Организация управленческого труда. Организация труда руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский Политехнический университет

Курсовая работа

Разработка проекта «Организация управленческого труда». Организация труда руководителя»

по дисциплине «Теория организации»

Выполнила студентка группы 3598

Иванов Ю. А

Проверил

сидоров С. В

Санкт-Петербург

2013

Введение

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то он не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если управленец не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Актуальность данной темы определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, ведь в условиях возросшей конкуренции предприятию необходимо изыскивать направления по повышению конкурентоспособности. Одним из направлений является грамотно организованный процесс труда руководителя, который в свою очередь влияет на производительность предприятия в целом. Работники управленческого труда, непосредственно не создавая материальных благ или услуг, воздействуют на все стороны их производства - организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых и зависит эффективность работы предприятия.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Данная тема является актуальной и представляет большой интерес, так как организации труда управленческого персонала во многих компаниях уделяется мало внимания, но при этом в работе менеджеров именно она играет значимую роль и, безусловно, влияет на эффективность их работы, таким образом, данная тема недостаточно изучена и нуждается в интенсивном развитии.

Глава 1. Теоретические основы организации управленческого труда

1.1 Понятие управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации. Назначением управленческого труда является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые - здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, затраты на функционирование системы управления, квалифицированные специалисты и т. д. Эффективность их использования также влияет на конечные результаты производственной деятельности [9, c.256].

Таким образом, управленческий труд - это разновидность общественного производительного труда, так как совокупный продукт есть результат деятельности производственных рабочих и управленческого персонала [3,c.425].

Параметры управленческого труда:

- цель - создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации;

- предмет - люди и их трудовая деятельность, информация;

- средства - средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи;

- характеристика - умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции, косвенно производительный труд, работа с людьми, многообразие решаемых задач, творческий характер;

- продукт - управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Наиболее характерными операциями управленческого труда, встречающимися, прежде всего, в процессе выработки и принятия управленческих решений, являются:

а) Постановка задачи,

б) Поиск информации вручную и с использованием компьютеров,

в) Анализ информации,

г) Группировка информации,

д) Простейшие "ручные" расчеты и расчеты с использованием компьютера,

е) Подготовка решения,

ж) Принятие индивидуальных решений и принятие коллегиальных решений,

з) Оформление документации, составление писем, заключений .

Более детально типовые операции и процедуры управленческих работ приведены в приложении А.

Конечный продукт управленческого труда - решения, определяющие меры управляющих воздействий на объекты. Но не все решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения [15, c.502].

Управленческий труд имеет свои особенности:

1) носит в основном информационный, аналитический и умственный характер;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а последовательно через группы других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступает информация и люди, участвующие в управленческом процессе;

4) результатом труда являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника.

1.2 Рациональная организация управленческого труда

Применительно к труду руководителей, рациональной организацией труда следует считать такую совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, и обеспечивает целесообразное использование рабочего времени, технических средств, производственных и управленческих навыков и творческих способностей каждого члена коллектива; и позволяет наилучшим образом устанавливать и постоянно совершенствовать взаимодействие всех работников между собой, в процессе осуществления функций управления и инженерно-технического обеспечения производства, тем самым, создавая условия для эффективного как индивидуального, так и коллективного труда работников при сохранении их здоровья и работоспособности для улучшения результатов деятельности всего коллектива. управленческий труд руководитель экономический

В основе рациональной организации управленческого лежат следующие принципы:

а) принцип комплексности - предполагает, что организация управленческого труда осуществляется не по одному направлению, а по их совокупности;

б) принцип системности - предполагает создание единой системы организации труда, в рамках которой все её составные части согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы;

в) принцип регламентации - предполагает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций и других нормативных документов в системе управления;

г) принцип плановости - основан на том, что вся деятельность в области совершенствования управленческого труда должна базироваться на плановых началах, которые обеспечивают рациональное взаимодействие между руководителем персонала;

д) принцип специализации - заключается в закреплении за каждым подразделением определенных функций и работ с возложением на них полной ответственности за конечные результаты их деятельности;

е) принцип заинтересованности, ответственности - реализуется посредством материального и морального стимулирования труда;

ж) принцип экономичности состоит в достижении наилучших результатов при наименьших затратах времени и средств;

з) принцип научности - заключается в непрерывном совершенствовании организации управленческого труда на научной основе.

