Методи контролю у менеджменті. Методи комунікації: їх переваги та недоліки

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Методи контролю у менеджменті

Контроль у менеджменті -- це процес забезпечення досягнення організацією поставлених цілей шляхом виявлення відхилень у виконанні планів і внесення відповідних корективів у дії або плани. Можна виокремити три основні причини необхідності контролю.

Невизначеність майбутнього та неідеальні плани, які потрібно коригувати в процесі їх виконання. У зв'язку з тим що розробити ідеальний план практично неможливо, єдиним шляхом його повного виконання є контроль.

Запобігання кризовим ситуаціям через своєчасне втручання у процес виконання планів.

Підтримка і розвиток успіху, що виявився у процесі виконання плану.

Існує також три основні процедури контролю:

- встановлення стандартів (планових показників, нормативів тощо);

- вимірювання виконання плану чи завдання (масштаб вимірювання, порівняння стандарту і фактичних показників);

- коригування плану або завдання (невтручання в процес виконання плану чи завдання, усунення причин відхилень, зміна стандартів).

Як бачимо, центральне місце в системі контролю посідають стандарти або плани, завдання чи цілі, заради досягнення яких і впроваджується власне контроль. Ці стандарти можуть мати різну форму -- фізичні або натуральні стандарти (обсяг продукції, робіт, послуг, відпрацьований час, частка ринку тощо), цінові стандарти, стандарти капіталу, доходів, програмні стандарти, цілі, стратегічні плани і т. ін.

Під час виконання плану виникають відхилення між реальними показниками та запланованими в бюджетах. Нова інформація й зміни в зовнішньому середовищі зумовлюють потребу, а інколи навіть нагальну необхідність внесення в плани корективів.

Контроль -- це обов'язкова функція менеджменту, яка є заключною стадією управлінського процесу й відіграє роль проміжної ланки між керівною і керованою системами. Його суть полягає у вимірюванні та аналізі здійснення операцій, пов'язаних з реалізацією планів і програм, виявленні відхилень та аналізі причин, використанні одержаної інформації для координації діяльності внутрігосподарських суб'єктів, коригування виробничого процесу у зв'язку з виявленими відхиленнями від планових показників. На відміну від обліку, який надає переважно кількісну інформацію, контроль забезпечує управлінський апарат також цінною, якісною інформацією. Створення та впровадження системи контролю є необхідним чинником забезпечення цілісності й завершеності інформаційної системи менеджменту на підприємстві.

У менеджменті контроль можна визначити як процес спостереження за тим, як підприємство рухається до наміченої мети, та коригування відхилень від прийнятого курсу в разі необхідності.

Управління фірмою взагалі неможливе без контролю. Надання повної свободи дій не робить людину керівником. При здійсненні управління особливого значення набуває принцип управління за відхиленням. Якщо все йде відповідно до поставлених завдань та відповідно до вимог стандартів, ніякого втручання не потрібно. Мета контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для вчасного виявлення цих відхилень необхідно мати чітке уявлення про основну мету фірми, її завдання, методи стандартизації та підготовку кадрів. Без чіткого визначення їх і без наявності достовірних стандартів неможливо сказати, що є відхиленням від плану, а що ні. Зв'язок між плануванням та контролем -- критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності відносно встановлених у процесі планування стандартів.

Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.

Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.

Менеджери оцінюють стан справ на підприємстві на основі звітів, які одержують від інших працівників організації, а також із зовнішніх джерел. Вони визначають орієнтири відповідно до наміченої на етапі планування мети й завдань. Потім, у міру необхідності, вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. Таким чином, у процесі контролю виявляється, наскільки узгодженими є всі функції управління, оскільки виявляються недоліки, допущені при виконанні їх.

Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне виконання їх.

Перш за все виділимо два типи контролю -- стратегічний і тактичний.

Стратегічний контроль спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням.

Тактичний контроль забезпечує систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів.

Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний.

Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів.

Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників.

Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов'язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет.

Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи.

При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.

Форми контролю розподіляються на фінансовий, виробничий, маркетинговий і контроль за якістю.

Фінансовий контроль є основою загального управлінського контролю та здійснюється на основі одержання від кожного підрозділу фінансової звітності за стандартними формами. Він охоплює всі аспекти життєдіяльності організації: виробництво, маркетинг та безпосередньо саме управління і включає бюджет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, віддачу інвестицій тощо.

Виробничий контроль включає 6 головних функцій: маршрутизація, тобто послідовність операцій; завантаженість, тобто розподіл робіт; виробничі графіки, що визначають час, коли має виконуватися кожна операція; попереднє оцінювання вартості виконання робіт; диспетчеризація, або процес поточного впорядкування роботи; відправка як завершальна діяльність, у процесі якої перевіряється виконання планів.

