Организационное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский химико-технологический университет имени Д.И.Менделеева»

Институт экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая по

Организационному поведению на примере «Поликлиники № 68»

Выполнила:

студентка 3 курса

группы ЭК-31

Савонько Мария

Преподаватель:

Хачатурова В.М.

Москва 2013

Содержание:

Структура организации

О компании

Анализ организации Городской поликлиники «№ 68»

Принципы А. Файоля

Принципы Л. Эрвика

Наличие признаков бюрократии, описанных М. Вебером

Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)

Характеристика организации с точки зрения энвайроменталистского детерминизма (согласно исследованиям Т. Бернса и Д. Столкера)

Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана

Описание основных структурных форм организации

Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу)

Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту)

Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников согласно теории Герцберга

Выводы

Список литературы

Структура организации

Размещено на http://www.allbest.ru

О компании

Поликлиника № 68 многопрофильное лечебно-профилактическое учреждение, способное оказать практически все виды медицинской помощи, необходимой для своевременного установления диагноза и проведения адекватного квалифицированного лечения. Для этого имеется современное медицинское оборудование, аппаратура, высококвалифицированные врачи. Благодаря усилиям главного врача Кашежевой А.З. городская поликлиника №68, в состав которой так же входит детское и студенческое отделение, перешла в новое здание.

Свою деятельность организация начало очень давно. Еще Великая княгиня Елизавета Федоровна Романова, после трагической гибели супруга, генерала губернатора Сергея Александровича Романова, создала общину особого типа, где на первом месте были лечение и оказание помощи на благотворительных началах. Именно на этих принципах и возникла в 1907 году Марфо-Мариинская обитель. Специально для устройства этой обители Елизавета Федоровна приобрела два участка земли по Большой Ордынке и Старомонетному переулку.

После гибели Великой княгини, 1 июля 1918 года, Марфо-Мариинская обитель продолжала оставаться медицинским учреждением - сначала как поликлиника ЦКПУС (центральная комиссия по улучшению быта ученых), а в 1926 году преобразована в амбулаторию имени профессора Ф.А. Рейна. До осени 2005 года в этом здании размещалось медицинское учреждение “Городская поликлиника №68”.^]

Учреждение создано для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации в сфере здравоохранения.

Цель - «Оказание лечебно-диагностической и профилактической помощи населению в амбулаторных условиях и на дому».

Миссия организации. «Дарить надежду, здоровье и благополучие, заботясь о каждом пациенте поликлиники. Мы всегда стремимся к наилучшему решению Ваших проблем, используя, для этого медицинские услуги высокого качества, самые передовые технологи и достижения современной медицины».

Основными видами медицинской деятельности Учреждения являются:

• Обеспечение в соответствии с лицензией амбулаторно-поликлинической помощью контингента как в поликлинике, так и на дому в пределах МКАД.

• В часы своей работы оказание первой неотложной медицинской помощи всем гражданам независимо от их места проживания.

• Осуществление динамического и активного наблюдений за контингентом.

• Обеспечение раннего выявления у контингента туберкулеза и онкологических заболеваний, а также принятия необходимых мер к организации их последующего лечения.

• Организация и проведение профилактических мероприятий, направленных на снижение у контингента заболеваемости с временной утратой трудоспособности.

• Направление на медикосоциальную экспертизу контингента с признаками стойкой утраты трудоспособности.

• Организация своевременной госпитализации всех граждан, нуждающихся в стационарном лечении, а также медицинского отбора и направления больных на санаторно-курортное лечение.

• Проведение для контингента противоэпидемических и профилактических мероприятий (прививки, выявление инфекционных больных, текущий санитарный надзор и др.).

• Составление и представление Министерству финансов Российской Федерации и другим контролирующим органам отчетов по медицинской, административно-хозяйственной и финансовой деятельности.

• Незамедлительное сообщение в дежурные части органов внутренних дел Российской Федерации о всех фактах поступления (обращения) граждан с телесными повреждениями насильственного характера, а также граждан с телесными повреждениями, находящихся в бессознательном состоянии.

• Проведение плановых конференций врачебного и среднего медицинского персонала, а также санитарно-просветительской работы среди работников Учреждения.

• Разработка и осуществление по согласованию с Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор) мероприятий по оздоровлению контингента.

Виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, могут осуществляться Учреждением только на основании специальных разрешений (лицензий).

Анализ организации Городской поликлиники «№ 68»

организация технологический энвайроменталистский детерминизм

Принципы А. Файоля в организации:

1. Разделение труда. (Разделение процесса труда на отдельные стадии)

Сужает зону внимания и размах усилия, как для отдельного человека, так и для группы. Эффективность деятельности будет повышена, если сотрудники будут выполнять конкретные задания.^[3]

Я считаю, что в узком смысле это признак не действует, потому что в поликлинике лечение определенной болезни лечит один врач. Например, лор лечит болезни связанные с ухом, горлом и носом; стоматолог лечит зубы. А если брать признак в широком смысле то в качестве примера можно взять работу в лаборатории там один человек берет анализ, второй делает анализ , а третий- записывает результат выполнения.

