Організація взаємодії як функція менеджменту на підприємстві готельної індустрії

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Організація взаємодії як функція менеджменту на підприємстві готельної індустрії



Зміст

Вступ

Розділ 1 Теоретико - методологічні аспекти організації, як функції менеджменту

1.1 Основні аспекти організаційного процесу

1.2 Різновид організаційних структур

Розділ 2 Проблематика структури управління на прикладі готелю «Прем'єр палац»

2.1 Співпраця підрозділів готелю

2.2 Делегування повноважень

Розділ 3 Шляхи удосконалення організації взаємодії в готелі «Прем'єр палац»

3.1 Оптимізація організації структури

3.2 Пропозиції щодо підвищення ефективності функціонування готелю

Висновок

Використана література



ВСТУП

За ринкових умов переваги у конкурентній боротьбі отримують такі підприємства готельно-ресторанної індустрії, які спроможні виробляти продукцію та надавити високоякісні послуги за невисокими цінами. В свою чергу, це вимагає від працівників високого професіоналізму, уважного ставлення до своєї роботи, вміння постійно вчитися.

Актуальною проблемою для багатьох підприємств готельно-ресторанної індустрії України є формування ефективної структури управління.

Саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Найкраща структура підприємств готельно-ресторанної індустрії -- це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов ринкової економіки підприємствам готельно-ресторанної індустрії необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема є актуальною.

Предметом дослідження є комплекс теоретичних та практичних аспектів щодо ефективності управління підприємств готельно-ресторанної індустрії.

Об'єктом дослідження обрано готель «Прем'єр Палац».

Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.



Розділ 1 Теоретико-методологічні аспекти організації, як функції менеджменту

1.1 Основні аспекти організаційного процесу

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач .

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади.

Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини.

Розглянемо це на прикладі готелю Прем'єр палац. Є генеральний директор який наймає керівника на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор підзвітний генеральному директору

Готель є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:

1) організовувати роботу Товариства на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

3) надавати пропозиції керівництву, щодо структури Товариства, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

4) здійснювати добір і розміщення робітників в Товариствіі;

5) заохочувати працівників Товариства та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

6) укладати договори з постачальниками та Клієнтами і вести з ними розрахунки;

7) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Товариства;

8) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Товариства;

11) вирішувати питання по забезпеченню Товариства експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

12) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Товариства відповідно кон'юктури ринку , економічної ситуації .

Отже ми бачимо, що комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник відділу маркетингу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання.

В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються один бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику відділу маркетингу підпорядковується відділ маркетингу.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженери, прибиральниця, та група по ремонту обладнання.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення . Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так комерційний директор несе персональну відповідальність за:

1) виконання покладених на Товариство завдань і здійснення функцій;

2) стан та діяльність підприємства;

3) формування та виконання фінансових планів;

4) раціональне розміщення кадрів;

5) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;

6) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

9) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;

10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

11) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються Генеральним директором.

В той же час як обов'язки комерційного директора не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами контракту.

Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді .

Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника , бухгалтера та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.

Обов'язки:

- знати накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по встановленню системи Internet, основи організації праці, економіки та ін.;

- знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;

- знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці;

- додерження обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

- негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.

Відповідальність:

- за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;

- несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.

Права бухгалтера:

- доповідати головному бухгалтеру про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції;

вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.

Права економіста:

- за погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції;

- вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.

Отже, згідно з посадовими інструкціями даних посадових осіб, відповідальність і обов'язки відповідають одне одному, тому що відповідальність передбачається за якість і вчасність виконання покладених на особу даною посадовою інструкцією обов'язків та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для кожної посадової особи.

Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;

Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи.

До обов'язків начальника відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленні недоліків пограбуванні, пошкодженні техніки виїздити до місця події.

Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.

Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації співпадають, а права співпадають з функціями і обов'язками.

Іншим принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності.

1.2 Різновид організаційних структур

управління готель оптимізація ефективність

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис. 7).



Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз -- лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз -- лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

1. Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура -- це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

2. Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 8). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Рис. 8 Функціональна ("шахтна") організаційна структура

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

* ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

* висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

* ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху-- майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис. 9)

Рис. 9 Лінійно-функціональна структура управління

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність -- лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур -- дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

4.Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (рис. 10) або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Рис. 10 Дивізіональна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету -- забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

* збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

* відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

* вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

* створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

5. Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у рамках стратегічних груп вирішується завдання досягнення максимального синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних витрат. Це досягається, зокрема, завдяки використанню єдиної торгової марки для групи товарів, єдиних виробничих потужностей, подібних технологій, одного класу клієнтури тощо.

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.

6. Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

7. Матрична організаційна структура {рис. 12) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям -- управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям -- управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.

Рис. 12 Матрична організаційна структура

За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури є:

* працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;

* максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;

* досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

* налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Ця структура має й недоліки:

* складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

* необхідність балансування між двома лініями поведінки -- орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

* збільшуються витрати на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління

проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із "командним" типом мислення.

8. Останнім часом набули значного поширення мереж ні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи -- виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами.

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і "БМВ", яка близько 50 % сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, зокрема у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, ЇЇ головні активи -- унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж -- високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

9. Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.

Інший різновид множинної структури -- конгломерат -- за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.

Множинні структури мають перспективне майбутнє, зважаючи на інтенсивні глобалізаційні процеси. З одного боку, зростання масштабів діяльності, їх диверсифікація, активність зовнішнього середовища змушуватимуть фірми підвищувати ефективність управління кожним видом діяльності, в тому числі й за рахунок оптимізації організаційних структур. З іншого боку -- наявність сучасних інформаційних технологій і засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі дедалі більшу кількість інформації і ефективно її опрацьовувати, формуючи адекватні ситуації управлінські рішення. Це сприяє накопиченню позитивного досвіду й використанню його за відповідних обставин, підвищуючи й за рахунок цього ефективність управління.



Розділ 2. Проблематика структури управління на прикладі готелю «Прем'єр палац»

2.1 Співпраця підрозділів готелю

Взаємодія служб готелю Прем'єр палац

Всі служби дуже важливі для готельного підприємства. Не одну їх цих служб не можна виключити, інакше вся злагоджена робота готельного підприємства буде порушена.

У готелі Прем'єр палац процес обслуговування гостей починається з відділу маркетингу та зв'язків з громадськістю. Маркетологи працюють в тісній співпраці з адміністративною службою і конференц-менеджерами. На ранньому етапі маркетологи досліджують ринок і визначають той його сегмент, на який вони будуть орієнтуватися. Потім вони вивчають роботу своїх конкурентів, визначаючи їх сильні і слабкі сторони. Фахівці зі зв'язків з громадськістю повинні надавати можливим гостям привабливу інформацію про роботу готелю.

Якщо ця інформація зацікавила клієнта, то починає сою роботу служба бронювання, під яким розуміється попереднє замовлення місць і номерів.

Далі служба бронювання зв'язується зі службою прийому і розміщення. Служба бронювання дає інформацію про те що замовив клієнт (дата і час заїзду / відїзду, число гостей, категорія номера, послуги в номері, тип харчування, ПІБ гостя і його особливі побажання) Служба прийому та розміщення, отримавши дану інформацію інформує службу експлуатації номерного фонду про приїзд гостя та прибирання номера до певної дати. Покоївка виконує прибирання номера та готує його до приїзду гостя.

Далі служба прийому і розміщення зустрічає гостя і виконує необхідні формальності і після цього заселяє в номер і видає ключ. Також вона заповнює картотеку гостя і дає йому необхідну інформацію про роботу готелю.

Потім служба обслуговування супроводжує гостя в номер і допомагає з багажем і розміщенні в номері. Перевіряє роботу всіх приладів.