Маркетинговий контроль ґрунтується на аналізі можливостей збуту, частки ринку, співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, спостережень за поведінкою клієнтів.

Контроль за якістю включає новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт, надійність в експлуатації, яка є одним із важливих засобів конкурентної боротьби, завоювання та утримання позицій на ринку.

З погляду практики менеджменту процес контролю є замкнутим циклом, який складається з чотирьох етапів стосовно конкретного об'єкта і здійснюється на всіх рівнях управління.

На першому етапі циклу контролю менеджери вищої ланки встановлюють стандарти, тобто критерії оцінювання роботи організації в цілому. Стандарти, що використовуються для контролю, мають бути тісно пов'язані зі стратегічною метою, тому що може виникнути ситуація, коли підприємство буде суворо контролювати виконання неправильного завдання. Як приклади конкретних стандартів можна навести такі показники. У 2001 р. прибутки збільшились з 5 до 10 %, складальний цех буде випускати щомісячно 1000 комп'ютерів при браку менше 2 %, торгові агенти будуть щомісячно встановлювати контакти з п'ятьма потенційними клієнтами.

На другому етапі контрольного циклу оцінюються результати діяльності на всіх рівнях компанії в усіх підрозділах. Більшість компаній використовують як кількісні, так і якісні критерії оцінювання.

На третьому етапі реальні результати діяльності порівнюються з прийнятими стандартами. Менеджери з'ясовують причини будь-яких відхилень у роботі організації. Якщо результати діяльності відповідають стандартам, тоді на четвертому етапі немає необхідності у змінах. Проте якщо результати діяльності з тих чи інших причин не відповідають стандартам, то на цьому етапі здійснюються відповідні коригуючі дії, які можуть полягати або у внесенні змін у саму діяльність організації, або в переоцінці стандартів.

Під час контролю слід дотримуватися таких правил:

Встановлювати жорсткі, але реальні для досягнення стандарти й такі, що об'єктивно відображають результати діяльності людей. Чіткий стандарт часто формує мотивацію вже тим, що працівник точно знає, чого від нього хоче організація.

Встановлювати двостороннє спілкування між менеджерами і підлеглими. Уникати прискіпливого і прихованого контролю. Менеджерам не слід перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю. Крім того, контроль має бути всеохоплюючим, операційним, оперативним, зосередженим на результатах, простим, безперервним.

Отже, контроль -- це процес, за допомогою якого менеджери переконуються, що діяльність підприємства здійснюється відповідно до плану. Менеджер спочатку встановлює мету и завдання та методи досягнення їх. Процес управління передбачає контроль за досягненням мети. За таких умов менеджер може вчасно зафіксувати відхилення від плану або невідповідність плану мети і вжити необхідних заходів для коригування їх. Зв'язок між плануванням та контролем -- критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності щодо встановлених у процесі планування стандартів. Такий зв'язок приводить до кращого взаєморозуміння або зворотного зв'язку, тому що ті, хто планує, не завжди є тими, хто управляє, і ці дві групи мають взаємодіяти, щоб успішно виконувати свої завдання.
Контроль дає змогу менеджеру порівнювати реальні результати з бажаними. Функція контролю є засобом спостереження за виконанням робіт і коригування для гарантованого досягнення відповідних результатів. Контроль допомагає в регулюванні курсу організації.

2. Методи комунікації: їх переваги та недоліки

У вузькому розумінні комунікація - це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

Основні методи міжособових комунікацій (їх сутність, переваги і недоліки).

В загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії між людьми взагалі. Для характеристики процесів комунікації між двома та більше особами застосовують термін “міжособові комунікації”.

У організації працівники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації у межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.

Вирізняють 3 основні методи міжособових комунікацій: усна комунікація; письмова комунікація; невербальна комунікація.

Усна комунікація - найбільш поширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови, групові дискусії, розмови по телефону, розповсюдження чуток тощо. Переваги усної комунікації: швидкість обміну інформацією; хороший зворотній зв'язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо); простота здійснення комунікації. Недоліки усної комунікації: використання для повідомлення неадекватних слів;можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;велика ймовірність забування почутої слухачем інформації; викривлення повідомлення при його подальшій передачі.

Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти та інші засоби комунікації, які використовують письмові символи. Переваги письмової комунікації: незмінність впродовж тривалого часу, може зберігатися; матеріальність, помітність; спроможність піддаватись перевірці;ретельне формулювання, обміркованість, логіка і точність. Письмові комунікації використовують, насамперед, за потреби найточніше передати зміст складної та об'ємної інформації.