В совокупности мероприятий по эффективной организации управленческого труда огромное значение имеет умение руководителя организовать свой личный труд, от которого в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива. Рациональная организация рабочего времени руководители обязательно требует учета всех выполняемых им работ, ведь это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

Планирование личной работы руководителя - это первое и важное звено в рациональной организации его личной работы. Оно обеспечивает рациональное использование самого ценного достояния - времени. Планирование предполагает установление определенных сроков, как достижения поставленных целей и решения задач, так и проведения мероприятий конкретного содержания, а чем больше времени руководитель затрачивает на планирование работ, тем меньше его уходит на непосредственное решение проблемы, а это тем самым экономит общее время. Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени. Рекомендуется составлять письменные планы, т. к. они имеют следующие положительные стороны:

планы, удерживаемые просто в памяти, проигрывают в обзорности («с глаз долой, из сердца вон») и подвержены частым изменениям;

письменное планирование означает разгрузку памяти;

письменно зафиксированный план обладает психологическим эффектом самомотивации к деятельности, поэтому действия при осуществлении задач конкретного дня будут более целенаправленными и сориентированными на строгое выполнение запланированного;

письменный план помогает меньше отвлекаться (т.е. концентрироваться), а это в свою очередь заставляет выполнять запланированные задания;

благодаря контролю за выполнением плана на день, из виду не теряются невыполненные пункты (они переносятся на следующий день);

письменный план помогает достичь большего успеха, т. к. позволяет лучше оценить потребность во времени и возможные помехи. Таким образом, можно запланировать «буферное время» для непредвиденных событий.

письменные планы, собранные в скоросшивателе, одновременно являются информацией (документацией) о проделанной работе и в определенных случаях могут служить доказательством или протоколом деятельности или бездействия.

Одна из главных проблем многих людей заключается в том, что они стремятся выполнить одновременно слишком много дел. Это таит в себе опасность распыления. В конце напряженного рабочего дня они чаще всего приходят к сознанию того, что, несмотря на большую проделанную работу, важные дела остались невыполненными. Эффективным средством экономии рабочего времени является четкое установление приоритетов в управленческой деятельности и строгое следование им - сначала необходимо решать немногие «жизненно важные» проблемы, потом - многочисленные «второстепенные».

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от организации рабочих мест и условий, в которых руководитель проводит основную часть своего рабочего времени. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет его работа. Рациональная организация рабочего места обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность и производительность работы. Существуют следующие требования, предъявляемые к организации рабочего места для работников управленческого труда:

1) Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учётом антропометрических данных личности и удобно разместить её на рабочем месте. Стоит помнить, что в основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

2) Наличие средств оргтехники. Обеспечение средствами организационной и вычислительной техники должны быть с учётом требований эргономики (науки, изучающей взаимодействие человека и машины в конкретных условиях), технической эстетики и научной организации труда. От этого зависит содержание выполняемых трудовых операций, темп труда, расстояния и скорость перемещений, эргономические и эстетические условия труда, что является факторами, прямо влияющими на производительность труда.

3) Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, уровни шума, освещённости, цвет мебели и т.д. Нормальными считаются условия труда с температурой воздуха от 17 до 22 °С, влажностью не более 75 %, скоростью потоков воздуха до 0,3 м/с, уровнем шума 70-90 децибел, освещенностью 100-300 люкс для поточных работ, 1500-5700 люкс для высокоточных работ.

1.3 Трудовая деятельность руководителя, ее особенность, содержание

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

-Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

- Работа руководителя в основном умственная;

- Нелимитированность работы руководителя;

-Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

-Труд руководителей не подается количественному учету;

-Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

Мы рассмотрели особенности работы руководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

Запланированные заседания, встречи--» 60 - 65%;

Разговоры по телефону » 3 - 6%;

Работа с документами » 17 - 22%;

Поездки, осмотры » 3 - 7%;

Незапланированные встречи » 7%;

Отдых » 2%;

Потери времени » 2%.

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ВТБ 24»

2.1 Общие сведения об организации

Банк ВТБ24 -- один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, входящий в международную финансовую группу ВТБ и специализирующийся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

Место нахождения Банка: Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Акционерами Банка могут быть юридические и (или) физические лица. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Банка в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Органами управления Банка являются:

1. Общее собрание акционеров.