2. Принцип власти.

Руководитель имеет право давать приказы работникам, а сотрудники должны их выполнять. Принцип власти тесно связан с ответственностью, руководитель должен быть готов нести и ответственность за свои действия и поступки.

Это принцип выполняется, например: Главный врач наделен правами и полномочиями:

• руководить работой медицинского учреждения.

• утверждать планы работы, графики дежурства персонала.

• анализировать результаты работы учреждения.

• контролирует соблюдение подчиненными должностными лицами соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, дисциплины, инструкций и положений, утвержденных в организации.

• контролирует прохождения аттестаций и сертификаций медицинскими работниками и регулярное повышение квалификации ими.

• отдавать приказы, поручения и инструкции, а также контролировать их обязательное выполнение в отведенные сроки.

• принимать решение о применении к отдельным должностным лицам мер наказания в виде административных и дисциплинарных взысканий за нарушения, а также поощрять и награждать работников.

• утверждает план финансово-хозяйственной деятельности организации его годовую и бухгалтерскую отчетность.

• подписывает правовые акты и иные локальные акты

Главный врач несет ответственность:

• За халатное выполнение трудовых обязанностей.

• За нарушение законов в пределах, определенных действующим Законодательством.

• За причинение материального ущерба организации.

• За несоблюдение правил Внутреннего трудового распорядка, пренебрежение правилами и нормами охраны труда, санитарно-гигиеническими требованиями и правилами трудовой дисциплины.

3. Принцип дисциплины.

Этот принцип нужен для того чтобы процесс шел без нарушении, чтобы подчиненные выполняли свою работу.

Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством и применение санкций к нарушителям дисциплины.

Важность дисциплины и соблюдение всех правил четко прописаны в Коллективном договоре поликлиники.

Нарушение дисциплинарных правил ведет к нарушению работы персонала и техники безопасности, что может привести к дисциплинарным выговорам работнику, санкциям или штрафам.

Данный принцип выполняется. Например, на входе в поликлинику сидит охрана и заносит в журнал время прихода врачей. Врач должен во время приходить на работу для приема и лечения больных по записи. Так же он может задержаться на работе для принятия всех больных в очереди, даже если они без записи.

4. Принцип единоначалия.

У каждого рабочего должен быть непосредственно один начальник. Среди всех принципов Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующий одну и ту же цель, должны быть «один руководитель и одна программа». Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий.

Принцип выполняется. Это можно проследить по организационной структуре данной организации. В каждом отделении поликлиники есть свой начальник (заведующий), который отдает приказы своим подчиненным, которые их выполняют, отвечает за работу своего отдела, планирует работу сотрудников. Например, зам. главного врача по хозяйственным вопросам подчиняется только главному врачу и выполняет только его приказы и распоряжения. А сотрудники хозяйственного отдела подчиняются заму по хозяйственному вопросу.

5. Принцип единства направлений.

У каждой группы в организации есть свои цели и задачи и они должны быть связаны с общей целью организации. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

Этот принцип действует. Цель моей организации является оказание лечебно-диагностической и профилактической помощи население в амбулаторных условиях и на дому.

Например, лор должен вылечить пациента, чтобы он в дальнейшем не болел. И это соответствует целям организации: добросовестно лечить людей.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

Интересы организации превыше всего. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом. Решения должны приниматься только с точки зрения выполнения целей организации, а не личности.

Как таковой этот принцип работает не всегда. Но, например, в праздничные или выходные дни всегда есть дежурный врач, или врач может задержаться на работе, чтобы принять всех больных после окончания рабочей смены. И здесь личные интересы уходят на второй план для максимального достижения целей организации.

7. Принцип вознаграждения

Справедливая оплата труда - как с позиции сотрудников, так и со стороны организации. Оплата должна быть удовлетворительной, чтобы мотивировать сотрудника, и в тоже время не должна быть слишком высокой.

Этот принцип, конечно же, работает, потому что сотрудники поликлиники получают стабильную заработную плату, материальное вознаграждение, премии, стимулирующие выплаты. Например, сотрудникам поликлиники выплачиваются стимулирующие выплаты за дополнительную диспансеризацию населения.

8. Принцип централизации.

Показывает степень включенности сотрудников в принятие решений. Должна избегаться чрезмерная централизация власти и ответственности. Лучше делегировать принятие решений, чтобы стимулировать у подчинённых интерес к работе. Но чтобы поддерживать отчётность, необходимо сохранять определённый уровень централизации. Всё зависит от размеров компании и качества менеджмента.

В любой организации свойственна централизация, она не устанавливается и не отменяется руководителем. В организации стоит вопрос их соотношения - определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя, и этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов. Файоль определял централизацию, как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации.^[4]

В моей организации существует централизация с элементами децентрализации т.к. заведующий отделением может отдавать свои команды и приказы. Например, заведующий детским отделением отдает приказы только в своем отделении и только своим сотрудникам. Заведующий обладает высокими способностями в принятии решений. Но все глобальные решения в поликлинике принимает и отдает приказы главный врач.

9. Принцип скалярной цепи (линия власти).

Это ряд руководящих должностей ("цепь начальников"), начиная с высших и заканчивая низшими. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена.

10. Принцип порядка.

Порядок это неукоснительное выполнение следующих двух требований: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте, определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.^[3]

Данный принцип действует. Например, на определенную должность берется человек с определенным образованием, желательно со стажем работы. У каждого врача свой кабинет, свое рабочее место, которое содержится в чистоте. В кабинете есть все необходимые материалы и оборудование для работы. Инструменты все стерильно обработаны. Заработная плата выплачивается без задержек.

11. Принцип стабильной занятости.

Человек на рабочем месте должен быть постоянно занят своей работой.

Принцип выполняется. Сотрудники поликлиники имеют определенные часы занятости и свои обязанности. Например, занятость врача невролога составляет 7,7часов в день. При приеме на работа сотрудник принимается с испытательный сроком на 1 месяц для ознакомление с работой. Текучесть кадров составляет 1-2% в месяц.

12. Принцип справедливости.

Это соединение доброты и справедливости по отношению к сотрудникам.

Принцип работает в организации. При приеме на работу сотрудник подписывает трудовой договор, в котором оговаривается зарплата, отпуск и различные вознаграждения или штрафы. Например, за хорошую работу врач получает материальное вознаграждение в виду премии. Если имеется жалоба пациента на врача, то врач получает выговор за плохую работу или депримируется (лишение премии).

13. Принцип инициативы (возможность инициативы).

В рамках существующей власти и дисциплины, сотрудникам должна быть предоставлена возможность и свобода проявлять инициативу.^[3]

Принцип действует. Пример: заведующая лабораторией применила методику выполнения анализов на приборе, которая закупили поликлиника по ее инициативе, тем самым облегчив и ускорив работу лаборантов.

14. Принцип чувства солидарности.

Люди должны существовать гармонично и понимать, что они делают. Гармония и единство в организации должны существовать.

Например, в поликлинике отмечается день медика (в июне) и организовываются разные экскурсии и выезды на природу. Так же отмечается празднование корпоративного новогоднего вечера.

Принципы Л. Эрвика в организации:

1. Принцип цели.

Общая цель организации - это смысл ее существования.

Цель организации является оказание лечебно-диагностической и профилактической помощи населению в амбулаторных условиях и на дому. Для достижения цели организация осуществляет следующие виды деятельности:

• Медицинская деятельность оказывается в соответствии с лицензией.

• Деятельность в области использования источников ионизирующего излучения

• Деятельность по ведению работ с микроорганизмами

• деятельность, связанная с наркотическими и психотропными веществами

• деятельность по подготовке к экстренной медицинской помощи в чрезвычайных ситуациях

Так же организация вправе осуществлять деятельность приносящий доход (платные медицинские услуги) т.к. это служит достижению цели, ради которого оно создано.

Я считаю, что данный принцип выполняется, потому что её смысл существования, заключается в стремление стать лучшим амбулаторным центром в округе с современным оборудованием и методикой лечения, квалифицированными врачами и внимательному отношению врачей к пациентам. Все это проявляется в улучшенном лечении по сравнению с другими клиниками.

2. Принцип специализации.

Принцип заключается в том, что у каждой группы есть своя конкретная функция. Каждой группе - по функции.

Принцип действует. Каждый врач имеет свою специальность, по которой может, лечит только определенные болезни. Например, врач офтальмолог лечит глазные болезни и все что связано с глазами, и он не может лечить пациентам горло.

3. Принцип координации.

Задачей процесса организации в первую очередь является координация усилий.

Описывая работу этого принципа в выбранной мной организации, необходимо упомянуть пять координационных механизмов, озвученных Г. Минцбергом:

• Стандартизация процесса - это четко прописанные действия.

Это принцип выполняется частично. Чтобы попасть к врачу все пациенты сначала записываются в регистратуре, берут карту и идут на прием. Далее это принцип не действует т.к. в дальнейшем не известно, какие назначения даст врач.

• Стандартизация выпуска - это выпуск по определенным показателям.

Этот принцип действует т.к. в моей организации показателем является количество пролеченных больных. И врач ответственен за здоровье пациента. На каждого пациента пишется талон, где указывается код заболевания, дата посещения врача и в карте пациента пишется, когда начато и закончено лечение. Это все прописано в Законе об обязательном медицинском страховании.

• Стандартизация знаний и навыков.

Люди, которые устраиваются, на работу имеют определенные знания и навыки.

Конечно же, этот принцип работает. Вес медицинский персонал имеет медицинское образование и опыт работы. Врачи имеют высшее образование и ординатуру, а медсестры - среднее медицинское образование.

• Взаимная подстройка - механизм, который позволяет поддержать процессы в организации.

Например, если кто-то из медперсонала заболел или находится в отпуске, то врачи одной специальности могут заменять друг друга для приема пациентов, медсестры могут подменить друг друга для выполнения определенной работы (выполнения процедур, взятие анализов, заполнения талонов).

• Прямой контроль

Этот принцип связан с принципом дисциплины Файоля. Например, врач должен вовремя приходить на работу для приема населения. Сотрудники административно-хозяйственного отдела вовремя должны сдать отчеты. Врачи раз в 3 года должны повышать квалификацию.

4. Принцип власти.

Над каждой группы должна стоять высшая власть, и в организации должна существовать чёткая линия власти.

В выбранной организации существует данный принцип т.к. медсестры подчиняется главной медсестре, врачи - заведующим отделений, а они в свою очередь подчиняются главному врачу. Главного врача назначает Учредитель (начальник департамента здравоохранения). (см. принцип власти Файоля).

5. Принцип ответственности.

Начальник полностью ответственен за действия своих подчинённых. И этот принцип нарушаться не должен.

Данный принцип работает, потому что у каждого сотрудника есть начальник, и только он несет ответственность за действия своих подчиненных. Например, сотрудники лаборатории выполняют анализы и записывают результат, если анализ сделан не правильно и результат ошибочный, то ответственность за это несет их заведующая отделением. Обязанность есть у каждого сотрудника и ответственность за их ошибки несет руководитель.

1. Принцип четкости.

Рабочие задания, обязанности и отношения должны быть чётко определены.

В организации есть задания и обязанности у каждого сотрудника, которые четко выполняются. Например, врач обязан:

• удовлетворять необходимым требованиям для осуществления медицинской деятельности (специальное образование, соответствующий диплом, звание, сертификат специалиста, лицензия);

• добросовестно исполнять свои служебные обязанности (оказание пациентам медицинской помощи соответствующего объёма и качества);

• соблюдать врачебную тайну (конфиденциальности информации о факте обращения за медицинской помощью, состоянии здоровья гражданина, диагнозе его заболевания).

1. Принцип соответствия.

Власть должна быть соразмерной ответственности.

Данный принцип подразумевает права, обязанности и ответственность сотрудников, которые прописаны в трудовом договоре.

Например, Главная медсестра обязана:

- обеспечивать инфекционную безопасность (соблюдает правила санитарно-гигиенического режима, правильно хранит, обрабатывает, стерилизует и использует изделия медицинского назначения).

- осуществлять все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, планирование ухода совместно с пациентом, итоговая оценка достигнутого).

- своевременно и качественно выполнять профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом.

- оказывать неотложную доврачебную помощь при острых заболеваниях.

- сообщать врачу или заведующему, а в их отсутствие, дежурному врачу обо всех обнаруженных тяжелых осложнениях и заболеваниях пациентов, осложнениях, возникших в результате проведения медицинских манипуляций или о случаях нарушения внутреннего распорядка учреждения.

- обеспечивать правильное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами.

Главная медсестра имеет право:

- применять по назначению врача консервативные методы лечения больных, проводить определенные лечебные процедуры.

- получать информацию, необходимую для четкого выполнения своих профессиональных обязанностей.

- требовать от старшей медицинской сестры отделения обеспечения поста (рабочего места) оборудованием, оснащением, инструментарием, предметами ухода, необходимыми для качественного выполнения своих функциональных обязанностей.

- участвовать в работе профессиональных ассоциаций медицинских сестер и других общественных организаций, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Главная медсестра несет ответственность:

- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

- за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

- за причинение материального ущерба.

1. Принцип нормы управления.

Никто не должен быть ответственен за работу более чем 5-6 подчинённых, между работой которых существует взаимосвязь.^[3]

В моей организации этот принцип соблюдается не везде. Под началом одного руководителя может быть 5,6,10,12 человек в значимости от того, какое это отделение. Например, в терапевтическом отделении в подчинение находится около 10 человек. В неврологическом и кардиологическом отделе находится 5-6 человек.

1. Принцип баланса.

Различные составные части организации должны находиться друг с другом в балансе.

В организации существует сбалансированное распределение ресурсов. Так, например терапевтических отделений два, потому что поликлиника обслуживает большое количество населения, а рентгенологическое отделение одно и работает там 1 или 2 рентгенолога, потому что к ним ходят не так часто и если тебя направит врач.

1. Принцип непрерывности.

Структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности.

Основным видом деятельности поликлиники является лечения людей с различными заболеваниями. В моей организации этот выполняется. В выходные или праздники всегда есть дежурный врач. В последнюю субботу месяца работают все специалисты. Руководитель может передать часть своих полномочий заместителям на период своего временного отсутствия, чтобы процесс не прекращался. Так же, отделения взаимодействуют между собой. Например, лаборатория взаимодействует с различными отделениями поликлиники, чтобы сделать анализы для подтверждения диагноза, физиотерапия проводит различные процедуры по назначению врача.

Наличие признаков бюрократии, описанных М. Вебером

По Веберу бюрократия - это организация, обладающая следующими характеристиками:

1. Организация объединяет группу функций, подчинённых установленным правилам.

В моей организации существует много функций. В поликлинике работают узкие специалисты и у каждого из них разные функции по занимаемым должностям. И все эти функции объединены должностными обязанностями, приказом министерства и санитарными нормами. В поликлинике существует устав организации, где прописаны режим работы поликлиники, нормы рабочего времени, режим отпусков, сроки выплаты заработной платы. Например, детское отделение принимает только детей и не может принимать взрослых. Кардиологическое отделение лечит заболевания касающиеся сердца и не может лечить другие заболевания, потому что в этом отделении работают специалисты только в этой области.

2. Специализация труда.

Трудовые здания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учится хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены.

Этот принцип связан с принципом специализации по Эрвику. В моей организации специализация четкая и конкретная. Т.е. каждый врач лечит свои определенные заболевания в той или иной области. К примеру, врач-стоматолог лечит зубы, а заболевания связанные с горлом лечит лор.

3. Иерархия власти.

Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны.

Этот принцип связан с принципом Файоля «скалярная цепь».

4. Все назначения делаются на основе технической компетенции, на основе способности выполнять ту или иную работу.

Конечно этот принцип строго выполняется. Потому что при приеме на работу у будущих сотрудников должен быть документ, подтверждающий их образование и квалификацию. Например, если человек хочет устроиться на работу врача, то у него обязательно должно быть специальное высшее образование иначе его не примут. А вот медсестре достаточно диплома колледжа, но она должна раз в 3 года повышать свою квалификацию.

5. Управление организацией отделено от её владельцев.

Менеджеры - это профессиональные функционеры, а не владельцы организации. Они работают за фиксированную плату и делают свою карьеру в организации.

Этот принцип четко выполняется. Управление организацией отделено от поликлиники т.к. владельцем является государство (здравоохранение). Ни главный врач, ни начальники отделений не являются собственниками организации. Все они наемные работники, которые за свою работу получают заработную плату.

6. Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют никаких индивидуальных прав на ту или иную позицию.

В организации существует штатное расписание (количество должностей и количество сотрудников), для которого выделяется финансирование. Количество сотрудников соответствует количеству должностей, и расчет сотрудников зависит от количества больных. Так как к поликлинике прикреплено много населения(32 тысячи) и соответственно врачей примерно 225 человек.

7. Формальные правила и предписания.

Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников.

В организации существуют формальные правила и предписания, которые дает министерство здравоохранения. Например, осмотр одного пациента должен занимать 10 мин, но это не всегда так. Или одни лекарства выдаются бесплатно, другие через бланки заказов и есть такие лекарства, которые выписывает сам врач.

8. Беспристрастие.

Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения.^[3]

Этот принцип действует. Приход работников на работу фиксируется в журнале у охранника. Рабочее время начинается с 8 часов, сотрудники должны приходить к этому времени без опозданий, а то и раньше для того, чтобы подготовить свое рабочее место.

Моя организация относится к профессиональной бюрократии т.к. все эти признаки выполняются.

Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)

a. К какой группе, и к какой категории относится выбранная организация, учитывая шкалу технологической сложности.

Д. Вудворд создала шкалу технологической сложности:

Группа I - производство маленьких партий продукции и штучных изделий:

1. Производство простых штучных изделий на заказ

2. Производство технически сложных изделий.

3. Стадийное производство крупномасштабного оборудования.

4. Производство небольших партий.

5. Производство больших партий компонентов для последующей сборки.

Группа II - Большие партии продукции и массовое производство:

1. Производство крупных партий конвейерным способом.

2. Массовое производство.

3. Производство технологическим процессом с подготовкой продукта к продаже с помощью метода больших партий или массового производства.

Группа III - Непрерывное производство:

1. Непрерывное производство партий химической продукции.

2. Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов.

3. Металлургическое производство.^[3]

Я отнесла поликлинику ко 2 типу производства, потому что в поликлинике работают 225 сотрудников, а прикреплено примерно 32 тыс. человек. Следовательно, организация подходит ко 2 типу производства больших партий.

б) Проанализировать структурные и другие организационные факторы выбранной организации: количество уровней власти, норма управления, пропорции между менеджерами и остальными сотрудниками.

1. Количество уровней власти.^[3]

В моей организации 3-4 уровня власти (начальник департамента здравоохранения - главный врач - зам. главного врача - заведующие отделениями)

2. Норма управления.

В организации норма управления отличается в зависимости от отдела. Норма управления организации составляет около 30 человек под началом заведующих студенческого отделения и терапевтического отделения, под началом заведующего урологического отделения около 15 человек. Можно сделать вывод, что норма управления ближе к производству небольших партий.

3. Пропорция между менеджерами/инспекторами и остальными сотрудниками самая маленькая в непрерывном производстве, а самая высокая - в штучном. Т. е. в компаниях, использующих технологии непрерывного производства, в три раза больше менеджеров на имеющееся количество подчиненных, чем в компаниях, занимающихся штучным производством.

В поликлинике, как уже говорилось, около 225 сотрудников. Из них заведующих примерно 12 человек, а сотрудников примерно в 18 раз больше, чем начальников. Можно сделать вывод, что такая высокая пропорция относится к производству небольших партий.

4. Наиболее сложные в техническом отношении компании имеют следующие дополнительные показатели - низкая стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании.

Для моей организации как мы уже выяснили характерно большое количество сотрудников с высшим специальным образованием. Для каждого специалиста необходимо наличие определенных знаний и навыков. Например, средняя заработная плата по поликлинике составляет о 30 000 до 60 000 рублей. Врачи получают в среднем 52 000 рублей, медсестры - 33 000 рублей. Следовательно, нельзя сказать, что в поликлинике низкая стоимость рабочей силы.

в) Описать связь между разработкой продукции, производством и маркетингом в организации.

В компаниях массового производства последовательность стадий цикла была следующей - разработка, производство и в конце маркетинг.^[3]

В поликлинике существует стандарт лечения пациентов, это например определённые лекарства, которые выписывают или для начала надо сдать анализы. Но есть и исключения у одних пациентов лекарства могут вызвать аллергию, другие пришли с запущенной болезнью и им нужно более сильные лекарства. Следовательно, нужен индивидуальный подход к пациенту. Можно наблюдать за качеством лечения больных т.к. существует количество пролеченных больных и это прописано в Законе об обязательном медицинском страховании.

г) Описать механизм принятия решений в организации.

В поликлинике все организационные решения принимает главный врач и отдает на нижние уровни. Решения, которые касаются лечения больных, может принимать и заведующий отделением.

Характеристика организации с точки зрения энвайроменталистского детерминизма (согласно исследованиям Т. Бернса и Д. Столкера)

В результате этих исследований учёные ввели два важных понятия - механистическая и органическая система менеджмента. Предполагалось, что механистическая система менеджмента лучше всего подходила для условий стабильности. Что же касается органической системы менеджмента, считалось, что она больше всего подходила к условиям перемен.

Моя поликлиника имеет механистическую организационную систему, так как в ней выполняется ряд признаков, которые описаны ниже:

* Специализированное разделение рабочих заданий.

Рабочие задания четко разделены и специализированы. Это можно увидеть в принципе Эрвика «принцип специализации».

* Точное определение прав, обязанностей и ролей.

У специалиста четко определены права, обязанности и уровень полномочий. Например, врач обязан принять пациента по записи и осмотреть его. Врач кардиолог может лечить и принимать больных только по своей специальность соответственно он не может назначать анализы ,которые не входят в его компетенцию.

* Иерархическая структура.

Линия иерархии власти четко прослеживается, где можно наблюдать разделения властей в зависимости от положения (см. принцип иерархия власти по Веберу).

* Предпочтение вертикального взаимодействия между членами организации.

В организации наблюдается вертикальное взаимодействие между членами организации. Приказы в организации всегда отдаются сверху вниз. Например, заведующий каким-либо отделением подчиняется заму главного врача по медицинской части, а он в свою очередь главному врачу.

* Тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства.

Этот принцип осуществляется. См. принцип координации(прямой контроль) по Эрвику.

* Обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству.

Конечно же этот принцип выполняется. Сотрудники должны быть преданы своей организации, чтобы выполнялись цели самой организации. И конечно же сотрудники должны подчиняться начальству. Например, главный врач дал распоряжение чтобы все сотрудники поликлиники прошли диспансеризацию, для того чтобы убедится что все сотрудники здоровы и соответственно нравиться это сотрудникам или нет, но они обязаны подчиниться.

Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана

Теории учёных-энвайроменталистов были сведены в одну модель Робертом Данканом путём классификации окружающих сред по четырём типам, в соответствии с их сложностью и скоростью происходящих в них изменений. Его схема имеет два определяющих измерения - сложность окружающей среды и динамика окружающей среды, в соответствии с которыми организации можно разместить в четыре секторах, соответствующих степени неопределённости окружающей среды, которую они испытывают:

Статика - динамика	III	IV
	I	II
	Простота - сложность

Четырёхсекторная модель Р. Данкана подразделяет внешнюю среду организации, учитывая различные степени неопределённости, с которыми сталкиваются организации. Практически каждая организация сталкивается с неопределённостью, т.к. ей недостаёт информации (что захотят потребители в следующем году), не знает, как внешняя среда повлияет на эффективность её работы, и не знает издержек принятия неправильных решений.

Сектор I. Низкая степень неопределённости, простая и статичная окружающая среда. Это самая стабильная и предсказуемая среда, как, например, завод синтетических тканей, где проводили исследования Т. Бёрнс и Д. Столкер, или компании по контейнерным перевозкам, которую изучали П. Лоренс и Д. Лорш. Все эти организации структурированы механистически, имеют функциональную структуру (отдел маркетинга, бухгалтерию), и используют политику компании, процедуры и правила для контроля и координации деятельности.

Сектор II. Средняя степень неопределённости. Сложно-статичная среда. Хотя запросы со стороны тех, кто находиться в внешней среде, могут не сильно и не часто изменяться, но их слишком много. Таким образом, такая сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения. Здесь координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала, чтобы функционировать в этой децентрализации, чтобы её осуществлять. В этот сектор попадают такие учреждения, как больницы и университеты.

Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Примером могут быть небольшие компании в сфере обслуживания программного обеспечения, дающие консультативные услуги на проектной основе для различных клиентов. Структура таких компаний простая, обычно функционального типа со средней степенью централизации. Прямой контроль используется для координации деятельности.