Служба прийому та розміщення інформують службу харчування про кількість прибулих гостей і системі їх харчування. При замовленні напоїв або блюд в номер клієнт звертається до портьє (служба обслуговування і розміщення), а ті в свою чергу зв'язуються зі службою харчування.

Служба безпеки контролюють роботу інших служб, тобто виконання їх посадових функції і нічого зайвого. Робота цієї служби буде ефективною тільки в тому випадку, якщо в цій роботі візьме участь весь персонал. Також вона забезпечує підтримання порядку і безпеки клієнтів готелю.

Готель Прем'єр палац користується великим попитом у клієнтів, завдяки взаємодії всіх служб і їх роботі на високому рівні.

Організаційна структура готелю є відображенням повноважень та обов'язків, які покладені на кожного робітника. Ця структура досить складна, нестандартність її зумовлена функціональними особливостями та специфікою управління організацією. ”Прем'єр Палац” входить в мережу готелів Premier Hotel, саме цей факт визначає її організаційну структуру.

Управлінська компанія „Premier International Ltd.” має своє керівництво в особі Генерального директора та його заступника, які визначають основні стратегічні напрямки розвитку мережі Premier Hotels. Відділ маркетингу Управлінської компанії займається дослідженням ринків в усіх п'яти регіонах та розробляє маркетингові стратегії для порівняно різних категорій готелів.

В готелі “Прем'єр Палац” функціонує багато відділів, які виконують певні функції згідно положень про підрозділи. Форми реалізації функцій управління на підприємстві наступні:

1. Адміністративна -- Голова спостережної ради, Голова правління, Генеральний менеджер та перший заступник голови правління вирішують такі питання: визначення загальних напрямків політики підприємства у рамках поставлених цілей та задач, прийняття рішень, які орієнтовані на певний сегмент ринку, що спрямовані на задоволення потреб споживачів, вирішують питання, пов'язані з фінансовою політикою та економічним управлінням.

2. Операційна - служба прийому та розміщення, номерний фонд, ресторанна служба, відділ банкетного сервісу та клубного обслуговування - забезпечують створенні та реалізацію основних та додаткових послуг готелю. Інженерна служба, енергетична, транспортна та складська служби забезпечують безперебійну роботу всіх систем готелю, постійне постачання енергії, своєчасне завезення всіх ресурсів на підприємство та ін.

3. Безпека - служба безпеки - забезпечує безпеку проживання гостей та охорону матеріальних цінностей готелю.

4. Логістична - відділ закупок займається закупівлею обладнання, техніки, продуктів споживання та інших матеріалів, необхідних для функціонування готелю

5. Маркетингова - відділ продажів та маркетингу

6. Кадрова - відділ кадрів розробляє проекти мотивації праці робітників, організовує тренінги, курси підвищення кваліфікації персоналу, визначає потребу у збільшенні штату працівників.

7 . Еккаутинг - бухгалтерія - облік всіх господарських операцій підприємства.

8. Фінансова - фінансовий директор - здійснює всі фінансові операції підприємства.

9. Інвестиційна - голова правління та його замісник - визначення обсягу інвестицій на майбутній період, визначення форм інвестування, формування інвестиційного портфелю, контроль за ефективним використанням інвестицій, визначення основних інвесторів.

10. Інноваційна - відділ продаж та маркетингу.

11. Автоматизація, комп'ютеризація, інформаційне, програмне, інформаційно-технічне забезпечення - відділ інформаційних технологій - забезпечення ефективного та безперебійного функціонування оргтехніки підприємства

12. Зовнішньоекономічна - відділ продаж та маркетингу - укладання договорів з іноземними партнерами.

На сьогодні необхідною складовою успіху будь-якого підприємства є вивчення ринку, а саме вивчення споживачів, конкурентів, умови функціонування, цін на товари та послуги та ін. В готелі “Прем'єр Палац“ цією діяльністю займається відділ продажів та маркетингу. Даний відділ безпосередньо підпорядковується голові правління.

