Разработка проекта аптеки

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет управления

Курсовая работа по учебной дисциплине

«Планирование и организация проектной деятельности»

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АПТЕКИ

Студентка группы У-0921

О.А.Кушнерева

Научный руководитель

Доцент, к. экон. н.

А.М.Кузьмин

Москва 2013 г.



Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

В курсовой работе рассматриваются теоретические основы и описывается процесс создания такого проекта, как аптека.

Актуальность темы исследования. В последние годы человечество переживает настоящий «лекарственный бум». Лекарственные средства употребляют, практически, все. Образовался всемирный рынок лекарств, на котором доходы производителей соизмеримы с доходами от нефтяного бизнеса. Поэтому такой бизнес никогда не будет проигрышным.

Целью данной работы является изучение сущности проекта и его составляющих.

Предмет исследования: создание проекта аптеки.

Объектом исследования является изучение фармацевтического рынка.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования:

-исследование в литературе;

-исследование в интернет-ресурсах.



1. Теоретические подходы к управлению проектами

1.1 Планирование проектной деятельности

Планирование - это то, с чего начинается любой проект. Планирование проекта позволяет определить его основные этапы и сроки.

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

План проекта - один из самых важных и полезных документов в вашем инструментарии, и к нему нужно обращаться и обновлять его на протяжении всего жизненного цикла проекта. Его первая задача - дать толчок проекту путем убеждения руководства (обычно людей, управляющих финансами, например, совет проекта или управляющий комитет), что проект рентабелен и удовлетворяет их требованиям и срокам, бюджету, ожиданиям.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

· Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

· Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

· Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

· Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

· Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

· Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

· Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

· Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

· Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

· Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

· Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

· Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

· Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

· Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

· Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.



1.2 Структура проекта

Структуры проекта -- иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных его участников.

Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

Структурная декомпозиция работ проекта является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки степени их выполнения. Чаще всего используется два вида СДР:

Декомпозиция по функциональному принципу (продукту проекта и его составляющим). Основным продуктом проекта является информационная система, включающая в себя промежуточные продукты: локальную сеть, рабочие станции и сервера, СУБД, системное и прикладное программное обеспечение.

Декомпозиция по хронологическому принципу (жизненному циклу проекта):

При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является СДР. Наиболее существенными из них являются:

Дерево целей и результатов -- первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчинен-ности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.

Дерево задач -- разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта -- продукта, бизнес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя технологии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дерева» располагается сверхзадача проекта, в основании -- элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики -- разбиение проекта на более мелкие задачи -- позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.

Одна из главных задач СДР -- определение и проверка того, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта.

Чем детальнее в СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом. При этом опытные менеджеры особое внимание уделяют фиксации мероприятий, передающих результаты предшествующей задачи (задач) на вход последующей (последующим), что осуществляется посредством вех, фиксирующих условия передачи результатов, достижения текущих целей и необходимые в данном случае документы. Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач. Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых параметров задач и управлять изменениями проекта.

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла

Основные подходы к построению структурной модели проекта:

* Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

* Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.

* Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.

* Дерево ресурсов -- структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.

* Дерево стоимости -- структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.

* Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

* Дерево распределения рисков проектов.

На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.

1.3 Формирование команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу по управлению проектом;

- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутри проектной» культуры;

- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта.

К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

1.4 Управление рисками

Рассмотрим управление рисками проекта. Планирование и реализация проектов происходит в условиях неопределенности, неоднозначности, это вытекает из изменения внутренней и внешней среды разработки. Под неопределенностью имеют в виду отсутствие полной, достоверной, проверенной информации для условий исполнения проектов.

Определение риска проекта: неопределенность, связанная с возможностью неблагоприятных исходов, по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется риском проекта.

Риск проекта представляет собой сложную, экономическо-управленческую категорию, при определении которой имеет место ряд противоречий.

Стратегии и методы, а также процессы, связанные с определением, анализом и ответом на риски в проекте, включает в себя:

· Идентификация риска. Определение идентификации риска заключает в себе рисковые события, которые способны повлиять на выполнение проекта и документирование.

· Оценка риска. Оценка риска заключается в том, что вероятность рискового события и взаимодействий рисковых событий для оценки спектра возможных результатов проекта вычисляется.

· Разработка методов реагирования на риск. Разработка методов реагирования на риск это разработка предпосылок и мероприятий по увеличению вероятности благоприятных событий и снижению возможности неблагоприятных событий и вытекающих из них угроз проекту. Контроль реагирования на рисковые события это управление на изменения риска на протяжении всего выполнения проекта.

Проект должен иметь разработку последовательности рисков, соответствующей требованиям организации, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной для участников проекта. Управление и быстрое реагирование на риски будет отражать то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него.

Для успешного достижения целей проекта команда проекта должна иметь варианты стратегий, как предупредительные меры по управлению рисками проекта.

Составляющие управление рисками проекта это планирование, идентификация, анализ реагирования на риски, мониторинг и, собственно, управление рисками проекта. Конечно, многое из перечисленного выше действия нужно постоянно менять по ходу выполнения проекта. Так как главной целью управления рисками остается повышение вероятности благоприятных событий и понижение вероятности неблагоприятных итогов.

