Принятие управленческих решений на ОАО "РЖД"

Единственным акционером «РЖД» является Российская Федерация, от её имени полномочия акционера осуществляются Правительством РФ, которое определяет президента компании и совет директоров, а также ежегодно утверждает годовые отчеты. Председателем совета директоров является Жуков А.Д., президентом компании с 2005 года выбран Владимир Якунин.

Принадлежащая ОАО «РЖД» железнодорожная сеть разделена между 16 филиалами: Восточно-Сибирская железная дорога, Горьковская железная дорога, Дальневосточная железная дорога, Забайкальская железная дорога, Западно-Сибирская железная дорога, Калининградская железная дорога, Красноярская железная дорога, Куйбышевская железная дорога, Московская железная дорога, Октябрьская железная дорога, Приволжская железная дорога, Свердловская железная дорога, Северная железная дорога, Северо-Кавказская железная дорога, Юго-Восточная железная дорога, Южно-Уральская железная дорога. Основные направления коммерческой деятельности компании - грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99 % железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2007 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять. Также компании «РЖД» принадлежит около 20 тысяч локомотивов (около 90 % всего локомотивного парка), более половины грузовых и большая часть пассажирских вагонов в РФ. Пассажирские локомотивы составляют около 12 %. Часть пассажирских перевозок по сети ОАО «РЖД», в частности, по направлению Москва - Санкт-Петербург, выполняется частными поездами.

На 1 января 2010 года ОАО «РЖД» владеет пакетами акций 158 дочерних и зависимых организаций. Среди них: ОАО «Федеральная пассажирская компания», ОАО «Первая грузовая компания», ОАО «Вторая грузовая компания», ЗАО «ТрансТелеКом», ОАО «Трансконтейнер», ОАО «ТрансКредитБанк», ОАО «ЖАСО», ОАО «ВагонРемМаш» и другие.

Согласно финансовым показателям «РЖД» по МСФО - в 2007 году чистая выручка компании составила 144,9 миллиардов рублей. На сегодняшний день ОАО «РЖД» имеет многочисленные инвестиционные программы и различные общероссийские и международные проекты по улучшению деятельности путей сообщений.

ОАО «Российские Железные Дороги» было организовано 18 сентября 2003 года постановлением Правительства Российской Федерации № 585, в этом же году компанией были приняты функции управления железнодорожным транспортом, а также получены 987 предприятий, что является 95% по стоимости активов ведомства Министерства путей сообщения России. При этом структура и иерархия железных дорог при передаче прав не изменились.

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» и относящиеся к внешней среде предприятия:

· поставщики оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

· государственные органы;

· конкуренты;

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений ОАО «РЖД» и относящиеся к внутренней среде предприятия:

· неэффективная работа сотрудников;

· высокие управленческие затраты;

· устаревший собственный парк.

2.1 Идентификация проблемной ситуации

Проблему ОАО «РЖД» можно сформулировать следующем образом: на предприятии требуется проведение мероприятий, направленных на формирование доступной и устойчивой транспортной системы.

Чтобы решить эту проблему нужно найти цель решения, которая должна быть достижимой и иметь конкретные сроки исполнения, она должна мотивировать действия исполнителя.

Цель решения должна быть обязательно, согласовываться с целями организации. Цель должна быть не двусмысленно сформулирована и понятна исполнителю.

Сотрудники маркетингового отдела ОАО «РЖД», проанализировав данные последнего исследования транспортной системы предприятия, пришли к выводу, о том, что для дальнейшего функционирования предприятия необходимо грамотно сформировать транспортную систему предприятия. Необходимо найти организационные методы формирования устойчивой и доступной транспортной системы.

Лицо, принимающее решение - генеральный директор ОАО «РЖД», принимает решение о том, какое мероприятие максимально будет способствовать правильному формированию транспортной системы.

Главными симптомами проблемы являются снижение спроса на услуги, предоставляемые предприятием. Появление негативных отзывов, жалоб и претензий со стороны грузоотправителей и пассажиров.

Для дальнейшего принятия правильного и эффективного решения составим дерево причин.

Снижение спроса на услуги, которые предоставляет ОАО «РЖД» в большей степени вызвано неэффективным управлением внутренней средой компании. Так, как причина именно во внутренней среде, то решение будет приниматься в условиях определённости.

2.2 Целевая ориентация

На данном этапе важно правильно определить цель, достижение которой, приведёт к решению исходной проблемы.

Главной целью является формирование выгодной и устойчивой транспортной системы.

Дерево целей имеет вид:

Далее нужно оценить данные цели и показатели. Для оценки сравнительной значимости применим метод парных сравнений.

