норма прибыли;

- период окупаемости;

- чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных. В целом, принятие инвестиционного решения требует совместной работы многих людей с разной квалификацией и различными взглядами на инвестиции. Тем не менее, последнее слово остается за финансовым менеджером, который придерживается некоторыми правилам.

Правила принятия инвестиционных решений:

1. инвестировать денежные средства в производство или ценные бумаги имеет смысл только, если можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения денег в банке;

2. инвестировать средства имеет смысл, только если, рентабельности инвестиции превышают темпы роста инфляции;

3. инвестировать имеет смысл только в наиболее рентабельные с учетом дисконтирования проекты.

Управленческие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности результатов и ограниченности информации. Значит, чем полнее и достовернее информация, тем больше возможностей подготовить хороший прогноз и снизить риск. Схема анализа источников риска представлена на рис. 3.

Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела плана встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

Рис.3. Схема анализа источников риска

Таким образом, решение об инвестировании в проект принимается, если он удовлетворяет следующим критериям:

- дешевизна проекта;

- минимизация риска инфляционных потерь;

- краткость срока окупаемости;

- стабильность или концентрация поступлений;

- высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования;

- отсутствие более выгодных альтернатив.

На практике выбираются проекты не столько наиболее прибыльные и наименее рискованные, сколько лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.

2.2 Анализ целесообразности вложений финансовых средств в инвестиционную деятельность

Инвестиционная деятельность это долгосрочные вложения капитала в различные отрасли с целью получения прибыли. Различают финансовые и реальные инвестиции. К финансовым инвестициям относятся покупка акций, облигаций и других ценных бумаг. К реальным инвестициям относится вложение капитала в средства производства.

Инвесторами могут быть государство и частные предприниматели.

Государственные инвестиции финансируются за счет налогов, займов, государственных доходов.

Источником частных инвестиций являются собственные средства инвестора или привлеченные им средства путем получения долгосрочных кредитов и выпуска ценных бумаг.

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности на начальном периоде. Для приведения разновременных затрат используется ставка дисконта r, равная приемлемой для инвестора норме дохода капитала.

Основными универсальными количественными показателями эффективности являются:

- чистый доход;

- чистый дисконтированный доход;

- внутренняя норма доходности;

- индекс доходности затрат и инвестиций срок окупаемости.

Величина дисконтированного дохода (NPV) используется в процессе принятия управленческих решений, связанных с инвестиционной деятельностью.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход. Чистый дисконтированный доход (другие названия - ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) -- накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):

(1)

где бt, - коэффициент дисконтирования в t - м шаге.

(2)

где Е - норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;

t - номер шага расчета.

Норма дисконта складывается из следующих составляющих (3):

(3)

где r - ставка дисконтирования;

i - годовой темп инфляции;

р - доля премии за риск.

Можно сказать, что «r» - это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск колеблется, как правило, между нулем и ставкой дисконтирования. Ставка реинвестирования (рефинансирования) Центрального Банка РФ учитывает темп инфляции и величину риска, поэтому является верхним пределом нормы эффективности проекта, если инвестиции осуществляются за счет кредита банка:

 (4)

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных потоков над суммарными затратами для денежного проекта соответственно без учета или с учетом неравномерности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Если ЧДД>0, то вложение инвестиций являются эффективными.

Если ЧДД<0, то инвестиции являются неэффективными.

Внутренняя норма доходности (другие названия - ВНД - внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, внутренний коэффициент окупаемости).

В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число ЕВ, если при норме дисконта Е= ЕВ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, т.е. ЧДД = 0.

ВНД находят путем подбора нормы дисконта Е, при которой ЧДД = 0.

(5)

где Рt - притоки денежных средств;

Jt - оттоки денежных средств.

ВНД находят по формуле (6):

(6)

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны.

Проекты, у которых ВНД < Е имеют отрицательный ЧДД и поэтому неэффективный.

Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.

Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧК (k) становится и в дальнейшем остается не отрицательным (k - число первых шагов расчетного периода для оценки эффективности).

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости (простой) определяется по формуле (7):

(7)

где ЧД1 < 0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета предшествующему переходу ЧД через «нуль»;

ЧД2 >0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета, где ЧД переходит через «нуль»;

СО1 - год, предшествующий переходу ЧД через «нуль».

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогично с использованием ЧДД. При оценке эффективности часто используются:

- Индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам).

- Индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

- Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций.

(8)

- Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

 (9)

где К - сумма дисконтированных инвестиций.

- Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

- Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Расчет экономической эффективности инвестиций приводится в следующей таблице приложения 2.

Из расчетов, представленных в таблице (см. приложение 2), можно сделать следующий вывод: при выходе предприятия на проектную мощность в 32000 тыс. руб. и размере капитальных вложений в 57232,34 тыс. руб. чистый доход предприятия составит 86767,66 тыс. руб.

На 1-ом шаге расчетного периода (см. приложение 2) поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) при сроке строительства 1 год принимается в пределах 50-60 %.

На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100% от сметной стоимости.

Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из оттоков, следовательно, учитывается со знаком «-». Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности строительства объекта.

ЧД = 86767,66, ЧДД = 30350,28

ЧДД > 0, следовательно, проект эффективен.

СОп=3+(9232,34/(9232,34+22767,66))=3+9232,34/32000=3,29

СОд=3+(16369,72/(16369,72+2190,28))=3+16369,72/18560=3,88

ИДи=1+86767,66/32000=3,71

ИДДи=1+30350,28/12800=1+2,37=3,37

График движения потоков (см. рис. 4) в течение 5 лет показывает, что после того, как чистый доход предприятия составит -9232,34 руб. и чистый дисконтированный доход составит -16369,72 тыс. руб. на третий год, у предприятия появится возможность в дальнейшем окупить затраты на строительство через три года.

Рис.4. Движение потоков в течение расчетного периода (тыс. руб.)

Таким образом, в соответствии с финансовым планом накопления денежных средств, достаточных для погашения кредита в 57536,54 тыс. руб., наступает в третьем инвестиционном этапе. Можно начать частично погашать кредит уже со второго этапа, однако для сохранения запаса финансовой устойчивости эти мероприятия лучше начать с третьего периода. На четвертом инвестиционном периоде предприятие по уровню накопленных средств выходит на величину кредита взятого в банке, с учетом плановой прибыли. Остальные вложенные в проект средства будут погашены в пятом инвестиционном периоде, после расчета с банком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений.

Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок.

В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения.

Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся:

- сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений;

- единство распорядительства;

- непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений;

- своевременность решений;

- гибкость, подвижность решений.

К основным факторам, характеризующим эффективность управленческого решения, относятся:

1. Использование ресурсов.

2. Фактор времени.

3. Целенаправленность управления.

Технология принятия решений - совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты ее «выхода». Процесс принятия решений обусловлен реализацией следующих основных функций управления: планирование, организация, руководство, контроль.

Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения включает подготовку и реализацию.

Подготовка к разработке управленческого решения должна включать информационную подготовку; разработку вариантов; внешнее и внутреннее согласование; выбор одного решения; утверждение управленческого решения.

Анализ на основе целесообразности вложений финансовых средств в инвестиционную деятельность показал, что оценка эффективности инвестиционного проекта, которая осуществлялась путем приведения (дисконтирования) их к ценности на начальном периоде, позволила прийти к единственно правильному решению.

Предприятие сможет в дальнейшем окупить затраты на строительство через три года.

Способ определения срока окупаемости, а, следовательно, целесообразности вложения денег, основан на расчете величины дисконтированного дохода (NPV) используется в процессе принятия управленческих решений, связанных с инвестиционной деятельностью.

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить.

Инвестиционная деятельность это долгосрочные вложения капитала в различные отрасли с целью получения прибыли.

Различают финансовые и реальные инвестиции. К финансовым инвестициям относятся покупка акций, облигаций и других ценных бумаг. К реальным инвестициям относится вложение капитала в средства производства.

Решение об инвестировании в проект принимается, если он удовлетворяет следующим критериям:

1) дешевизна проекта;

2) минимизация риска инфляционных потерь;

3) краткость срока окупаемости;

4) стабильность или концентрация поступлений;

5) высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования;

6) отсутствие более выгодных альтернатив.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Принятие управленческих решений / О.Е. Алехина // - Менеджмент. - 2007. - № 4. - С. 50-52.

2. Басмач М.И. Менеджмент: Учебник для вузов / М.И. Басмач. - М.: Юнити, 2006. - 256 с.

3. Бурмистров А.К. Личностный фактор при принятии решений / А.К. Бурмистров // Управление персоналом.- 2008.- № 5. - С. 48-53.

4. Вяткин В.Н. Основы менеджмента / В.Н. Вяткин. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 512 с.

5. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. -- М., 2010. - 174 с.

6. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. - 80 с.

7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. - 175 с.

8. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2009.

9. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. - 64 с.

10. Ларичев О.И. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализ решений / О.И. Ларичев, Е.М. Мошкович. М.: Наука, 2009. - 213 с.

11. Лескин А.А. Системы поддержки управленческих и проектных решений/ А.А. Лескин, В.Н. Мальцев СПб.: Машиностроение, 2008. - 221 с.

12. Лукичев Л.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.Н. Лукичев, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 386 с.

13. Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособие. СПб.: Специальная литература, 2008. - 170 с.

14. Маусов Н.А. Менеджмент -- ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2008. - № 6. - С. 23 - 29

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

16. Саак А.Э. Разработка управленческого решения / А.Э Саак, В.Н. Тюшняков. - СПб.: Питер, 2007. - 272 с.

17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М: «ЮНИТИ», 2008. - 576 с.

18. Робинс С.П. Менеджмент / С.П. Робинс, М. Коултер. - М.: Вильямс, 2006. - 880 с.

19. Федорова Т.А. Менеджмент / Т.А. Федорова. - М.: Век, 2007 - 776 с.

20. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 487 с.

21. Эйтингон В.Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: Учебно-методическое пособие по курсу «Управленческие решения». - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 47 с.