Действия, которые необходимо выполнять при управлении рисками проекта, состоят:

· Планирование - выбор метода, планирование и выполнение действий.

· Идентификация - определить, какие именно риски могут изменить события завершения проекта, а также документальные подробные записи этого.

· Анализ рисков - риски строят по схеме: приоритетные риски, по ходу значимости, анализируют или оценивают потом суммируют вероятности их появления и влияния на сам проект.

· Планирование реакций на риски в проекте - составление всевозможных действий, которые могут увеличить благоприятные исходы событий и понизить неблагоприятные варианты для выполнения целей проекта.

· Мониторинг в управлении рисками проекта - когда идентифицированные риски методично отслеживают, мониторинг рисков с меньшим приоритетом, идентификация всевозможных новых рисков, выполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении выполнения проекта.

В каждом из этих действий могут принимать участие разное количество человек. Каждое действие должны выполнить хотя бы один раз во время всего выполнения проекта.

Исходя из этого, определение риска проекта - это возможность события или условия, которое в случае его выполнения будет иметь либо положительное, либо отрицательное влияние по самой меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки проекта, стоимость проекта, план проекта.

1.5 Системы контроля

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

· тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершении проекта;

· точная оценка времени, ресурсов и затрат;

· учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

· периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

· многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

· общий контроль изменений -- координация изменений по проекту в целом;

· ведение отчетности по проекту -- сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

· контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта;

· контроль расписания -- контроль за изменениями в расписании проекта;

· контроль затрат -- контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

· контроль качества -- отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

· контроль риска-- реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.



2. Практическая часть

2.1 Описание проекта

Перед написанием бизнес-плана проекта аптеки, на стадии поиска ответа на вопрос как открыть аптеку, следует внимательно изучить данный сегмент рынка. Именно от результатов исследования будет зависеть жизнеспособность бизнес - проекта.

Бизнес - план аптеки - это почти всегда выгодное вложение денег. Аптека очень распространенный бизнес, так как может приносить достойную прибыль. Эпидемиологи изобретают постоянно новый грипп, создают панику среди населения, а люди естественно, боятся этого и покупают снова и снова лекарства. Но даже и без этого, спрос всегда есть на лекарства, так как люди всегда будут болеть - это факт с которым не поспоришь.

Для того чтобы открыть аптеку, не требуется особо больших вложений, в общем как в обычном бизнесе, потребуется аренда, персонал, товар, реклама и естественно руководитель. Но есть одна особенность, прежде чем открыть аптеку, потребуется получить лицензию фармацевтической деятельности.

Сеть аптек «Лекарь - 1» открывают еще одну точку. Аптека будет располагаться в торговом центре. Выбор помещения диктуется необходимостью разместить аптеку в оживленном месте. Аптека будет заниматься розничной торговлей различных лекарственных средств и медицинских приборов.

Для открытия аптеки планируется:

• арендовать 40 кв. м.;

• ассортиментная структура продаж: 5000;

• режим работы: ежедневно, с 9:00 до 21:00;

• средний чек:350руб;

• среднее число покупателей:100чел. в день;

• штат:5 чел;

Целью компании является получение прибыли благодаря быстрому росту объема продаж, высокому качеству обслуживания и низким производственным затратам.

Действия:

• срок окупаемости аптеки должен составлять не более 3-х лет;

• чистая прибыль в месяц не менее 400 000руб;

• донесение информации об открытии аптеки до максимального количества потенциальных покупателей;

• заслужить репутацию надежного поставщика высококачественных препаратов;

• начало деятельности 1октября 2013(так как на прибыль будет влиять сезонность).

Миссия заключается в оказании фармацевтической помощи больным.

Краткосрочная перспектива компании заключается в интенсивном развитии компании и активном расширении клиентской базы. В долгосрочной перспективе клиентская база будет стабилизирована, а объем продаж будет стимулироваться повышенным качеством продукции.

2.2 Анализ окружения проекта и стратегия его реализации

От окружения проекта зависят многие факторы, один из основных это цена товара. А цена товара оказывает прямое влияние на развитие аптечного учреждения.

У аптеки, как у любого магазина, есть внешняя и внутренняя среда. К внешней относятся клиенты, конкуренты и поставщики. Внутренняя складывается из цели, стратегии и возможностей самого предприятия.

Со стороны на процесс ценообразования в аптеке влияют:

· Поставщики -- устанавливают нижнюю планку цен; лучше иметь несколько поставщиков, чтобы в случае необходимости была возможность выбора.

· Конкуренты -- до 70--80% покупателей перед совершением покупки сравнивают цены в разных торговых точках; если цены будут неоправданно высокими, клиент уйдет.

· Клиенты (целевая аудитория) -- особенно сильное влияние на любое торговое предприятие оказывает конечный потребитель.

Плюсы такого распределения сил:

+ аптека может отслеживать настроения, предпочтения, ожидания и опасения своих клиентов,

+ аптека имеет возможность более гибко и оперативно использовать различные маркетинговые инструменты.

