Мотивация персонала на примере Южного отделения ОАО "Сбербанк России

Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.Н.ТУПОЛЕВА»

Чистопольский филиал «Восток»

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала на примере Южного отделения ОАО «Сбербанк России»

Выполнил: ст. группы 21504

Крайнова В.В.

Чистополь 2014 г



Содержание

Введение

1. Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

1.1 Мотивация как функция управления

1.2 Современные теории мотивации

1.3 Методы мотивации



Введение

Управление персоналом включает многие составляющие - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, - насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы ? предложить способы повышения эффективности управления мотивацией персонала в ОАО «Сбербанк России».

Задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;

- выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

- проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации персонала;

- определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом ОАО «Сбербанк России».

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

- Конституция Российской Федерации;

- Федеральные законы Российской Федерации;

- Устав ОАО «Сбербанк России»;

- специальная литература;

- конкретные данные по предприятию ОАО «Сбербанк России».

Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй - проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Сбербанк России», в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии.



1. Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

1.1 Мотивации как функция управления

Существенные свойства личности состоят, прежде всего, в том, на что направлена его деятельность, какими потребностями, целями и интересами она мотивируется, какими идеалами и убеждениями руководствуется в своем поведении. Важнейшим, определяющим подструктурой личности является ее направленность, или мотивация.

Мотив - сложное интегральное психологические явление. Это устойчивое свойство, содержащий потребности, а также намерения что-то сделать, включая побуждение к этому. Существует много определений мотивации, однако все они определяют процесс, который происходит внутри человека и побуждает к действию, заставляя ее вести в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Поведение же личности, как правило, направляется его наиболее сильной потребностью, которую она стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности.

Структуру мотивации можно отделить на три блока:

- Потребности;

- «Внутренний фильтр» (моральный контроль, оценка своих возможностей, интересы, склонности и т.д.);

- Целевой блок (образ предмета, который может удовлетворить потребность, цель, процесс удовлетворения потребностей). Именно потребности выступают источником активности человека, благодаря им осуществляется регулирование поведения личности, определяется направленность мышления.

Мотивы деятельности играют большую роль в жизни каждого человека и общества в целом. От содержания и характера мотивов в значительной мере зависят характер и эффективность деятельности.

Установлено, что мотивационная сфера имеет иерархический характер, то есть мотивы, которые стимулируют поведение, неодинаково значимы для него, неодинаково действующие, неодинаково устойчивы. Одни мотивы доминируют, другие занимают второстепенное, подчиненное место. Известный американский психолог А. Маслоу (1908-1970), основатель гуманистической психологии, подчеркивая стремление человека к самосовершенствованию, реализации своего потенциала, предложил иерархию мотивов, которые стимулируют трудовую активность работников.

Мотивация труда государственных служащих влияет на их производительность и направленность, повышение профессиональной компетентности и карьерного роста, а также достижения организационных целей.

Мотивация как инструмент управления персоналом станет более действенным, если использовать различные мотивы, между которыми Нужно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Чтобы умело управлять персоналом, надо соединить первичные и второстепенные необходимости, внутреннюю и внешнюю вознаграждение.

Первый уровень - это мотивы, которые возникают на основе материальных потребностей и естественных побуждений. В зависимости от уровня развития общества, социальных условий, текущего момента эти мотивы вступают в человека вида культурных: например, стремление к вкусной еде, красивой одежды, комфортабельной жизни. Сегодня в нашем государстве, которое находится в сложных экономических условиях, физиологические потребности государственных служащих не удовлетворяются. Это побуждает людей жить в непригодных для цивилизованной страны условиях. Однако результаты научных исследований свидетельствуют, что лишь некоторые поведенческие реакции поддаются воздействию материальных стимулов.²