управление мотивация инвестиционный финансовый

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Требования к управленческим решениям и условия их обеспечения

Подобные документы

• Организация процесса разработки и принятия управленческого решения

  Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.
  
  лекция [39,8 K], добавлен 29.07.2013
  

• Изучение методов принятия оптимального управленческого решения

  Специфические особенности управленческого решения. Структура процесса разработки, принятия и реализации решения. Решения задач целочисленного программирования. Метод ветвей и границы и его применения. Основные элементы системы массового обслуживания.
  
  курсовая работа [275,9 K], добавлен 13.01.2015
  

• Управленческие решения, их виды и роль в системе управления

  Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.
  
  курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012
  

• Управленческие решения и контроль за их выполнением на предприятии

  Исследование теоретических основ управленческих решений. Изучение основных функций и методов управления организацией. Организационно-экономическая характеристика УСХП "Смольяны". Анализ процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.
  
  курсовая работа [255,8 K], добавлен 01.10.2014
  

• Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия

  Основы разработки и принятия управленческих решений, этапы данного процесса и требования к нему, существующие модели и методики. Общая характеристика деятельности предприятия, системный анализ его деятельности. Выбор оптимального решения, его реализация.
  
  курсовая работа [115,3 K], добавлен 26.11.2014
  

• Моделирование процесса подготовки управленческого решения в организациях

  Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".
  
  курсовая работа [35,9 K], добавлен 08.04.2009
  

• Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

  Понятие и классификация решений, этапы и процесс их принятия. Этапы и процесс принятия решения. Особенности SWOT-анализа. Разработка управленческого решения по инвестированию в магазин. Обоснование экономической целесообразности инвестиций по проекту.
  
  курсовая работа [65,7 K], добавлен 00.00.0000
  

• Содержание процесса принятия решения

  Выбор критерия оценки эффективности управленческого решения. Предварительная формулировка задачи. Составление математических моделей. Сопоставление вариантов решения по критерию эффективности. Системный анализ как методология принятия сложных решений.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 11.10.2012
  

• Процесс принятия управленческого супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях

  Исследование особенностей качественных, эффективных и оптимальных управленческих решений. Организация процесса принятия управленческого супероптимального решения при чрезвычайных ситуациях. Метод совместного решения диаметрально противоположных проблем.
  
  реферат [29,0 K], добавлен 03.11.2014
  

• Моделирование процесса принятия решений

  Особенности моделирования в процессе принятия управленческих решений, основные этапы их разработки и реализации. Анализ природы моделей в управлении, характеристика видов, области применения; схема процесса принятия решения в сфере услуг и торговли.
  
  курсовая работа [53,4 K], добавлен 27.12.2011
  

• Проблемы выбора многокритериальных управленческих альтернатив

  Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".
  
  курсовая работа [107,1 K], добавлен 10.05.2014
  

• Процесс принятия управленческого решения

  Организация процесса разработки управленческого решения и его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Основные принципы рациональной организации.
  
  контрольная работа [242,8 K], добавлен 23.11.2010
  

• Оптимизация процесса принятия решения в организации

  Классификация, сущность и стадии процесса принятия управленческого решения в современной организации ЗАО "Новоалтайский хлебокомбинат". Анализ структуры маркетингового отдела фирмы. Изучение ценовой политики предприятия. Модели и методы принятия решений.
  
  курсовая работа [77,6 K], добавлен 08.09.2014
  

• Изучение процесса и методов принятия управленческих решений

  Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
  
  курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015
  

• Анализ качества (эффективности) управленческих решений в организации МБОУ СОШ №117

  Характеристика процесса принятия управленческого решения в общеобразовательной школе. Использование моделирования в процессе принятия управленческого решения руководителем школы. Оценка результативности работы руководителей школы по методике "Письмо".
  
  курсовая работа [126,6 K], добавлен 28.09.2014
  

• Анализ последствий управленческих решений

  Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
  
  дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008
  

• Технология принятия управленческих решений

  Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
  
  курсовая работа [62,6 K], добавлен 25.05.2014
  

• Процесс принятия управленческого решения

  Процесс принятия решения как системная деятельность менеджера, который подчинен законам управления. Организация этапов процесса: уяснение проблемы, сбор информации, выявление и оценка альтернатив, определение ограничений, критериев и принятие решения.
  
  курсовая работа [199,8 K], добавлен 17.12.2009
  

• Особенности влияния руководства на процесс принятия управленческого решения

  Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решения. Классификация, характеристика стилей руководства. Исследование стиля управления руководителя, взаимосвязь стиля управления с процессом принятия управленческого решения.
  
  курсовая работа [73,6 K], добавлен 21.10.2008
  

• Факторный анализ в разработке методов принятия решений ООО "Обуховский мясокомбинат"

  Цель управленческого решения, его эффективность (экономический и социальный аспект). Влияние факторного анализа на разработку управленческого решения. Оценка эффективности принятия управленческого решения (на примере ООО "Обуховский мясокомбинат").
  
  курсовая работа [187,0 K], добавлен 21.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам