Организационное проектирование в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• 1. Организационное проектирование системы управления персоналом
• 2. Методы построения системы управления персоналом
• 3. Цели и функции системы управления персоналом
• 4. Организационная структура системы управления персоналом
• Список используемой литературы
• 1. Организационное проектирование системы управления персоналом
• организационное проектирование управление персонал
• Организационное проектирование - процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
• Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
• Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.
• Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

Подсистемы комплексных функциональных подсистем:
Управление научно-технической деятельностью	Управление производством	Управление экономической деятельностью	Управление внешнехозяйственной деятельностью	Управление персоналом
1	2	3	4	5
Управление научными исследованиями	Оперативное управление производством	Управление перспективным технико-экономическим планированием	Управление материально-техническим снабжением	Управление планированием и маркетингом персонала
Управление конструкторской подготовкой производства	Оперативное планирование производства	Управление текущим технико-экономическим планированием	Управление внешней кооперацией и комплектацией	Управление наймом и учетом персонала
Управление технологической подготовкой производства	Оперативное регулирование производства	Управление финансовой деятельностью	Управление маркетингом и рекламой	Управление трудовыми отношениями
Управление инструментальной подготовкой производства	Диспетчирование производства	Управление бухгалтерским учетом и отчетностью	Управление сбытовой деятельностью	Управление условиями труда
Управление ремонтным обслуживанием производства	Управление транспортным обслуживанием производства	Управление экономическим анализом	Управление международными хозяйственными связями	Управление развитием персонала

• Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (рисунок выше).
• В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.
• Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.
• Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.
• При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.
• Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения .Показатели, характеризующие элементы системы управления и производственной системы, приведены в табл. 8.8 (см. гл. 8 настоящего учебника).
• Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.
• В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
• Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.
• Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией

Стадия проектирования	Этап проектирования	Тип документа	Комплект проектной документации на:
			систему управления в целом	подсистему линейного руководства	целевую подсистему	функциональную подсистему	подсистему обеспечения	производственную систему
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Предпроектная подготовка	ТЭО	Приказ о проведении работ по проектированию системы управления	+
	ТЭО, ЗО	Методика обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности						+
	ТЭО	План-график обследования и анализа производственно-хозяйственной деятельности						+
	ТЭО, ЗО	Отчет по обследованию и анализу производственно-хозяйственной деятельности						+
	ТЭО, ЗО	Методика обследования и анализа системы управления	+	+	+	+	+
	ТЭО	План-график обследования и анализа системы управления	+	+	+	+	+
	ТЭО, ЗО	Отчет по обследованию и анализу системы управления	+	+	+	+	+
	ТЭО	ТЭО целесообразности и необходимости совершенствования системы управления	+	+	+	+	+	+
	ЗО	Задание на разработку проекта системы управления	+	+	+	+	+	+
Проектирование	ООП, ОРП	Пояснительная записка к проекту	+	+	+	+	+	+
	ООП	Проект специализации производства						+
	ООП	Схема производственной структуры						+
	ООП	Описание схемы производственной структуры						+
	ООП	Основной стандарт организации на систему управления	+
	ООП	Основной стандарт организации на подсистему линейного руководства		+
	ООП	Основной стандарт организации на целевую подсистему			+
	ООП	Основной стандарт организации на функциональную систему				+
	ООП	Основной стандарт организации на подсистему обеспечения управления					+
	ООП	Перечень функций управления	+	+	+	+	+
	ООП	Описание перечня функций управления	+	+	+	+	+
	ООП	Положение о подразделении аппарата управления		+	+	+	+
	ООП	Положение о должностном лице дирекции		+
	ООП	Схема организационной структуры управления	+	+	+	+	+
	ООП	Описание схемы организационной структуры управления	+	+	+	+	+
	ООП	Схема функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления	+	+	+	+	+
Проектирование	ООП	Описание схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления	+	+	+	+	+
	ООП	Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта	+	+	+	+	+	+
	ООП	Методика проектирования системы управления	+	+	+	+	+
	ООП, ОРП	Ведомость документов проекта	+	+	+	+	+	+
	ООП, ОРП	Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта	+	+	+	+	+	+
	ОРП	Специальные стандарты по общим вопросам управления		+	+	+	+
	ОРП	Таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления		+	+	+	+
	ОРП	Должностные инструкции работникам аппарата управления		+	+	+	+
	ОРП	Штатное расписание подразделений аппарата управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Распорядок дня руководителя или специалиста управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Оперограмма осуществления процедур функций управления		+	+	+	+
	ОРП	Описание оперограммы осуществления процедур функций управления		+	+	+	+
	ОРП	Логико-информационные схемы решения задач управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Описание логико-информационной схемы решения задач управления	+	+	+	+	+
Проектирование	ОРП	Схема документооборота в системе управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Описание схемы документооборота в системе управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Описание комплекса технических средств управления	+	+	+	+	+
	ОРП	Проект формы документа	+	+	+	+	+
	ОРП	План размещения производственных подразделений						+
	ОРП	План размещения функциональных подразделений		+	+	+	+
	ОРП	Сводный план мероприятий по внедрению проекта	+	+	+	+	+	+
Внедрение	Внедрение	Программа обучения управленческого персонала	+	+	+	+	+
	Внедрение	План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	Положение о премировании за внедрение проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	График хода внедрения проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	Расчет фактической экономической эффективности внедрения проекта	+	+	+	. +	+	+
	Внедрение	Акт о внедрении проекта	+	+	+	+	+	+
	Внедрение	Протокол работы комиссии по приемке	+	+	+	+	+	+

• Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.
• Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
• Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
• Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.
• Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
• Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.
• Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.
• Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
• За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя.
• По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
• 2. Методы построения системы управления персоналом
• Методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.
• Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.
• Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
• Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
• Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
• Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой.
• Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование	Системный анализ	Системный подход	Аналогий	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Интервьюирование	Экономический анализ	Аналогий	Сравнений
Активное наблюдение рабочего дня	Декомпозиция	Экспертно-аналитический	Нормативный	Материальное и моральное стимулирование нововведений
Моментные наблюдения	Последовательной подстановки	Параметрический	Экспертно-аналитический
Анкетирование	Сравнений, Динамический	Блочный	Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
Изучение документов	Структуризации целей	Моделирования	Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов	Привлечение общественных организаций
Функционально-стоимостный анализ	Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостный анализ главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный анализ Опытный Матричный	Функционально-стоимостный анализ Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ	Функционально-стоимостный анализ	Функционально-стоимостный анализ

• Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заклю-1ений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
• Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает' применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).
• Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
• Корреляционный и регрессивный анализ ~ установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.
• Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
• Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
• Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.
• 3. Цели и функции системы управления персоналом
• Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
• Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.
• Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
• Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
• Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.
• Функции отдела обучения:
• *организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
• *организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
• *организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
• *организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
• *осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
• *изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
• *организовывать производственную практику студентов и учащихся.
• Цель отдела труда и заработной платы - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.
• Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:
• *разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;
• *систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
• *внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
• *внедрять контрактную форму найма персонала;
• *формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
• *осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
• *организовывать работу по аттестации рабочих мест;
• *разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
• *анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
• *составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
• Цель отдела социального развития - осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.
• Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
• Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
• Функции отдела охраны труда и техники безопасности:
• *организовывать и координировать работу по охране труда в организации;
• *контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;
• *совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;
• *консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;
• *проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• *согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;
• *анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;
• *составлять отчетность по охране труда.
• Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
• Функции социологической лаборатории:
• *изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;
• *повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;
• *повышать эффективность системы социального управления;
• *пропагандировать социологические и психологические знания;
• *разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.
• Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.
• Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:
• *штатные расписания служб и структурных подразделений;
• *положения по оплате труда;
• *графики работы подразделений организации;
• *заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;
• *заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;
• *графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;
• *положение по оценке деятельности сотрудников;
• *инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;
• *акты о расследовании несчастных случаев;
• *сметы расходов отделов службы управления персоналом;
• *должностные инструкции персонала кадровой службы;
• *графики очередности отпусков работников кадровой службы.
• Заместитель директора по управлению персоналом подписывает:
• *приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;
• *приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным ТК РФ;
• *приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документа цию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;
• *приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;
• *приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;
• *поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;
• *приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;
• *приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;
• *договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;
• *приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;
• *положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;
• *исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;
• *договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;
• *другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.
• Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает;
• *с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;
• *с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;
• *с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;
• *с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.
• Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации, деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
• Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции,
• На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На рис. 2.6 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом. В табл. 2.4 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
• В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.
• Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:
• *разрабатывать стратегию управления персоналом;
• *разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
• *анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;
• *поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;
• *комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
• *планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
• *оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
• *создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
• *участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;
• *организовывать учет и движение персонала;
• *изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;
• *управлять занятостью персонала;
• *оформлять прием, перевод и увольнение работников;
• *заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
• *участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;
• *работать по профориентации;
• *формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность).
• 4. Организационная структура системы управления персоналом
• Организационная структура системы управления персоналом -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.
• Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.
• Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
• Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
• Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
• Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления.
• Список используемой литературы
• Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Москва-Новосибирск, 2009.
• Абрамова Н.Г. Персонал - технология менеджера. М: Знание., 2007.
• Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства. Мн., 2006.
• Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 2009.
• Васильев Ю.П. Управление внутрифирменной системой информации: Опыт США. М.: Экономика, 2010.
• Вейл П. Искусство менеджмента. М., 2006.
• Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2005.
• Размещено на Allbest.ru
...