Начальник та працівники даного відділу повинні забезпечувати продаж основних (проживання та харчування) та додаткових послуг (послуги фітнес-центру, перукарні, сауни (фінської та турецької), джакузі, тренажерних залів, масажного кабінету, солярію та ін.). До інших функцій відділу відносяться:

Надання вичерпної інформації клієнтам про набір додаткових послуг: порядок надання та форму оплати, їх якості та своєчасне виконання для мешканців, супроводжуючих осіб та учасників заходів, що проводяться в готелі.

Своєчасна організація прийому замовлень бронювання на поселення гостей, груп, делегацій тощо, а також замовлень на конференц - та ресторанне обслуговування.

Проведення попередніх переговорів з представниками замовника з питання розміщення гостей, надання необхідної інформації, ознайомлення з номерним фондом та з переліком додаткових послуг, що надаються для проживання гостей.

Індивідуальна робота з клієнтами готелю, що спрямована на їх наступні приїзди до готелю, робота з базою постійних гостей.

Організація додаткових послуг для проживання гостей, резервування місць та підтвердження бронювання, попереднє замовлення місць в ресторані, підготовка конференцій та надання гостям рекламного та інформаційно-довідкового матеріалу про готель в Києві.



2.2 Делегування повноважень

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації. Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він є обов'язковим для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий не можливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій .

Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, не віддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливе вміння менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

Делегування є передачею певної частини повноважень від керівника до підлеглих. Воно здійснюється з метою вивільнення часу керівника, від вирішення задач, що з такою ж ефективністю можуть бути вирішені підлеглими

Делегування повноважень передбачає передачу не тільки складу задач управління підлеглим, але й обов'язково передачу прав і відповідальності за вирішення цих задач. Але суть делегування повноважень полягає у тому, що керівник при цьому не звільняється від відповідальності. Тому важливо усвідомити, що відповідальність керівника при делегуванні повноважень не може бути делегована.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи

Інша важлива особливість організації передачі повноважень полягає в тому, що повноваження делегуються посаді, а не особі, яка обіймає її на даний момент.

Поява посадової позиції в організаційній структурі управління визначається не тільки складом задач, закріпленими за даною посадою, а й особливими вимогами, яким ця посада повинна відповідати. Отже, якщо людина претендує на цю посаду, то вона повинна погоджуватися з цими вимогами і сама їм відповідати. Якщо керівник передає частину своїх повноважень, то він цим доповнює вимоги до людини, що обіймає цю посаду. Якщо людина йде з цієї посади, то вона втрачає повноваження цієї посади. Але повноваження все таки залишаються за посадою .Нова людина, що прийшла на цю посаду, може не відповідати додатковим (делегованим) вимогам або відхиляти їх. Керівник у такому випадку повертає собі раніше передані посаді повноваження

При делегуванні повноважень функція організовування виявляється у вирішенні керівником трьох груп проблем:

1. Визначення можливостей делегування повноважень. Можливості залежать від готовності підлеглих прийняти на себе делеговані повноваження.

2. Визначення доцільності та умов передачі повноважень підлеглим. Керівник повинен знати, які ключові проблеми буде вирішувати він сам, а яку частину задач можна безболісно передати своїм підлеглим.

3. Доведення рішень про передачу повноважень до відома підлеглих і чітке формулювання їм завдань. Це заключна частина функції організовування при делегуванні повноважень .

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетенції й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції , бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід звертатися до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.

Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення .

Передача завдання або діяльності може:

1) здійснюватися на тривалий термін, керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;

2) обмежуватися разовими дорученнями, саме завдання залишається в функціональній сфері начальника .

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

1) делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань;

2) дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3) стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно.

Керівники, які дуже багато делегують, як правило одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого або недостатнє володіння технікою делегування.

Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань -- посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов'язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов'язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необґрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному "надкерівництву" .

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється наступним.

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування.

Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводять до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя .

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань, вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.

Види делегування повноважень на підприємстві

Взаємозв'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, відповідальність, повноваження.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вишому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Відповідальність - третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих -- тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями .

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується.

...