Если первый уровень мотивации обеспечен, то управленец должен использовать «управленческие кнопки» второго уровня. Это потребности в безопасности: улучшение условий труда (оборудование рабочих мест, соблюдение санитарно-гигиенических требований, транспортные услуги), стремление сохранить данное место работы (служащий осознает, какой тип поведения поможет ему сохранить работу). Особое значение в этом иерархической ступени приобретают гарантии обеспечения физиологических потребностей со стороны руководства, оформленные в виде официальных документов, контрактов. Примером действия этой системы мотивов может быть система пожизненного найма рабочих и служащих в Японии, где учитывается, что мотивация трудовой активности работников может быть разной по продолжительности. Различают мотивацию близкую и далекую, которая может дать резкое побудительную силу для деятельности разных людей, а также для одного и того же человека в разные моменты его жизни. Например, стремление занять в будущем соответствующую должность может выступать для молодых специалистов как мотив, который в значительной мере побуждает к ежедневной работы.

Третьей категорией мотивов являются социальные нужды: в работе, общении, здоровом карьеризме и др. Например, у человека, который занимает управленческую должность, должны быть сформированы управленческие нужды. Управленческие потребности - потребности в социальной активности, направленные на достижение целей всего коллектива, из которых они состоят, их необходимо отличать от потребностей в лидерстве.

По предметному содержанию управленческие потребности разделяют на три вида: диагностико-прогностические, творчески программирующие, организаторско-исполнительные.

Диагностико-прогностические потребности - это необходимость в создании четкого представления о сегодняшнем и будущем персонала. Они проявляются в необходимости глубоко знать истинное положение дел в своей организации, иметь представление о том, как они могут развиваться в дальнейшем. Результат этой деятельности во многом зависит от мотивов деятельности менеджера. Например, контролируя качество выполненной работы, руководитель стремится не наказать бракодела, а выяснить причины появления брака и пути к его устранению. Методы диагностики и прогнозирования разнообразны: непосредственное наблюдение (личное изучение результатов труда), беседы с конкретными должностными лицами, анализ информации, отражающей состояние дел, и др. Руководитель, у которого хорошо развиты диагностико-прогнозные потребности, находится в постоянном поиске полезной для нужд хозяйства информации, из которой можно почерпнуть необходимые данные, сделать деловые выводы и дать рекомендации. Такой руководитель позитивно относится к нововведениям.

Творческо-программирующие потребности проявляются в стремлении руководителя принимать активное и продуктивное участие в процессе подготовки и принятии всех решений, вырабатывать соответствующие задачи, ставить их перед коллективом. Часто мы оцениваем руководителя за тем, в какой мере он вносит в управленческое решение что-то от себя, своей воли, разума, чувств. Творческо-программирующие потребности формируют у человека такую черту характера, как управленческое честолюбие. Управленческое честолюбие, как составная творческих потребностей, имеет как бы два крайних полюса проявления: руководители, не способные к сильным переживаниям по поводу решений, принимаемых в хозяйстве (теми или иными должностными лицами), и руководители, которые достаточно болезненно переживают любое указание вышестоящих инстанций, самостоятельные решение специалистов без его ведома. Второй полюс характеризует высоко развитое управленческое честолюбие, но не всегда оправдано и обосновано. Чрезмерное его проявление называется болезненным честолюбием. Это крайности. А лучший вариант, когда социальная активность управленца направлена на участие в разработке решений вышестоящих инстанций, влияние и неравнодушие к любых управленческих решений, связанных с деятельностью вверенного ему предприятия, отдела. Основная его цель - определить систему действий коллектива, способного привести его к реализации соответствующих хозяйственных задач. Основными приемами реализации творчески программирующей деятельности руководителя является анализ и синтез информации, ее обобщение, использование опыта решения подобных проблем, обращение к другим лицам по совету, соотнесения новых идей с состоянием дел на фирме. Результатом такой деятельности является общий замысел, конкретизирован в приказах, планах, распоряжениях.

