Организационная культура как ключевой фактор успешной деятельности организации

2.Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

3.Разработка плана. Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения. Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При проведении изменений, главный помощник - постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.

Не нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

1.5 Диагностика корпоративной культуры компании

Репутационный аудит -- это внутренняя аналитическая деятельность, основная задача которой -- оценка соответствия заявляемых компанией ценностей способам их реализации и выработка предложений по корректировке тех или иных воздействий на корпоративную культуру организации.

Репутационному аудиту должны подвергаться как действующие в настоящем в организации производственные и непроизводственные процессы, так и те, которые еще только собираются внедрить. Фактически любое решение, которое может повлиять на изменение жизнедеятельности организации, необходимо подвергать репутационному аудиту и корректировать в соответствии с основными положениями ее корпоративной культуры.

На современном этапе происходят глубокие изменения составляющих жизнедеятельности организаций, которые связаны с глобализацией и интернационализацией экономики, развивающимися информационными технологиями, усилением конкуренции и другими процессами. Экономическое состояние компаний все больше зависит от факторов внутренней и внешней среды. Роль внутренних факторов и выбор способа движения к новому в значительной степени обеспечиваются организационной культурой управления компанией, которая обеспечивает целенаправленное воздействие на формирование, функционирование и своевременное обновление согласованной целостной системы управления, коллектива, способной обеспечить выполнение целей в соответствии с интересами участников процесса.

Организационная культура должна четко диагностироваться в целях оценки ее соответствия этическим воззрениям персонала. В современных компаниях организационную культуру рассматривают как механизм воспроизведения опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими структурами. Каждая организация, реализующая определенные цели и задачи, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта.

К функциям, выполняемым организационной культурой, относятся следующие:

-  отражение специфики бизнеса и определение «лица» компании;

-  обеспечение привычного образа действий в повторяющихся ситуациях;

-  формирование коллективной преданности;

-  обеспечение социальной стабильности;

-  содействие развитию и росту организации.

Функции организационной культуры претерпевают изменения и требуют формирования, моделирования. При формировании организационной культуры обеспечивается, с одной стороны, удовлетворение потребностей руководителей высших управленческих уровней, а с другой -- лояльность прочего персонала. Организационная культура способствует созданию атмосферы, благоприятной для развития работников как личностей и как специалистов, умеющих преодолевать стереотипы и устаревшие традиции.

В современных условиях наряду с техническими организационно-структурными изменениями наиболее важными становятся вопросы перестройки организационной культуры. Темпы развития экономики организации являются важным фактором, оказывающим влияние на развитие организационной культуры. При устойчивом, стабильном состоянии или очень медленных изменениях состояния экономики организационная культура отражает устойчивые цели и остается длительное время неизменной.

При таком функционировании компании целью организационной культуры является простое воспроизводство. При изменении целей организации, расширении производства, увеличении доли на рынке возникает необходимость адаптировать к новым изменениям и организационную культуру компании, если существующая не способна к изменениям.

До настоящего времени не разработана методика оценки организационной культуры. Сложность методической оценки организационной культуры управления создает ее многодисциплинарность, уникальную интерактивную сущность.

Организационная культура является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменением обстановки. В дореформенный период в организациях серьезно рассматривалась организационная культура, наряду с оплатой труда огромное значение придавалось моральным стимулам (музей трудовой славы, книги об истории организации, социалистические соревнования, «доски почета», путевки и т. д.). Все это довольно эффективно формировало чувство общности, стимулировало способность к сотрудничеству. В большинстве крупных организаций, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается организационная культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, на обеспечение ранее заложенной социальной сферы.

В небольших организациях рекомендуется создать единую команду, которая решает многие вопросы коллегиально, демократично, где работают на честных, доверительных отношениях. Имеется прямая связь между культурной средой организации и качеством продукции. Организационная культура управления, в свою очередь, оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с определенными предпочтениями. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Организационную культуру принято характеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и методы анализа применяются в основном эвристические.

Для определения принадлежности компании к той или иной организационной культуре можно воспользоваться методом контрольных вопросов (Приложение 4).

Составляющие организационную культуру ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются косвенно через систему динамических факторов, таких как отношения работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для оценки этих данных целесообразно применять методы анкетирования, интервьюирования, а также бальный и экспертный.

В соответствии с полученными оценками выявляются узкие места и ведущие звенья в организационной культуре управления компанией и вырабатываются меры по ее оздоровлению с использованием эвристических оценочно-поисковых методов.

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность компании целесообразно воспользоваться методом типологии, который учитывает три фактора: направленность, широту и силу.

Направленность указывает на то, как культура влияет на достижение целей организации. Широта свидетельствует о степени распространения идеи организационной культуры среди персонала. Сила определяет степень принятия персоналом идей и ценностей организационной культуры.