2. Наблюдательный совет.

3. Президент - Председатель Правления - единоличный исполнительный орган.

4. Правление - коллегиальный исполнительный орган.

Руководство ВТБ 24 (ЗАО) осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка. Образование исполнительных органов Банка и досрочное прекращение их полномочий осуществляется по решению Наблюдательного совета Банка. Решением Наблюдательного совета Банка определяется количественный и персональный состав Правления.

Срок полномочий Президента - Председателя Правления и иных членов Правления также определяется решением Наблюдательного совета Банка об образовании исполнительных органов Банка, но не может превышать пяти лет. К компетенции исполнительных органов Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Наблюдательного совета Банка. Исполнительные органы Банка организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.

Президент-Председатель Правления без доверенности действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки и подписывает документы от имени Банка; принимает решения об открытии (закрытии) внутренних структурных подразделений Банка (филиала); утверждает штат, издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка; утверждает кандидатуры для назначения на должности заместителей управляющих филиалами, а также главных бухгалтеров филиалов и их заместителей; утверждает положения о структурных подразделениях Банка (департаментах, управлениях, отделах и др.); утверждает должностные инструкции работников Банка; утверждает типовые формы документов, инструкции, правила, порядки и т.п.; осуществляет функции работодателя в сфере трудовых правоотношений, в том числе назначает и увольняет работников Банка, поощряет отличившихся работников, применяет дисциплинарные взыскания; решает иные вопросы текущей деятельности.

К компетенции Правления, согласно уставу, относятся общие вопросы организации работы банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций. Осуществление банковских операций производится на основании специального разрешения (лицензии) Банка России в порядке, установленном Федеральным законом "О банках и банковской деятельности".

2.2 Оценка уровня организации управленческого труда в Банке ВТБ 24

Ежегодно в Банке проводиться аттестация рабочих мест по условиям труда, данное мероприятие является обязательным мероприятием для организаций всех форм собственности и организационно-правовых форм.

В 2008 году проведена аттестация рабочих мест по условиям труда на 1919 рабочих местах. По итогам аттестации рабочих мест были составлены «Планы мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда в организации».

Аттестация выявила несоответствие микроклиматических условий в некоторых помещениях. По санитарным нормам в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи и углекислотный огнетушитель, чего в данных кабинетах обнаружено не было. Также было выявлено, что срок эксплуатации люминесцентных ламп, за счет которых производилось искусственное освещение помещений, не соблюдался, лампы светили оранжевым светом, что снижало уровень освещенности и давало дополнительную нагрузку на зрение сотрудников.

По данным аттестации, офисы, микроклимат в которых не соответствует нормативам по температуре и влажности, дополнительно обеспечиваются соответствующим оборудованием в рамках программы «Благоустроенное рабочее место». Кабинеты были оснащены аптечками и огнетушителями.

В 2007 году руководством банка было проведено социологическое наблюдение, с целью выявления рационального распределения рабочего времени управленческими сотрудниками. Наблюдение проводилось методом «фотографии» рабочего дня работника.

В наблюдении приняло участие 83 сотрудника. Составленная на основе фотографии рабочего дня фактическая структура сравнивалась с нормативной, на основе чего делались выводы об отклонениях от норматива.

Наблюдение показало, что в среднем 29% рабочего времени использовалось нерационально. Исследование причин потерь рабочего времени показывают, что основными их них являются следующие:

1. Усложнение системы документооборота и снижение оперативности управления из-за многоступенчатости в структуре аппарата управления.

2. Диспропорции в численности руководящих и вспомогательных работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных их функций.

3. Нарушение последовательности выполнения процедур управлению, особенно при принятии решений, что существенно снижало эффективность управления.

4. Нечеткая организация выполнения принятых решений приводила к дублированию, потерям времени. Также много времени тратилось на излишнюю отчетность.

5. В качестве других причин выявлялись такие, как нарушение трудовой и технологической дисциплины, значительное количество плохо подготовленных совещаний, неполучение из других отделов и служб сведений в установленные сроки, низкое качество полученных документов.

Причины потерь рабочего времени приведены в приложении 1 в процентном соотношении.