	А	В	С	Нормали А	ОценкаВ	Оценка С	?	Вес
А	1	5/2	9/2	0,6	0,6	0,5	1,7	0,6
В	2/5	1	7/2	0,25	0,3	0,4	0,9	0,3
С	2/9	2/7	1	0,1	0,1	0,1	0,3	0,1
?	1,6	3,8	9	1	1	1	3	1

Вывод: по методу парных сравнений для дерева целей приоритетной является цель А - увеличение объемов и качества перевозок, т.к. это более эффективно и рассчитано на долгосрочный период и её вес равен 0,6.

Показатели	Оценки показателей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.3	П 1.1	П 1.2	П 1.3
П 1.1	1	7/2	3/2	0,5	0,5	0,5	1,5	0,5
П 1.2	5/2	1	5/2	0,4	0,4	0,4	1,2	0,4
П 1.3	2/3	2/5	1	0,1	0,1	0,1	0,3	0,1
Сумма	4,16	4,9	5	1	1	1	3	1



По матрице парных сравнений показателей для цели А видно, что П 1.1 значимее всех. Это значит, что «Стоимость одного пассажирского билета», будет важнейшим показателем. Такой показатель, как «Стоимость одной грузоперевозки» чуть менее значим, и его вес составляет 0,4. Показатель «Количество задержек в пути за год» незначителен по сравнению с остальными.

Показатели	Оценки показателей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.3	П 1.1	П 1.2	П 1.3
П 2.1	1	7/2	3/2	0,5	0,5	0,5	1,5	0,5
П 2.2	2/7	1	2/5	0,1	0,1	0,1	0,3	0,1
П 2.3	2/3	5/2	1	0,4	0,4	0,4	1,2	0,4
Сумма	1,95	7	2,9	1	1	1	3	1

По матрице парных сравнений показателей для цели В видно, что П 2.1 значимее всех.

Это означает, что «Позиции в рейтинге», будет основным показателем. Такой показатель, как «Количество положительных отзывов» чуть менее значим, и его вес составляет 0,4. Показатель «Заработная плата маркетолога» незначителен по сравнению с остальными.

Показатели	Оценки показателей	Нормированные оценки	Сумма	Вес
	П 3.1	П 3.2	П 3.1	П 3.2
П 3.1	1	5/2	0,7	0,7	1,4	0,7
П 3.2	2/5	1	0,3	0,3	0,6	0,3
Сумма	1,4	3,5	1	1	2	1

По матрице парных сравнений показателей для цели С видно, что наибольшую значимость представляет П 3.1. Вес второго показателя, равен 0,3.



№ п/п	Цель, показатель	Результат расчета веса по МПС	Вес соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1	2	3	4	5
1.	Ц1	1	-
2.	П1.1	0,5	0,5	25
3.	П1.2	0,4	0,5	20
4.	П1.3	0,1	0,5	5
5.	Ц2	1	-
6.	П2.1	0,5	0,2	10
7.	П2.2	0,5	0,2	10
8.	Ц3	1	-
9.	П3.1	0,7	0,3	21
10.	П3.1	0,3	0,3	9
	Итого	-	-	100%

В данной таблице показана сравнительная значимость всех показателей. Так, больший вес имеют показатели «Стоимость одного пассажирского билета», «Позиции в рейтинге», «Количество постоянных клиентов».

2.3 Разработка альтернатив действия

Для достижения цели по формированию выгодной и устойчивой транспортной системы ОАО «РЖД» были разработаны следующие альтернативы:

1. Обеспечение железнодорожного транспорта профессионально подготовленными рабочими массовых профессий;

2. Разработка методов отбора персонала;

3. Внедрение новой системы льгот и скидок;

4. Снижение цен за аренду вагона;

5. Автоматизация логистических процессов;

6. Сокращение количества задержек в пути;

7. Проведение опросов постоянных покупателей.

8. «Ничего не делать».

Первая альтернатива направлена на обучение сотрудников, для повышения их квалификации. Это могут быть всевозможные курсы или обучающие программы.

Благодаря второй альтернативе, компания будет тщательно отбирать новый персонал, и избавляться от неэффективных сотрудников путём сокращения штата. В результате чего будут работать сотрудники, которые действительно вносит вклад в работу компании.

Суть третьей альтернативы заключается внесении новых условий поощрения для постоянных клиентов. Это могут быть скидки за аренду вагона, на предоставление услуг грузоперевозок и пассажирский перевозок. Таким образом, сформируется стабильный спрос на услуги и постоянная клиентская база.

Благодаря четвертой альтернативе, у компании появятся новые клиенты, так как перевозка и аренда станет дешевле и будет выгодной для клиента.