Организационная культура оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит отклик среди них. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном, а в отдельных случаях и отрицательном влиянии организационной культуры на эффективность функционирования компании.

Исследования корпоративной культуры (см. Приложение 5) начинаются с изучения наиболее доступных факторов внешней среды, таких как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, а также наблюдаемые образцы поведения и способы вербальной и невербальной коммуникации. Их легко обнаружить и воспринимать.

На втором этапе изучаются ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое назначение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей.

Третий этап исследования культуры организаций предусматривает исследования базовых предположений, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

При исследовании вышеперечисленных этапов корпоративной культуры осуществляется деление ее на объективную и субъективную. Объективная организационная культура представляет собой физическое окружение, такое как дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, объем пространства, автомобиль и другие. Все вышеперечисленное отражает ценность организации.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры (стиль руководства, решение руководителями управленческих проблем и их поведение в целом). Она создает различия между организационными культурами различных предпринимательских структур.

При исследовании организационной культуры выделяются отдельные субкультуры, которые определяются набором символов, убеждений, ценностей, норм и образцов поведения, отличающих компанию от других. Администрация компании, структурные подразделения, отделы и службы могут иметь свои субкультуры, сосуществующие мирно или враждебно. Носителями субкультур являются отдельные личности, разделяющие схожие интересы.

В крупных компаниях могут быть и такие субкультуры, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация хочет достигнуть в целом.

Зарубежные исследователи Дж. Мартин и Д. Мейерсон разделяют три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный.

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики корпоративной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм -- коллективизм и мужественность -- женственность.

Следует отметить, что все эти четыре параметра корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.



2.Исследование корпоративной культуры на примере компании Apple

2.1 Краткая характеристика деятельности компании Apple

Компания Apple - легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир компьютерных технологий. Максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к сотрудникам - вот основа корпоративной культуры Apple. Поддержание этих принципов с момента рождения компании до наших дней не такая уж простая задача. Но они справляются.

Apple Inc.-- американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Миссия компании Apple: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Компания Apple продолжает выигрывать на рынке, потому что принцип ее работы - это постоянный технический  прорыв. Созданная в компании корпоративная культура позволяет обеспечивать ей устойчивое конкурентное преимущество, поддерживая атмосферу энтузиазма, лояльности, добросовестности, креативности и доверия между людьми. Не малую роль в этом сыграла личность Стива Джобса, который в свою очередь изменил многие принципы работы с людьми, занимаясь с Коучем.

2.2Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры компании Apple.

Сотрудники Apple зовут свою компанию «самой приятной тюрьмой в Калифорнии».

Но не спешите их жалеть: на каждую вакансию в компании претендуют десятки, иногда -- сотни желающих. Несмотря на то, что платят на Apple менее щедро, чем в других компаниях. Несмотря на то, что в компании царит жесткая дисциплина, а по количеству сверхурочных часов она прочно лидирует во всем Западном полушарии.

Даже ранним утром 31 декабря, не менее чем в трети окон в кампусе Apple будет гореть свет. И в новогоднюю ночь. И в любые дни -- выходные и праздники. Но из этой тюрьмы запросто можно уйти.

В индустрии знают, что если человек прошел жесточайший отбор, и был принят на Apple… Трудоустройство бывшим сотрудникам Apple практически гарантировано.

Образ жизни.- это дух, идеология и стиль жизни. Ни одна компьютерная компания не смогла создать такую спаянную и цельную субкультуру пользователей. Это образ мыслей и система ценностей - их нужно понять и ощутить. Это «Путь Макинтоша», Macintosh Way.

Работать с удовольствием. Думать иначе. Во главу угла поставлены креативность и нестандартный подход. Желание и способность изменить мир к лучшему - вот что такое Macintosh Way.

 Руководство обязано обучать новые кадры тому же, о чем твердили работникам в самом начале работы компании - они другие, не такие, как все остальные, у них свое особенное будущее.

Креативность и необычное мышление - вот, что более всего ценится и уважается руководителями в своих сотрудниках.

Идея антикризисного управления компании Apple - всем работникам: от самых низов и до генерального директора была привита идея постоянного совершенствования, несмотря на какие бы то ни было трудности.

Существует целая система ценностей компании Apple, самые важные положения звучат следующим образом:

1. Фирма -- корпоративный гражданин сообщества.

2. Мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя добиваться их.

3. Работа в командах важна для успеха фирмы.

4. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого.

5. Мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения.

6. Мы стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы на фирме.

7. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.

8. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение.

9. Мы приветствует взаимодействие работника с руководителями любого уровня.

10. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников.