В 2008 году в Банке проводились мероприятия по оценке менеджерских компетенций с целью определения сильных сторон и зон развития менеджеров для их дальнейшего развития.

Всего за 2008 год было оценено 124 человека - путем проведения центров оценки и развития и тестирования с использованием различных тестов.

Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств менеджеров использовалась технология ассессмент-центр (Assessment Center), или -- центр оценки (ЦО). Центр оценки -- мероприятие, которое позволяет с высокой вероятностью определить управленческие компетенции участников. В основе метода лежит групповая и индивидуальная работа участников. Задания, которые даются в ходе центра оценки, имитируют реальные ситуации, в которых менеджеры проявляют те или иные способности и качества. Проведение оценки дает ответ на вопросы: насколько менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач; кого из менеджеров целесообразно направить на обучение; каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда менеджеров в данном составе.

В целях проведения оценки менеджеров Банка и реализации в дальнейшем программ развития и планирования карьеры в 2008 году были разработаны модели компетенций и методические материалы для проведения центров оценки для этих компетенций.

Исследование проводилось по следующим компетенциям:

1. Профессионализм - обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

2. Организация - распределение (контроль) ресурсов: умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

3. Организованность - определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

4. Коммуникация - умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления.

5. Развитие подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

6. Делегирование полномочий - т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

7. Внешние контакты - развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

8. Навыки общения - способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

9. Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

10. Постоянное проявление внимания и поощрение к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

11. Мотивация достижения успеха. Достижение поставленных целей, принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

12. Новаторство - стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

13. Интеллектуальный уровень - ум, умение мыслить логически, образованность.

14. Высокая самооценка.

Также, для проведения исследований, была разработана система оценки уровней развития компетенций (приложение 2).

Оценка проводилась самими менеджерами, их подчиненными и экспертами. В состав экспертной комиссии входили консультанты консалтингового центра, директор департамента по персоналу и председатель Правления.

В ходе оценки экспертной комиссией были использованы взаимодополняющие методики, а именно, интервью по компетенциям -- беседа с экспертом, имеющая четкую структуру и направленная на получение досконального, подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности и в которых естественным образом проявляются те или иные его черты и модели поведения; оценка по методу «360 градусов», которая помогает получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов).

Так как не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого специалисты консалтингового центра использовали следующие методики:

1. CPI -- калифорнийский многофакторный личностный опросник;

2. PF-16 -- 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела;

3. КОТ -- тест для оценки умения обрабатывать информацию;

4. Методика интерперсональной диагностики Т. Лири ;

5. Методика А. А. Реана -- тест для оценки доминирующего типа мотивации.

Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников, оценивались в баллах и были сведены в итоговую таблицу, на основе которой были рассчитаны средние уровни развития компетенций.

Результаты проведения оценки компетенций менеджеров в среднем по Банку представлены в приложении 3.

Как видно из рисунка, около 30% компетенций находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени. Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий.

Таким образом, в ходе проведения центра оценки были выявлены наиболее неразвитые компетенции, развитие которых необходимо для успешного функционирования работы Банка. В общем же, уровень развития и качества работы менеджеров и управленческого персонала достаточно высок, 95% протестированных обладают третьим и вторым уровнем развития компетенций, что признается специалистами достаточным для успешной деятельности.

Глава 3. Предложения по усовершенствованию организации труда работников управления в Банке ВТБ 24

Основной проблемой, выявленной в ходе оценки уровня организации труда управленческого персонала, стала проблема потери рабочего времени. Существенно сократить потери поможет планирование личного времени каждого из менеджеров.

Планирование личного труда является неотъемлемой частью в работе управленческого персонала многих крупных компаний. План личного труда должен составляться на неделю или на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда.

Работы, подлежащие выполнению в течение дня, ранжируются по срочности и значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

Каждому рабочему дню следует придавать свой «профиль», то есть включать один из больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени. На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.

Подобный подход к организации собственной работы каждого менеджера существенно поможет сократить потери рабочего времени.

В результате проведения оценки менеджерских компетенций, были выявлены наиболее неразвитые компетенции. Руководству Банка следует заняться разработкой программ обучения на средне- и долгосрочный период для менеджеров компании. А в ближайшее время необходима реализация программы по развитию умений управлять конфликтами, умений развивать персонал, а также необходимы тренинги для развития новаторства, умения действовать нетрадиционно в критических и нестандартных ситуациях.