Пятая альтернатива заключается в автоматизации некоторых логистических процессов с целью упрощения работы сотрудников. Сотрудникам не нужно будет вникать в некоторые сложности. За них это будет делать специальная программа. Нагрузка на сотрудников снизится, и они смогут более продуктивно использовать рабочее время.

Благодаря шестой альтернативе, улучшиться качество перевозок и соответственно улучшиться имидж компании и увеличиться количество клиентов.

Благодаря опросу постоянных покупателей, компания узнает как клиент или пассажир видит компанию и возможно предложить новые идеи для продвижения компании на рынке.

Восьмая альтернатива предполагает ничего не делать и оставить всё как есть.

Из множества предложенных вариантов были выбраны три допустимые и наиболее эффективные альтернативы:

1. обеспечение организации профессионально подготовленными рабочими;

2. сокращение количества задержек в пути;

3. внедрение новой системы льгот и скидок.

4. «ничего не делать».

2.4 Выбор решения и анализ чувствительности

Так как решение проблемы происходит в условиях определенности, то для сравнения альтернатив был выбран метод балльных оценок.

Альтернативы	Показатель
	1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3	3.1	3.2
Альтернатива 1	320 млн	700млн	200тыс.р.	1поз	60тыс.р.	85%	200 млн. р.	2шт
Альтернатива 2	345млн	650лн	180тыс.р.	3поз	50тыс.р.	65%	250 млн. р.	4шт
Альтернатива 3	375млн	620млн	250тыс.р.	5поз	45тыс.р	25%	290 млн. р.	6шт
Альтернатива 4	300млн	605млн	320тыс.р.	7поз	40тыс.р.	22%	120 млн. р.	10шт

Альтернативы	Показатель	?Bijqi
	1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3	3.1	3.2
Альтернатива 1	6	10	8	10	10	10	10	10	770
Альтернатива 2	8	6	10	8	6	8	8	8	719
Альтернатива 3	10	4	6	6	4	4	10	6	740
Альтернатива 4	2	2	2	4	2	2	2	2	450
Вес показателя (qi)	20%	20%	20%	10%	5%	10%	10%	5%

Переведем показатель П.1.1 (количество пассажирских перевозок).

Баллы	П.1.1 (млн. человек)	Вербальное значение
10	350-375	отлично
8	345-350	очень хорошо
6	315-320	хорошо
4	305-310	удовлетворительно
2	100-300	плохо

Переведем показатель П.1.2 (количество грузоперевозок).

Баллы	П.1.2. (млн. шт.)	Вербальное значение
10	675-700	отлично
8	655-675	очень хорошо
6	625-650	хорошо
4	610-620	удовлетворительно
2	600-605	плохо

Переведем показатель П.1.3 (количество задержек в пути).

Баллы	П.1.3. тыс. шт.	Вербальное значение
10	175-180	отлично
8	185-200	очень хорошо
6	225-250	хорошо
4	255-275	удовлетворительно
2	320-330	плохо

Переведем показатель П.2.1 (позиции в рейтинге).

Баллы	П.2.1 позиция	Вербальное значение
10	1-2	отлично
8	3-4	очень хорошо
6	5-6	хорошо
4	6-7	удовлетворительно
2	7-8	плохо

Переведем показатель П.2.2 (заработная плата маркетолога).

Баллы	П.2.2 тыс. руб.	Вербальное значение
10	59-62	отлично
8	55-58	очень хорошо
6	50-53	хорошо
4	45-48	удовлетворительно
2	35-42	плохо

Переведем показатель П.2.3 (количество позитивных отзывов).

Баллы	П.2.3(%)	Вербальное значение
10	80-100	отлично
8	60-75	очень хорошо
6	40-55	хорошо
4	25-35	удовлетворительно
2	22-23	плохо

Переведем показатель П.3.1 (количество постоянных клиентов).

Баллы	П.3.1млн.чел.	Вербальное значение
10	255-285	отлично
8	220-250	очень хорошо
6	185-215	хорошо
4	155-185	удовлетворительно
2	120-150	плохо

Переведем показатель П.3.2 (Количество предоставляемых льгот и скидок)

Баллы	П.3.2 шт.	Вербальное значение
10	0-2	отлично
8	3-5	очень хорошо
6	6-7	хорошо
4	8-9	удовлетворительно
2	10-12	плохо

По таблице многокритериальной оценки альтернатив, видно, что наилучшей альтернативой оказалась А1 - обеспечение организации профессионально подготовленными рабочими. При выборе это альтернативы сотрудники будут обучаться и свободно чувствовать себя в коллективе.

Необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы.