11. Руководство отвечает за создание среды, в которой расцветают ценности фирмы.

2.3Формирование, изменение и основа корпоративной культуры компании Apple.

Корпоративная культура компании включает в себя следующие пункты:

- максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к сотрудникам;

- компания управляется инженерами, а не менеджерами;

- построена культура между управленцами и сотрудниками компании;

- сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании

- уже через 6 месяцев после трудоустройства, сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя

- соблюдение баланса между работой и личной жизнью

- компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple

Менталитет компании таков: Apple- это компания, сотрудники которой, работают почти с религиозным рвением, искренне веря в то, что они меняют мир.

Созданная в компании корпоративная культура, позволяет обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество, поддерживая атмосферу энтузиазма, лояльности, креативности и доверия между людьми.

Культура здесь направлена строго «сверху вниз»: любая попытка рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается, когда дело доходит до низов.

Железная дисциплина на рабочем месте

Жесткие требования к разработчикам Apple распространяются и на сотрудников розничных магазинов. Компания расстается с сотрудником, который трижды в течение шестимесячного периода опоздает на шесть минут. В Купертино полагают, что радовать покупателей надо безостановочно.

Подбор и подготовка соответствующих кадров

По словам нескольких прежних и нынешних сотрудников Apple Store, прием на работу в магазин Apple -- процесс соревновательный, в ходе которого соискатель проходит, как минимум, через два раунда собеседований. Ему задают вопросы о его лидерских качествах и умении решать проблемы, выясняют степень его энтузиазма в отношении продуктов Apple. В то время, как другие розничные точки вынуждены трудиться в поисках персонала, многие магазины Apple завалены резюме [кандидатов].

Будучи нанятыми, сотрудники проходят всестороннее обучение. В учебных аудиториях новички в режиме мозгового штурма штудируют принципы Apple по обслуживанию потребителей. В торговом зале новенькие следуют тенью за своими более опытными коллегами и не смеют самостоятельно общаться с покупателями до тех пор, пока их не сочтут готовыми [к этой ответственной миссии]. Это занимает пару недель или даже больше.

Apple требует преданности от персонала

Как говорят бывшие и нынешние сотрудники, персоналу приказано не обсуждать слухи о продуктах, техникам запрещено преждевременно обнародовать информацию о распространенных проблемах и никому из взятых на работу нельзя писать в Интернете о компании.

Резвость Apple приходит по большей части от видения высшего руководства и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу (“the next big thing”).

И хотя Apple ищет резвых талантов, настоящий ключ к разгадке резвости Apple - в процессе адаптации. 

В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. И вы знаете, что вам необходимо быстрое обучение и освоение новых инструментов. Это представление корпоративной культуры о радикальном изменении устраняет сопротивление и дает послание работникам, что у них нет возможности почивать на лаврах. Это значит, вы должны морально готовиться (и даже предвосхищать) следующие незаурядные вызовы, хотя бы даже в вашем карьерном продвижении ничего не предвещает никакой лучшей задачи для вас. Работники Apple действуют во многих несвязанных, разобщенных командных группах, конкурируя друг с другом и без понимания цели работы или практической пользы задачи.

Быстро меняющиеся нагрузки значат, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям. Если показать большую картинку, то способность Apple входить и доминировать в совершенно новых, не связанных с предыдущими, отраслях возможна только благодаря необычному таланту компании, пути управления талантами и подходом построения имиджа, привлекающего новые навыки, необходимые для успешного вхождения в совершенно новые области.

Годами Apple следовала философии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновационности .

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и для этой культуры ясно, что топ-специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».

Данное отношение к топ-специалистам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но таким образом, из компании уходят самые слабые работники. Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии.

Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е. и HR) получают меньшее финансирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.

И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая.

Apple гордится своей многолетней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, наоборот, дается ясно понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. На сайте, к примеру, гордо вывешено: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00».

«Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И Вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?»

«Мы все одержимы идеей довести самую последнюю деталь до совершенства. Оставьте свои галстуки, несите свои идеи»

Если вы не озабочены тем, как довести до совершенства все детали проекта, Apple даст вам четко понять, что это место не ваше.

Существует достаточно сильный корпоративный контроль, регулирующий многое из того, что Apple в местном масштабе может / не может «делать» как фирма.

Это сделано для наведения настоящего порядка и создания справедливой степени напряженности в отношениях с некоторыми высокопоставленными сотрудниками, которые прибыли из других областей индустрии высоких технологий.

Атмосфера не «дурашливо» творческая, какой вы можете себе ее представить. По словам бывших сотрудников, это очень структурированный, управляемый процесс, собранный как пазл.