Невербальна комунікація - це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення й заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

Класифікація типів організаційних комунікацій за критеріями статусу комунікацій та їх спрямованості (сутність, особливості практичного застосування).

В залежності від статусу (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно. Вони не санкціоновані менеджментом, підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви у формальних комунікаціях і переслідують наступні цілі: задоволення потреб працівників організації у соціальній взаємодії; покращення результатів діяльності організації шляхом створення альтернативних, більш ефективних каналів обміну інформацією.

За характером спрямованості розрізняють 3 типи організаційних комунікацій: міжрівневі комунікації; горизонтальні або бокові комунікації; діагональні комунікації.

В межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні. Низхідні комунікації - це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо. Висхідні комунікації - це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації проти низхідних.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації - це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Всі зазначені типи комунікацій можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами.

В теорії управління розрізняють 5 базових типів комунікаційних мереж: ланцюгова мережа;Y- мережа;розкладена мережа; кільцева мережа; мережа повного взаємозв'язку (багатоканальна).

Базові типи комунікаційних мереж в організації. Ефективність використання відповідних мереж за критеріями швидкості передавання і точності повідомлення.

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. В такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід'ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Неформальні комунікації набагато швидші, ніж канали формального зв'язку, і становлять для менеджера практичний інтерес, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають важливою.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію як через канали формальних комунікацій, так і з використанням неформальних комунікаційних мереж.

Ланцюгова: швидкість передачі повідомлення середня, точнісність повідомлення висока, імовірність наявності лідера середня моральний стан підлеглих середній.

У мережах швидкість передачі повідомлення середня, точнісність повідомлення висока, імовірність наявності лідера середня моральний стан підлеглих середній.

Розкладена - швидкість передачі повідомлення велика точність повідомлення висока, імовірність наявності лідера висока моральний стан підлеглих низький.

Кільцева - Швидкість передачі повідомлення мала ,низька, відсутня, високий.

Повного взаємозв'язку - велика, середня, відсутня, високий.

Характеристика факторів, що перешкоджають здійсненню ефективних комунікацій.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:

1. Фільтрація. Коли працівник говорить те, що бажає почути його керівник - він фільтрує інформацію. Фільтрація є наслідком: конфлікту між сферами компетенції; конфлікту інтересів відправника і одержувача повідомлення; висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає інформацію, що відповідає його потребам, мотивації, досвіду тощо. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її декодування.

3. Семантичні бар'єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище - три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікації. Горизонтальні комунікації між фахівцями одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону, який незрозумілий іншим. У великих організаціях із філіями в різних країнах використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Усе це, зрештою, призводить до виникнення семантичних бар'єрів.

4. Поганий зворотній зв'язок.

5. Культурні відмінності між відправником і одержувачем інформації.

Інформаційні перевантаження виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіву менш важливої інформації.

Методи підвищення ефективності комунікацій.

Підвищення ефективності комунікацій вимагає: удосконалення повідомлень; удосконалення механізму розуміння повідомлень.

Основними методами, що допомагають вирішити ці проблеми, є: регулювання інформаційних потоків (поділ проблем між менеджером і підлеглими); удосконалення зворотного зв'язку на основі: формулювання запитань в процесі повідомлення; повторення всього або частини повідомлення; застосування різних варіантів викладення інформації; використання емпатії - здатності поставити себе на місце співрозмовника, врахувати його особливості характеру тощо; заохочення взаємної довіри; спрощення мови повідомлення; розвиток здібностей ефективно слухати (настанови "мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

менеджмент міжособовий комунікаційний

Література

1. Барабанова Н.І., Гацька Л.П., Євтушенко Г.І., Журавський В.Л. Менеджмент персоналу в органах державної податкової служби України: Навчальний посібник. - Ірпінь, Академія ДПС України, 2002. - 196с.

2. Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П., Кошарська Н.Е. Менеджмент: Навч. посібник. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. - 154с.

3. НедашківськийМ.Н., Г.І. Євтушенко, Л.П. Гацька. Мненеджмент персоналу: Навч. метод. посібник для самост. вивч. дисц. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2002. - 252с.

4. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - 701с.

5. Eгоршин А.П. Управление персоналом.: Навч. посіб. - Нижній Новгород, 1999. - 622с.

6. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 540с.

7. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч. - метод посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К: КНЕУ, 2000.

8. Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998.

Размещено на Allbest.ru