Любое решение должно быть признано двумя группами людей:

а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение.

б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Таким образом, после принятия решения ЛПР, необходимо довести это решение до руководителей подразделений и непосредственно исполнителей. Затем необходимо оговорить сроки, распределить обязанности, оговорить вопросы, связанные с обеспечением всеми необходимыми ресурсами.

2.4 Организация и контроль выполнения решения

В ОАО «РЖД» для обеспечение организации профессионально подготовленными рабочими был составлен план работ:

· выявление сотрудников в организации, имеющих низкую квалификацию;

· поиск организации по обучению персонала;

· согласование цен и сроков необходимых для реализации обучения;

· заключение договора с организацией, предоставляющей услуги;

· организация курсов с сотрудниками компании ОАО «РЖД»;

· осуществление контроля за прохождением этих курсов сотрудниками;

· проверка результатов обучения.

После распределения полномочий, между сотрудниками, необходима мотивация для успешного выполнения работ. И так была составлена таблица мотивационного механизма.

После распределения полномочий, между сотрудниками, необходима мотивация для успешного выполнения работ.

И так была составлена таблица мотивационного механизма.

№ п/п	Характеристика мотивационного механизма	Ориентировочная сумма затрат, тыс. руб.
1.	Премии за успешно выполненную работу	20 тыс. р.
2.	Предоставление отдыха на территории РФ за счет организации лучшему работнику в конце года	100 тыс. р.

Далее составим план-график, согласно которому будет выполняться работа.

№п/п	Мероприятие	Срок исполнения	Ответственный
1.	Определение категорий работников для дополнительного обучения	Январь 2014г.	Отдел кадров
2.	Определение формы обучения, сроков обучения	Февраль 2014г.	Отдел кадров
3.	Заключение договора с обучающими институтами на выезд специалистов для обучения персонала	Март - Апрель 2014г.	Директор, зам. директора по кадрам
4.	Определение стоимости обучения одного специалиста	Апрель 2014г.	Финансовый директор
5.	Проведение контроля за обучением сотрудников	Май 2014г.	Директор, зам. директора по кадрам
6.	Проверка результатов обучения	Июнь - Август 2014г.	Директор, зам. директора по кадрам

Из таблицы представленной выше можно увидеть, что все мероприятия направлены на обучение сотрудников организации. Следовательно, примерно через 1-1,5 года в компании должна наладиться система пассажирских и грузовых перевозок, будет стабильный спрос на предоставляемые организацией услуги, на что и была направлена основная цель.



Заключение

Если менеджер не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться постоянно.

Решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Менеджер сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию. Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

На предприятии ОАО «РЖД» стратегические решения принимает руководитель. Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Основной целью принятия решения является - формирование выгодной и устойчивой транспортной политики ОАО «РЖД».

Целями первого порядка является увеличение объемов перевозок и улучшения качества перевозок, укрепление позиций на рынке перевозок, обеспечение стабильного спроса на предоставляемые услуги.

Как правило, для окончательного выбора количество альтернатив должно быть не более 5-7, таким образом, разработка альтернатив будет включать в себя определение всех возможных альтернатив, предварительный отсев заведомо проигрышных альтернатив и детальную разработку оставшихся.

Сотрудниками отдела финансовых расчетов и отдела маркетинга ОАО «РЖД» из множества предложенных вариантов были выбраны четыре альтернативы и для оценки альтернатив были выбраны показатели.

Исходя из расчетов, руководитель выбрал альтернативу обеспечение железнодорожного транспорта профессионально подготовленными рабочими, так как она наиболее оптимальна и эффективна.

Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.

Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от его уровня говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Литература

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. - 304с

2. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: Учебное пособие - Ростов н/Д: Феникс, 2009 г., 284 с.;

3. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2009 г., 220 с.;

4. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2009 г., 336 с.;

5. Давенков А.С. Управленческие решения - М.: Дело, 2010 г., 262 с.;

6. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений - М.: Издательство КноРус, 2009 г., 168 с.;

7. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений - М.: Калита, 2010 г., 275 с.;

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие - М.: Русская деловая литература, 2009 г., 288 с.;

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие - М.: Гардарики, 2010 г., 584 с.;

10. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений (под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО проф. В.Д. Шадрикова) - М.: Юристъ, 2009 г., 228 с.;

11. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений - М.: Наука, 2009 г., 287 с.;

12. Литвак Б.Г. Управленческие решения - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2010 г., 248 с.;

13.Рылов В.П. Разработка управленческого решения: учебное пособие - Омск: ОмГТУ, 2005. (с доп. от 2009 г.) - 266 с.

Размещено на Allbest.ru

...