Отзывы сотрудников о работе в Apple:

«Работать дольше / тяжелее, не жаловаться, не пытаться исправить какие-нибудь из множества сломанных систем или процессов и не забывать, что существуют 10 человек, которые выстроились на улице, чтобы занять это место (ваш менеджер об этом помнит).

Работаешь здесь на свой страх и риск. С другой стороны, в кафе еда довольно хорошая и свободный стиль одежды»

«Apple - это интересно. С одной стороны, тут есть агитационный плакат «Think Different» («Думай иначе») на всю стену - вы все видели эти рекламные кампании, и знаете о чем они. С другой стороны, Apple имеет строгие правила в любом месте, где мне приходилось работать. Apple заботится об имидже превыше всего».

Секретность в Apple бывает внешней и внутренней. В первом случае она оправданна: фирма не желает, чтобы конкурентам, и вообще всему миру, было известно о ее разработках и методах. Гораздо сложнее уяснить смысл вводимого порой режима внутренней секретности, когда возводят стены и создают зоны, куда вход разрешен лишь избранным. Однако, в который раз опровергая постулат менеджмента о прозрачности как высшем благе для компании, Apple умудряется за счет секретности повысить производительность.

Тайны есть у всех фирм. Разница в том, что в Apple секретно всё.

Обширность городка Apple и разбросанность его построек визуально противоречат политике секретности самой компании. С высоты кажется, что внутри Инфинит-луп, по форме напоминающей петлю, расположился футбольный стадион. Нужна недюжинная смекалка, чтобы разглядеть в этом комплексе штаб-квартиру Apple. Чтобы очутиться в бурлящем сердце городка, посетителям нужно проехать по петле, огибающей все шесть основных корпусов. Здания, соединенные стенами, заборами и переходами, образуют замкнутое целое; напротив каждого есть парковка.

Пройдя через любое из них, попадаешь на залитый солнцем и покрытый зеленью просторный внутренний двор с газонами, волейбольными площадками и кафе на открытом воздухе. В центре - очень популярное у эппловцев Caffe Macs, где можно заказать свежие суши, салаты и десерты. Платят сотрудники из своего кармана (в отличие от работников Google); еда вкусная, и цены приемлемые. В других зданиях обширного городка тоже есть кафе, и там предлагают качественную еду и ресторанный уровень обслуживания.

Словом, городок Apple похож на студенческий, вот только на занятия так просто не попасть. Если в комплекс зданий Google, за которым закрепилось насмешливое прозвище «Гуглплекс», может зайти любой человек с улицы и снующие туда-сюда служащие даже не обратят на него внимания, то офис Apple неприступен. Время от времени сотрудники компании, конечно, выходят поиграть в волейбол, но чаще всего гостю открывается иная картина: служащие спешат из здания в здание, направляясь то на одно, то на другое совещание, которые проводятся точно по графику.

Внутри зданий стены выкрашены в обычный для офиса неброский цвет.

Новый сотрудник сталкивается со скрытностью Apple еще до того, как его проводят на рабочее место. Собеседование проходит в несколько этапов, однако после строжайшего отбора оказывается, что человека наняли пока на несуществующую позицию: обязанности ему объяснят только при зачислении в штат. К новичкам относятся вроде бы хорошо, но с идеологией, целями и задачами Apple их знакомят не сразу. «Мне не могли объяснить, над чем мы работаем, - вспоминает бывший сотрудник, пришедший в Apple сразу после университета. - Я знал только, что это как-то связано с iPod». В первый же день человек с ужасом понимает, что вокруг все в курсе дел, а вот ему никто ничего не скажет, потому что не положено.

«Вы приходите на совещание, где собрались люди, занятые в проекте, - вспоминает Боб Борчерс (Bob Borchers), который на заре создания iPhone работал в отделе маркетинга. - Половина собравшихся не имеет права рассказывать о своей работе: она изначально секретная».

Новички сразу осознают, что Apple не похожа на компании, в которых им доводилось трудиться раньше.

К ней очень многие питают уважение, но, если ты сотрудник, этого мало: ты должен стать адептом культа Apple, и лишь тогда тебе доверят важные сведения. Строго по понедельникам, за исключением праздничных дней, все только что принятые на работу обязаны посещать вводные лекции. Занятия идут полдня и в целом мало отличаются от аналогичного курса в других компаниях: новый сотрудник получает наклейку с надписью о принятии в корпорацию, анкету и другие документы для заполнения, а также футболку с указанием текущего года - года приема на работу. Немногочисленным служащим, попавшим в Apple в результате поглощения их фирм, довольно быстро дают понять, что теперь они являются частью нового коллектива.