Организационно-исполнительные потребности проявляются в неуклонном стремлении довести начатое дело до конца, направляют энергию руководителя и подчиненных на реализацию производственных программ и решений, воплощение их в жизнь. Проявления этих потребностей способствует чувство принадлежности к персоналу. Хороший управленец считает себя частицей своего персонала. Основными приемами реализации организационно-побудительной деятельности управленца является объяснение задач, стоящих перед организацией, показ методов их выполнения, обеспечение необходимых средств, убеждение в необходимости выполнить эти задачи. Обеспечение действенности всех трех блоков управленческих нужд - одна из актуальных проблем психологии управления.

Среди социальных потребностей А. Маслоу выделил эгоистические потребности личности: внешние (социальный статус, престиж, уважение со стороны социального окружения), внутренние (самоуважение, самоуверенность) и другие. Социальные факторы (престиж, статус) мотивируют профессиональную деятельность работника лишь тогда, когда он четко осознает, что достигнутые успехи будут способствовать повышению его статуса, а ошибки приведут к снижению в должности, и эта зависимость неоднократно подкрепляется практической деятельностью. Большинство людей работают на уровне, ниже их возможностей, при отсутствии условий для реализации собственной деловой карьеры. Из практики зарубежных фирм считается, что человек, который не стремится к вершинам деловой карьеры, не может работать с полной отдачей энергии. Специфика движения по уровням служебной иерархии во многом определяется видом профессиональной деятельности, занимаемой должности, личными особенностями управленцев и др.

1.2 Современные теории мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.

Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.

Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Разработанные к настоящему времени теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

1. Содержательные теории мотивации. Они основываются на определении перечня и структуры потребностей людей, заставляющих действовать их так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации. Они основываются на поведении людей в определенных условиях, с учетом которых могут быть получены желаемые потребности.

Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими и носят эволюционный характер. Важно понять, что теории мотивации могут использоваться в решении ежедневно возникающих задач, побуждая человека к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности (рис. 1).

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п.

Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

Для удовлетворения потребностей высшего уровня могут быть рекомендованы следующие методы.

А. Социальные потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят фирме реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членам фирмы вне ее рамок.

Б. Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с результатами работы.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и принятию решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечьте обучение подчиненных, которое повысит уровень их компетентности.

В. Потребности в самоуважении.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным важную и сложную работу, требующую их полной самоотдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Вторичные потребности в той или иной мере руководят каждым из нас. Если руководителю удастся хоть немного расширить возможности их учета и реализации, а также связанные с ними мотивы деятельности в коллективе, то он увеличит активность деятельности своего коллектива.

С развитием трудовых и экономических отношений появилась необходимость уделить в теориях мотивации большее внимание потребностям высшего, психологического уровня.

Теория мотивации по Мак Клелланду расширяет иерархию вторичных потребностей, предлагая между третьим и пятым уровнями три вида дополнительных потребностей: успеха, власти, причастности.

1. Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до завершающего конца с положительным результатом.

Люди с такой потребностью рискуют умеренно. Они любят ситуации, в которых можно взять на себя ответственность за поиск решения проблемы. Но они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Для мотивации поведения таких людей необходимо:

а) ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможности неудачи;

б) делегировать им достаточные для развития инициативы полномочия;

в) регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

2. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.

Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как энергичные люди. Они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции, требуют повышенного внимания к себе со стороны других.

Управление привлекает таких людей, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать данную потребность.

Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Если у них отсутствует склонность к авантюризму и к тирании, то они могут быть хорошими руководителями. Таких людей (но не карьеристов) нужно выдвигать на руководящие должности.

3. Потребность в причастности привлекает возможностями широкого социального общения.

Люди с такой потребностью заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в общении в компании знакомых, в оказании помощи другим. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты; должны уделять им больше времени и периодически собирать их отдельной группой.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Таблица 1.2 - Оценка характеристик своей работы самими рабочими

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее	Делают более привлекательной	И то и другое
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	21	56	12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда	21	56	12
Хорошие отношения в коллективе	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информированность о ходе дел в фирме	20	49	16
Гибкий график работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, а также теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия).

Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д.

Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

1) изменить уровень затрачиваемых усилий;

2) попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

3) прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

1.3 Методы мотивации

Методы мотивации работающих - это часть организационной культуры. Основное назначение методов - обеспечение максимального привлечения работающих, обладающих знаниями, к решению общих задач организации. В теории выделяют следующие основные методы мотивации:

Принуждение - основано на чувстве страха подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штраф и др.

Вознаграждение - основано на системе экономического (заработная плата, премии, участие в прибыли и т.п.) и неэкономического (награда, благодарность и т.д.) стимулирование высокопроизводительного труда.

Солидарность - развитие у работников собственных ценностей и целей, которые близки к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата в организации. Солидарности как метода мотивации придается большое значение там, где особенно ценят роль групповой и командной работы и прикладывают усилия для создания благоприятного климата, который объединяет работающих в единый целостный коллектив.

Применение каждого метода мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных учреждениях, основанных на приказах и распоряжениях, конкретное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и других требований необходимо. Использование мотивов принуждения в творческих коллективах может принести большой вред, который вызывает затухание энергии поиска, страха того отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей в том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы. Вознаграждение вызывает веру человека в себя, дает надежду на успех в выполнении задач, усиливает желание работать с повышенной отдачей. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные.

В системе мотивации необходимо найти верное соотношение между вознаграждением и наказанием. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает в себе степень удовлетворенности. В то же время положительная оценка проведенной работы повышает самооценку, мотивирует трудовую активность, усиливает творческую инициативу.

Эффективность экономических методов, резко возрастает при их сочетании с другими, прежде всего с моральными методами мотивации. К моральным методам стимулирования относим признание, которое может быть личным или публичным. Суть личного определения состоит в том, что лучших работников постоянно упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет администрация по поводу юбилеев и семейных праздников, привлекают к разработке стратегических планов развития организации. Но в стране такая практика не получила широкого распространения. Публичное признание состоит в распространении информации о достижениях работников на специальных стендах (Доска почета), награждения людей почетными знаками, грамотами, внесение их достижений в специальных книгах. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за каждой достойной действием исполнителя и, даже по самым незначительным положительным результатам, полученным им, но обязательно конкретным, который способствует достижению целей организации. До этого морального метода предъявляют такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, несправедлива или неискренняя похвала где - мотивируют работника, поэтому для повышения ее действенности желательно использовать объективные критерии. Критика негативной оценкой результатов работы отдельных работников и трудовых коллективов, результатов их работы. Критика должна быть: конструктивной; стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков, доброжелательной без него; уважительной по отношению к подчиненному; замечания необходимо выражать в косвенной форме, а доводы должны быть аргументированными. Нельзя категорически требовать признания ошибок человека, которого критикуют; желательно подчеркивать возможность устранения недостатков и продемонстрировать готовность оказать помощь.

К сожалению, в стране наблюдается падение престижности труда, особенно в общественном производстве. Это стало следствием того, что значительная часть населения, не имея реальной возможности приобретения различных благ за счет честного и добросовестного труда, предпочитает уменьшению уровня собственных притязаний, уменьшая потребности. В результате наблюдаем трудовую пассивность, а соответственно потребительскую пассивность. кадровый персонал мотивация

Формой проявления трудовой пассивности стало снижение во многих интереса к повышению квалификации и профессионального мастерства. Обучение и творчество теряют свои позиции. В части работников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте заработной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливого ее распределения.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками:

- общей трудовой пассивностью;

- низкой значимости общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;

- определение социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям;

- желание иметь стабильную, престижную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей;

- высоким уровнем безработицы, особенно среди молодежи, которая не может найти работу по своим способностям;

- чрезмерным увлечением денежным стимулированием, неполучение определенных психологических и этических норм, при награждении;

- отсутствие четко сформулированных критериев и условия награждения государственными наградами, значительное сокращение количества рядовых работников, среди награжденных;

- растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неопытные кадры.

В менеджменте должны использоваться все эффективные формы внешнего воздействия, на работающего, чтобы он поскорее мотивировался к высокоэффективному труду.

Размещено на Allbest.ru

...