Сектор IV. Высокая степень неопределённости. Сложная и динамичная окружающая среда. Организации, попадающие в этот сектор, испытывают самую высокую степень неопределённости. Контакты с многочисленными партнёрами в такой внешней среде связаны с резко меняющимися требованиями и ожиданиями. Такие изменения могут иметь свои корни в используемых технологиях, политике или запросах и вкусах потребителей. Компании - это могут быть компании производящие электронику и пластмассы - имеют органическую децентрализованную матричную структуру. Координация и контроль осуществляются при помощи социализации (включая подготовку) и взаимной подстройки людей, рабочих групп и подразделений.

Я считаю, что поликлиника относится к сектору II,потому что в организации работают сотрудники в основном с высшим или средним специальным образованием. Координация осуществляется при помощи децентрализации. В поликлинике существуют подразделения с делегированными полномочиями принимать решения. Так ,например, в поликлинике есть различные отделения такие как: кардиологическое отделение, рентгенологическое отделение, детское отделение, студенческое отделение и д.р. и у всех этих отделений есть заведующие, которым подчиняются сотрудники этих отделений.

Описание основных структурных форм организации

• Степень специализации.

Т. к. основным видом деятельности поликлинике является оказание медицинских услуг, соответственно она имеет степень специализации по функции. Каждое подразделение выполняет свою функцию. Таким образом, все вопросы, касающиеся лечения, взятие и исследования анализов, флюорография, рентген находятся в ведении начальников этих подразделений. А основные решения принимает главный врач.

• Высокая или плоская структура.

Структура организации плоская, это характеризуется следующими признаками:

• Имеет 3 уровня

• Норма управления - в среднем 20-30человек

• Процесс принятия решений централизованный с элементами децентрализации

• Узкая или широкая структура.

Я считаю, что поликлиника является широкой структурой, потому что в подчинении, например заведующей терапевтическим отделением находится 20 человек.

• Централизованная или децентрализованная структура.

Как уже было выше сказано в поликлинике существует централизация с элементами децентрализации, потому что заведующие отделом могут сами принимать решения в некоторых вопросах. См. принцип централизации по Файолю.

• Жёсткий или слабый контроль.

Мне кажется, что в поликлинике существует жесткий контроль. Например, прием пациентов ведется по записи и по часам. На пациентов обязательно заводятся карточки, куда записываются все его посещения врачей и диагнозы. В поликлинике обязательно ведутся табели. И все это жестко контролируется высшим руководством.

Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу)

А. Базовые составляющие организации.

Стратегическая верхушка: главный врач.

Среднее звено управления: заместители главного врача.

Оперативное ядро: сами врачи.

Техноструктура: выше стоящие организации и лицензионный комитет (они вырабатывают стандарты деятельности). Как таковой техноструктуры в самой поликлинике нет, потому что там нет определенных стандартов.

Вспомогательный персонал: служба охраны, уборщица, регистратура.

Б. Координационные механизмы.

• Взаимная подстройка, в которой координация работы достигается посредством неформального общения.^[3]

Этот принцип был рассмотрен у Эрвика «принцип координации» (взаимная подстройка). Этот принцип выполняется, но не посредством неформального общения.

• Прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (идея классического менеджмента).

Конечно этот принцип действует. И он был рассмотрен у Эрвика.

• Стандартизация рабочих процессов, где координация встроена в различные виды трудовой деятельности через спецификацию работы, установленные процедуры выполнения работы, программы (идея научного менеджмента).

См. принцип координации Эрвика.

• Стандартизация результатов работы, где координация достигается путём установления плановых показателей и спецификации для конечных продуктов труда (так называемый целевой менеджмент).^[3]

См. принцип координации Эрвика.

• Стандартизация навыков сотрудников, где координация достигается путём подготовки сотрудников, и приобретения ими конкретных знаний и навыков.

Этот принцип рассмотрен у Эрвика «принцип координации».

В. Система потоков.

• Потоки власти.

Представляет собой процесс распределения от главного врача к заместителям главного врача, далее от них к заведующим отделениями и к самим сотрудникам. Следовательно, поток власти идет сверху вниз (см. принцип скалярной цепи по Файолю).

• Потоки рабочего материала.

К нему можно отнести прием на работу врачей, с помощью которых и будет осуществляться основной процесс в поликлинике, поступление медикаментов и материалов, с помощью которых врачи и медсестры могут брать анализы и выписывать талоны на лекарства.

• Потоки информации.

Информация спускается сверху, как мы уже выяснили. Она может проявляться в форме приказа главного врача или здравоохранения. А так же может информация быть и в устном виде, это может быть любое указание заместителей или заведующих.

• Процесс принятия решений.

Чтобы решить основные вопросы главный врач назначает совещание, где собираются заместители, заведующие и они обсуждают, какое оборудование закупить к примеру, но конечный результат все равно принимает главный врач.

Г. Девять конструктивных параметров.

1. Рабочая специализация.

См. принцип Файоля «разделение труда».

2. Формализация поведения подразумевает стандартизацию рабочих ролей, содержания работы и правил работы. Цель формализации - регулировать человеческое поведение.