Ларс Олбрайт стал директором по делам партнерств и объединений в проекте iAd (мобильная реклама), после того как Apple выкупила его молодую компанию Quattro Wireless. Он с восторгом рассказывал, как по завершении сделки их тут же пересадили за новенькие, ослепительно-белые компьютеры iMac: «Было чувство, что происходит какое-то грандиозное действо, и ты в нем участвуешь». Есть и еще один знак особого внимания к новичкам: по словам бывшего сотрудника, «в Apple нас только один раз покормили бесплатно - в первый рабочий день!».

И все же для новых сотрудников у Apple припасена палочка-выручалочка. В компании есть лицо, неофициально именуемое iBuddy (от buddy - «приятель»). Это коллега из другой команды, который может ответить на возникающие в первые дни вопросы. По рассказам большинства работников, с «ай-приятелем» им довелось общаться раз или два, когда их служба только начиналась, - потом на такие встречи просто не было времени.

На сотрудников Apple весьма отрезвляюще действует такое мероприятие, как инструктаж по конфиденциальности; о ней обязан помнить каждый. Правило конфиденциальности можно сформулировать так: «Бойся и молчи». Поэтому все знают, что за разглашение секретов, умышленное или непредумышленное, наказание одно - немедленное увольнение.

Особая субкультура выделяет Apple среди остальных компаний технологической отрасли. «Люди живут с ощущением страха; его испытывают даже партнеры компании. Масштаб страха, царящего здесь, просто невероятен, такого нет нигде», - рассказывает Джина Бьянкини (Gina Bianchini).. Свой вывод она сделала на ежегодной конференции фонда «Технологии, развлечения, дизайн» (TED) в калифорнийском городе Лонг-Бич, куда непременно съезжаются лидеры самых преуспевающих компаний и ведущие инвесторы. «Сотрудники Apple, в отличие от их коллег из других компаний, избегают профессиональных сообществ. Ни у кого нет знакомств в других компаниях.

Взять тех, кто ведет интернет-проекты, - там все друг друга знают. Apple же живет в каком-то своем мире: сотрудники так боятся сказать лишнее на людях, что вынуждены беседовать только между собой».

Здесь «чужие» - это в том числе коллеги. По выражению бывшего сотрудника, в компании принцип «знаешь только то, что тебе положено знать» доведен до крайности. Работа разных команд специально организована так, чтобы их члены между собой не общались, иногда из-за того, что являются конкурентами и не знают об этом, но чаще, чтобы просто никто не лез не в свое дело. В этом есть один очевидный плюс: если человек не сует нос в чужую работу, он больше фокусируется на своей. Служащих ниже определенного уровня в структуре Apple невозможно вовлечь в закулисные игры и интриги потому, что сколько-нибудь ценные сведения им недоступны.

Нравы и обычаи Apple - полная противоположность гугловским. Развешанные там объявления свидетельствуют, что в компании разработана целая программа неформальных мероприятий для служащих: от совместных поездок на горнолыжный курорт до церемоний вручения престижных премий в области публицистики.

Конечно, мероприятия проводит и Apple. Так, отдел iTunes иногда приглашает выступить музыкальный коллектив; в городке есть спортзал (кстати, платный), но в первую очередь сотрудники приходят, чтобы работать. «Рассказов о том, как кто-то в выходные отдыхал в доме у озера, на совещании вы не услышите, - вспоминает высокопоставленный инженер. - На них говорят только о деле». Apple не похожа ни на кого. По словам одного из инженеров компании, «у сотрудников других фирм нет даже доли рвения эппловцев, которые, приходя вечером домой, продолжает думать о работе. Она возведена в культ».

Самозабвенное отношение эппловцев к делу - традиция, которой уже не один десяток лет.

2.4 Что дает корпоративная культура компании Apple и ее сотрудникам

Никто не называет труд в Apple «приятным». Сотрудники в один голос говорят: «Люди всецело отдаются тому, какие превосходные продукты создают. Поощрять кого-то, радоваться успехам не принято - работа, и только она». «Если ты фанат компании, тебе это, безусловно, понравится. Но у нас нелегко, - вторит другой эппловец. - Надо заниматься созданием продуктов от разработки до вывода на рынок, поэтому часто приходится засиживаться допоздна». Третий работник тоже уклоняется от прямого ответа: «У людей восторженное отношение к Apple, поэтому они всецело привержены ее целям».

В Apple идут не ради приятного времяпрепровождения. И не ради денег - хотя, конечно, заработать миллионы на акциях корпорации посчастливилось многим. «В других компаниях много мест, где можно заработать большие деньги, - считает Фредерик Джонсон, бывший сотрудник отдела маркетинга. - Поэтому деньги здесь не критерий».