Также одной из причин потерь рабочего времени стала неэффективное и неправильное проведение совещаний.

Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний. Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:

- заранее сообщать его участникам повестку дня;

- приглашать на совещание только тех, кто связан с обсуждаемой проблемой;

- следить за соблюдением регламента совещания: 5-7 минут каждому на выступление, а длительность совещания не должна превышать одного часа;

- говорить четко и кратко самому и требовать того же от выступающих.

В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем руководитель не должен:

- вести телефонные переговоры;

- просматривать или подписывать какие-либо документы;

- комментировать и оценивать выступление участников совещания;

- высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме в начале совещания;

Что касается организации рабочего места, этому тоже стоит уделять внимание. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера.

Для эффективной работы менеджера его нужно снабдить всей необходимой оргтехникой, канцелярскими и письменными принадлежностями, мебелью.

Совершенствование работы самих руководителей также является важным элементом. Проведение семинаров и тренингов по развитию профессиональных и личных качеств, стилей и методов управления положительно влияет на работу, как самих менеджеров, так и их подчиненных.

Существующая в организации система электронного документооборота не оправдывает себя, следует либо преобразовать ее для эффективного функционирования в организации, либо провести дополнительное обучение персонала, взаимодействующего с ней, либо заменить данную систему другой, более простой и понятной в обращении.

Одной из причин потери времени являлось низкое качество существующей документации, для устранения этой причины необходимо повысить квалификацию и уровень знаний делопроизводителей и секретарей.

Правильная и эффективно налаженная система документооборота, своевременная и точная система доведения информации до подчиненных, слаженная работа коллектива - все это играет важную роль в организации труда управленческих работников.

Заключение

На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия.

Люди занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.

Таким образом, по результатам проведенного в данной курсовой работе анализа мы убедились, что организация труда - сложный и многоаспектный процесс. На современных предприятиях этому вопросу уделяется все большее внимание.

В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические основы организации труда управленческого персонала. Мы рассмотрели сущность, понятие и параметры самого управленческого труда, как вида деятельности. Далее были рассмотрены различные стороны, нормы, принципы организации труда руководителей, подчеркивалась значимость и необходимость организации.

Во второй главе работы были рассмотрены практические условия организации труда управленческого персонала в Банке ВТБ 24. Для анализа и оценки организации труда были рассмотрены такие аспекты организации труда, как регламентация деятельности персонала, организационная структура компании и действующего руководства, организация рабочих мест руководителей, оснащенность их современной оргтехникой и мебелью, также были рассмотрены такие вопросы как проведение аттестации рабочих мест, проведение мероприятий по оценке менеджерских компетенций персонала, дополнительные гарантии, предоставляемые работникам Банка ВТБ 24.

Список использованной литературы

1. Антонов А.С., Морозова Л.С. Основы современной организации производства. - М.: Дело и сервис, 2004. - 432 с.

2. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 135 с.

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М:, ЮНИТИ, 2002. --560 с.

4. Балдин К.В. Риск-менеджмент: Учебное пособие. -- М.: Эксмо, 2006. -- 368 с.

5. Бондаренко В.В. Методологический подходы к определению экономической эффективности совершенствования научной организации управленческого труда/ Пензенский государственный педагогический институт. - М.: Экономика, 2005

6. Бухгалтерский баланс Банка ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) ВТБ 24 (ЗАО) на 1 января 2008 года

7. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления: Учебное пособие -- 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

8. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

9. Велесько С.Е. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Интерпрессервис, 2002 - 352 с.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

Приложение 1

Диаграмма. Причины потерь рабочего времени

Приложение 2

Таблица. Система оценки уровня развития компетенций

Уровень	Балл	Описание соответствия оцениваемого менеджера компетенции определенного уровня
3	10 9	Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, менеджер реализует ее в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег.
2	8 7 6	Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, менеджер эффективно использует ее в профессиональной деятельности. Проявляет активность и инициативу в ее развитии.
1	5 4 3	Компетенция развита не полностью. Менеджер признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии.
0	2 1	Компетенция не развита. Менеджер не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию.

Приложение 3

Рисунок. Уровень развития компетенций менеджеров

Размещено на Allbest.ru

...