В моей организации присутствует формализация поведения по должности. В поликлинике существуют должностные инструкции, в которых прописаны права и обязанности заместителей, заведующих и врачей.

3. Подготовка и внедрение.

Как уже говорилось, что в поликлинику не возьмут без особого высшего образования, также врачи проходят повышение квалификации .

4. Классификация групп.

В поликлинике присутствует классификация по различным принципам:

По знаниям и навыкам: врачи, медсестры, заведующие.

По времени: работа идет в две смены.

5. Размер групп.

Данный принцип рассмотрен у Эрвика «принцип баланса»

6. Система планирования и контроля.

Этот принцип действует. Например, главный врач планирует в следующем году закупить новое или улучшенное оборудование. Он дает указания своим заместителям, а они в уже думают как это сделать, с кем заключить договор, какое лучше оборудование выбрать и в какой отдел нужно поставить и следят за соблюдением этих требований.

7. Механизмы связи - это интегрирующие механизмы, включающие в себя от просто позиций в организации, связанных с функциями связи внутри организации, до оперативных групп, интегрирующих менеджеров с так матриксным типом организации.

Механизмы связи связаны с интеграцией, т.е. как общаются между собой сотрудники и главный врач. Главный врач общается со своими сотрудниками с помощью совещаний или может вызвать к себе лично, например своего зама, также он может отдавать приказы в письменной и в устной форме.

7. Децентрализация подразумевает степень передачи полномочий принимать решения.

В поликлинике вертикальная децентрализация. Вопросы, касающиеся управления поликлиникой, решает, конечно же, сам главный врач.

Д. Четыре ситуативных фактора.

Размер и возраст: Поликлиника № 68 старая ей 106 лет и большая по своим размерам 225 сотрудников.

Техническая система: Техническая система поликлиники, является сложной, так как большую роль во всем технологическом процессе играет оперативное ядро, т.е. врачи.

Окружающая среда: Сложная, но стабильная окружающая среда. См . анализ внешней среды Р. Данкана

Фактор власти: Источником власти в организации является руководящая верхушка (главный врач) и министерство здравоохранение.

Е. Структурная конфигурация организации.

Поликлиника № 68 относится к 3 конфигурации: профессиональная бюрократия.

• Основной механизм координации: стандартизация навыков.

• Ключевая часть организации: операционное ядро.

• Основные параметры конструкции: подготовка персонала, горизонтальная специализация, децентрализация.

• Ситуационные факторы: сложная (комплексная) окружающая среда, технически простая и нерегулируемая.

Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту)

Лайкерт выделил четыре менеджерских подхода или руководящих стиля или системы:

Система 1. Эксплуатативно - авторитарный подход. При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически нет наличия процесса коммуникации, нет групповой/командной работы.

Система 2. Доброжелательно-авторитарный подход. Руководитель оказывает незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем.

Система 3. Партиципативная. Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых.

Система 4. Демократическая. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ним идеями и мнением.

К поликлинике относится партиципативный подход. Руководство частично доверяет сотрудникам, но сам принимает все решения, прислушиваясь к мнениям своих сотрудников.

Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников согласно теории Герцберга

Исследователи обнаружили, что на опыт удовлетворённости сотрудников работой влияют пять факторов:

достижения/успех,

признание,

сама работа,

ответственность,

продвижение

В поликлинике работают люди разных возрастов. У людей постарше и сотрудников среднего возраста на опыт удовлетворённости влияют : сама работа, успех, ответственность. У молодых на опыт удовлетворённости влияют: успех, признание, продвижение.

В противоположность этому, факторы, обуславливающие возникновение наибольшей неудовлетворённости:

политика компании и администрации,

контроль,

зарплата,

межличностные отношения,

условия работы.

Все эти негативные элементы представляют собой источники краткосрочной неудовлетворённости.

Я считаю, что основным фактором является заработная плата, конечно же, межличностные отношения тоже играют немало важную роль, потому что если в коллективе постоянно есть напряжения, то это будет сказываться на эффективности самой работы. Все остальные факторы не будет столь существенны, как мне кажется.

Выводы

Городская поликлиника № 68 является профессиональной бюрократией. Организационная структура сложная, но в ней мало уровней власти всего 3 уровня и это способствует быстрому принятию решения. В целом организационная структура поликлиники соответствует ее целям и решению стоящих перед ним задач. Так же можно сказать, что Городская поликлиника № 68 большая и достаточно долго находится на рынке.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что принципы А.Файоля и Л.Эрвика в данной организации практически соблюдаются. Соблюдение этих принципов позволяет организации успешно функционировать в своей области.

Чтобы стать врачом и работать в этой области необходимо специальные знания и навыки. Такая профессия, как врач очень сложна, потому что не каждому дано стать врачом от Бога.

Список литературы:

1. http://www.mosgorzdrav.ru/gp68 - официальный сайт организации

2. Устав поликлиники №68

3. Хачатурова В.М. Методические указания по написанию курсовой работы.

4. В.Л. Семикова Теория организации: Антология - М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005 - 960 с.

5. Лекции по организационному поведению

Размещено на Allbest.ru

...