Считается, что в Apple, по меркам отрасли, платят вполне достойно, но не более того. Менеджер высшего звена получает около 200 тысяч долларов в год и еще до 100 тысяч премиальными в особо удачные периоды. Разговоры о зарплате в Apple также не приветствуются. Фирменная идеология, по мнению Фредерика Джонсона, сводится к следующему: «Работать в компании, которая выпускает такие потрясающие устройства, - уже классно! Ты сидишь в баре и видишь, что почти у всех продукты вашего производства. И это потрясающее чувство не купишь ни за какие деньги».

Стива Джобса, как известно, не слишком интересовали деньги. На то, должна ли работа быть приятной, у него имелся свой особый взгляд. «Для всех, кого я знаю, - как-то сказал он, - работа в Apple была незабываемой. Речь не об удовольствии - людям у нас нравится, а это нечто совсем иное. Удовольствие ведь не бывает долгим».

3 Исследование корпоративной культуры на примере компании Google

3.1 Краткая характеристика деятельности компании Google

Google Inc- американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов.

Компания основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Впервые она была зарегистрирована как частная компания 4 сентября 1998 года. Заявленной миссией компании с самого начала была «организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех».  В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния).

Google управляет более чем миллионом серверов в центрах обработки данных по всему миру и обрабатывает более одного миллиарда поисковых запросов. Быстрый рост Google с момента её основания привёл к появлению большого числа продуктов, не связанных непосредственно с главным продуктом компании -- поисковой системой.

По версии BrandZ, Google -- самый мощный бренд в мире, а по версии компании Brand-Finance -- самый дорогой бренд в мире в 2011 году. В 2011 году Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании. Сервисы и продукция Google занимают доминирующее положение на рынке.

На своем сайте Google декларирует, что, несмотря на бурный рост, продолжает всеми силами поддерживать у себя атмосферу маленькой компании. По большому счету это тот случай, когда желаемое выдается за действительное. Спору нет, сегодняшний Гуглплекс представляет собой громадный кампус со своим уникальным колоритом и самобытностью, но его многочисленные здания, разбросанные на полудюжине городских кварталов, слишком мало вяжутся с претензией на «уникальную атмосферу небольшой команды».

Сегодня на Google работают тысячи людей в десятках офисов, как на территории США, так и во многих странах мира. Компания Google неизменно поддерживает свою уникальную корпоративную культуру.

И хотя в культуре Google наметились перемены, Крейг Сильверстайн все же нашел нужным уточнить: «Базовые принципы, с самых первых дней заложенные в технологическую деятельность и в структуру внутренних взаимоотношений, нисколько не изменились». По его мнению, компания до сих пор верна своему кредо, что работа не исключает веселого времяпрепровождения и забав, и что технологии - ее главный фокус и главный двигатель.

Ларри Пейдж, со своей стороны, верит, что залогом сохранения духа и культуры Google была и остается ее способность организовываться в естественные, то есть «правильного размера», рабочие группы.

Несколько иной взгляд высказывает Сергей Брин: «На самом деле я не считаю, что сохранение культуры нужно возводить в ранг целей компании. Таковым, на мой взгляд, должно быть совершенствование культуры. Мы не должны все время быть одними и теми же, оглядываться назад и горестно восклицать "Ах, я мечтаю, чтобы все оставалось как прежде"».

3.2 Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры Google

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д.

Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиции, ее настоящего положения, технологии производства и т.п.

Корпоративные мероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в коллективе и настраивают людей на достижение одной цели.

В большинстве случаев используется корпоративное обучение для того, чтобы донести до персонала ценности и цели компании. Для этого используются тренинги.

На пути развития организационной культуры встает много препятствия, и одно из самых сложных - это неумение эффективно использовать время.

Бесспорно, на развитие организационной культуры важную роль оказывает персонал. Но исходя из того, что решения в основном принимаются теми, кто уполномочен по должности, а ресурсы распределяются исходя из решений руководителей и интересов дела, то необходимо искать пути максимального взаимодействия между руководителем и персоналом.

Так, хороший сотрудник, это тот в ком преобладает инициативность и мотивированность на результат.

А хороший коллектив наполнен профессионализмом и атмосферой взаимопомощи и поддержки. Сотрудники выполняют свою работу не очень хорошо, лишь когда недостаточно мотивирован или ориентирован на результат. Хорошего руководителя персонал видит как человека, умеющего мотивировать и развивать людей в бизнесе.

Абсолютно все члены Google считают, что у них сплоченный коллектив, именно это чувство командного духа помогает им развиваться дальше.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на эффективность компании оказывает непосредственное влияние организационная культура.

В компании Google есть организационная культура, но ее необходимо развивать и совершенствовать, а в дальнейшем поддерживать на достойном уровне.

Несмотря на быстрые темпы роста, Google все еще поддерживает у себя атмосферу небольшой компании. В штаб-квартире Googleplex практически все ходят в кафе Google, известное под названием «У Чарли». Здесь садятся за любые свободные столики и вступают в увлекательные беседы с сотрудниками из разных отделов. Обсуждаемые темы могут варьироваться от повседневных дел до технических вопросов.

Сосредоточенность Google на инновациях и стремление к сдерживанию затрат означает то, что каждый сотрудник должен вносить личный вклад в работу компании. В Google мало внимания уделяют корпоративной иерархии. Один и тот же сотрудник может выполнять несколько обязанностей. Международный веб-мастер, создающий праздничные логотипы Google, неделю занимался переводом всего сайта на корейский язык. А один из главных инженеров является дипломированным нейрохирургом. Все сотрудники считают, что они одинаково важны для работы компании Google. По этой причине, например, никто не боится врезаться в старшего по должности во время игры в хоккей на роликовых коньках.

Политика найма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересы и предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. У компании Google есть офисы по всему миру, а технические центры Google нанимают талантливых сотрудников, живущих на всей территории от Цюриха до Бангалора. Работники компании говорят на разных языках, начиная с турецкого и заканчивая языком телугу. Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипеде по пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающую тарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремление компании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.

Организационная культура Google тесно связана с именем Эрика Шмидта - председателя совета директоров и главного исполнительного директора компании. После прихода в Google Эрик сосредоточил свои усилия на развитии корпоративной инфраструктуры, необходимой для поддержания высоких темпов роста компании и сохранения высокого качества при максимальном сокращении продолжительности цикла разработки продуктов. Его сбалансированный подход соответствует потребностям Google, молодой и стремительно развивающейся поисковой системы с уникальной корпоративной культурой.

Компания, которая в короткий срок достигает значительного успеха, естественно, становится объектом желания для высокооплачиваемых менеджеров, да и для широкой публики. Более того - ее пропагандируют как новую формулу успеха в бизнесе. 

В Google понимают, что инновации требуют больших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный найм талантливых IT-работников. Причем эти IT-работников, Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но и игрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Компания не забывает также о таком факторе как свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшие команды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.

К услугам сотрудников Google - бесплатные горячий кофе и чай, прохладительные напитки. В офис можно приводить детей и домашних животных, а по всем этажам штаб-квартиры фирмы разбросаны мячи красного, желтого, синего и зеленого цветов, которые присутствуют в логотипе компании. Работа в Google означает принадлежность к классу избранных.

Прежде всего, Google учит нас на своих ошибках и успехах, что умные компании - которые не только постоянно инновационны, но и прибыльны - обладают тремя качествами. Они нанимают талантливых людей и предоставляют пространство для творчества. Они тщательно отслеживают прогресс и результаты, а также быстро регулируют возникающие проблемы. И они остаются дисциплинированными в процессе работы и в своих тратах, помня правило «сделать больше прямо сейчас». Конечно, это не радикально преображенный взгляд на истины бизнеса, а скорее их подтверждение.

3.3 Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры Google

Основой корпоративной культуры компании являются люди. Именно они формируют, изменяют и поддерживают внутреннюю культуру организации. В корпорации Google ответственно подходят к вопросу о найме работников.

Всем сотрудникам Google предоставляет большую самостоятельность, каковой пользуются и сами ее учредители. Иногда они внезапно заявляются на совещания, где их никто не ждал, а бывает, и вовсе исчезают в неизвестном направлении, о котором ведомо лишь экипажу корпоративного самолета, уносящего их на своем борту. Случается, Google-парни устраивают себе небольшие каникулы, чтобы всласть развлечься кайтсерфингом (серфингом с воздушным змеем).

При том, что во всех кампусах Google беспрестанно проводятся рабочие встречи, научный консультант Ларри по стэнфордской докторантуре профессор Терри Виноград говорит: «Ларри и Сергей убеждены, что не стоит всех и всегда тягать на совещания, иначе не останется времени для реальной работы. Стоит поддаться этому искушению, как кое-кто заподозрит в этом попытку загнать их в рамки старых методов, до сих пор не дававших хорошего результата, - хотя никто пока не доказал, что они плохи».

Как отмечает Эрик Шмидт, компания Google только с виду кажется дезорганизованной: «Мы говорим, что управляем компанией хаотически. Мы управляем ею на грани».

По словам Шмидта, большое место в управленческом стиле, который внедрила в Google их триада, отводится естественному любопытству и стремлению действовать методом проб и ошибок.

Работа в компании строится на следующих правилах и условиях:

1. Прием сотрудников на работу производится специально собранным комитетом в количестве 5-10 человек. В таком комитете могут находиться как топ-менеджеры, так и будущие коллеги нанимаемого сотрудника. Все собеседования проводятся по очереди и все мнения учитываются при вынесения решения о приеме на работу. Хоть это и длительная процедура, однако плюсы ее очевидны: если вы изначально приняли на работу хороших людей, они привлекут себе подобных!

2. В Google все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, всем необходимым, т.е. не только тем, что им может понадобиться для работы, но также и достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские.

Корпорация прекрасно понимает, что программист любит программировать, а не тратить время на мойку посуды.

3. Все проекты компании выполняются командами. Для "притирки" сотрудников всех их размещают в одном кабинете. Как признаются сотрудники, это не только сближает, но и позволяет более продуктивно работать над проектами.

4. Подобное размещение работников позволяет упростить управление проектом. Сотрудники каждую неделю рассылают своим коллегам посредством e-mail результаты своей работы, что формирует общее представление о проделанном и синхронизирует всю информацию о проекте.

5. Google поощряет креатив сотрудников, позволяя им уделять до 20% рабочего времени (а это 1,5 часа с их 8-часового рабочего дня) на то, что им хочется: можно петь в караоке, гонять шары в бильярде, смотреть новые фильмы. Ведь не зря Google называют компанией с самыми лучшими условиями работы. Зато в это свободное время у сотрудников порой рождаются замечательны идеи: так, например, у одного сотрудника, появилась идея создать Google News, представляющий собой агрегатор новостей.

Кроме того, традицией компании является внутренний список рассылки с новыми идеями. Идеи с большим количеством голосов в итоге воплощаются в жизнь.

6. В компании убеждены, что "одна голова хорошо, а две лучше". Таким образом, менеджеры в компании стремятся прийти к консенсусу, являясь агрегаторами идей, а не одинокими диктаторами, самовольно и самостоятельно принимающими решения.

7. Слоган "No Evil" ("Без зла"): руководство компании уделяет очень много внимания созданию доброжелательной атмосферы между сотрудниками. В современном корпоративном мире очень мало компаний могут похвастаться такой замечательной традицией.

8. Прямое общение. Каждую пятницу работники собираются и в приятной расслабленной обстановке с едой и напитками обсуждают итоги прошедшей и планы на будущую неделю. Такое общение очень высокоэффективно и позволяет руководству компании быть в курсе того, что думают сотрудники о своей компании и работе в ней.

Таковы правила этой великой компании. Сам факт того, что человек трудится в корпорации Google, придаёт ему большой престиж, показывая его высокий статус (ведь он является не только высококлассным специалистом, но также и принадлежит к элите общества).

Все мнения учитываются. В компании действует принцип "многие умнее немногих". Все ключевые вопросы решаются коллегиально. Это касается не только приема на работу, но и прочих вопросов.

Много внимания уделяется в Google здоровью сотрудников, созданию хорошего настроения и в целом - тому, чтобы люди получали удовольствие от работы. У них принципиально отсутствует дресс-код: одежда свободная и в основном яркая, что тоже способствует созданию непринужденной обстановки.

Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.),

штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

Взгляд изнутри

Серьезным можно быть и без галстука. Основатели построили компанию Google на идее о том, что работа должна быть трудной, но увлекательной. Также они верят в то, что великие достижения с большей вероятностью будут происходить в компании с выдающейся корпоративной культурой. И речь идет не только о лавовых лампах и резиновых шарах. Особое внимание уделяется достижениям отдельных групп.

Большое значение придают сотрудникам - энергичным и увлеченным людям с богатым и разнообразным опытом, которые творчески подходят к работе, развлечениям и жизни. Атмосфера в компании может быть неформальной, однако когда в кафе, на встрече или в тренажерном зале возникают идеи, они обсуждаются, тестируются и претворяются в жизнь с головокружительной скоростью, и могут оказаться трамплином для нового проекта, который завоюет весь мир.

Все коллеги понимают, что они одинаково важны для успеха компании. На встречах по пятницам никто не стесняется задавать прямые вопросы Сергею или Ларри (основателям), а во время волейбольного матча разыгрывать хитрую комбинацию против начальников.

Один из сотрудников отмечает, что, воздавая должное щедрым льготам, которые предоставляет Google, превыше всего он ценит возможность работать и общаться с самыми лучшими, самыми одаренными людьми в атмосфере коллегиальности и сотрудничества. Здесь такое множество обладателей академических степеней, причем полученных в Стэнфорде, что это уже давно не является предметом гордости и поводом задирать нос. «Лично я получил образование бизнес-аналитика, - объясняет он, - и, когда я пришел в Google, мои компьютерные навыки оставляли желать лучшего и не шли ни в какое сравнение с уровнем здешних разработчиков. Они проявили великодушие и быстро обучили всему, что мне могло понадобиться для успешного выполнения моих служебных обязанностей».

...