Минусы такого распределения сил:

- аптека почти не может влиять на себестоимость товара,

- аптека не может варьировать цены.

Поскольку одно из самых сильных воздействий на цены в аптеке оказывает покупатель, мы приходим к пониманию, что своего клиента аптека должна знать в лицо. Чтобы определить целевые группы клиентов аптеки, нужно сначала понять, кому именно необходимы имеющиеся у нас товары по установленным ценам в аптеке данного типа с предлагаемым уровнем сервиса и продвижения. Вполне возможно, что таких целевых групп будет несколько.

Все это нужно аптеке для того чтобы скорректировать свою ценовую политику, дабы повысить собственную эффективность и получить максимальную прибыль.

К факторам внутренней среды аптеки, которые оказывают свое влияние на формирование цены, относятся:

• цели владельцев аптеки,

• формат торговли,

• рекламная политика,

• кадровая политика,

• возможности и ограничения по финансам.

Для определения своего места на рынке и прогнозирования деятельности каждая фармацевтическая организация должна анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, которые влияют на ее развитие.

Проведем SWOT-анализ аптеки. SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

S(Сильные стороны)	W(Слабые стороны)
-высокий уровень квалификации сотрудников аптеки. -проведение рекламы увеличит объем продаж	-низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии аптеки.
O(Возможности)	T(Угрозы)
-в районе закрылся магазин "Медтехника", и можно ожидать увеличения покупателей в отделе медтехники и ортопедии -сотрудничество с флебологическим медицинским центром, расположенным вблизи аптеки, может привести к увеличению спроса на антиварикозный трикотаж -растущая потребность населения в медикаментах	-в ближайшие месяцы ожидается открытие расположенной рядом новой аптеки. -появившийся конкурент может предложить аналогичную продукцию по более низким ценам -поставка некачественной продукции

Итак, после проведения SWOT-анализа мы можем более четко представить себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит нам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в нашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Анализируя таблицу мы должны обязательно использовать все предоставленные нам возможности и акцентировать свое внимание на сильные стороны аптеки. Правильное проведение рекламы позволит нам привлечь потенциальных клиентов, а также информировать постоянных клиентов магазина «Медтехники», что в нашей аптеки имеется отдел медтехники и ортопедии. Сотрудничество с флебологическим медицинским

центром также увеличит поток клиентов, а благодаря этому увеличится и наша прибыль.

Самое главное мы должны уделить особое внимание слабым сторонам и угрозам. Чтобы не было низкой заинтересованности сотрудников в развитии аптеки мы должны их мотивировать. Для этого мы должны платить им достойную заработанную плату, плюс проценты от продаж. Также мы должны установить для них возможность закупки лекарственных препаратов по себестоимости и проводить различные нематериальные мотивации. Чтобы избежать угрозы - некачественной поставки продукции и конкуренции, нужно завоевать хорошую репутацию среди поставщиков и покупателей.

В связи с этим мы должны провести следующие стратегии: обеспечение популярности логотипа и торговой марки, реклама в средствах массовой информации, организация работы Web-сайта и справочной системы. Не менее важную роль для расширения популярности аптеки является сетевой маркетинг и устная реклама, предполагающая полное удовлетворение потребностей клиентов. А также победа в конкурентной борьбе будет обеспечена с помощью создания устойчивой и широкой базы клиентов.

Рассмотрим поподробнее:

• Стратегия 1. Сетевой маркетинг и устная реклама. Эта стратегия предусматривает использование существующих клиентов для поиска новых потенциальных покупателей.

• Стратегия 2. Реклама с помощью Web-сайта. Использование Web-сайта для демонстрации своей компетентности и организации обратной связи с клиентами позволяет улучшить репутацию компании и лучше понять потребности покупателей.

• Стратегия 3. Реклама в традиционных средствах массовой информации. Размещение объявлений в рекламных справочниках, в газетах, на радио и телевидении повышают информированность потенциальных клиентов.

• Стратегия 4. Нетрадиционные рекламные методы. Для повышения популярности компании можно использовать нетрадиционные методы: массовую дешевую распродажу запасов лекарств с дисконтом, участие в благотворительных мероприятиях и т.п.

2.3 Команда проекта, принципы подбора персонала, система мотивации

Для организации общей согласованной работы и развития организации нужно создать лояльную команду.

Лояльная команда - основанная на доверии к сотрудникам, энергии, инициативе и ответственности каждого из них. Внимания к личному и профессиональному росту. Искренности и дружелюбия. Честности и справедливости в отношениях.

- Тщательный отбор сотрудников

- Максимальная самостоятельность при жестком контроле ключевых показателей

- Привлечение всех категорий сотрудников ко всем формам деятельности компании

- Продуманная система поощрения сотрудников

- Работающая система наставничества и кадрового резерва

- Максимальная открытость во взаимоотношениях, доступность руководства при сохранении разумной достаточности.

- Разделение труда и ответственности между административно - управленческим персоналом предприятия и сотрудниками аптек.

В состав команды входит: руководитель проекта, бухгалтер, заведующий аптеки, два фармацевта-провизора и санитарка (уборщица).

Спонсор проекта (руководитель) - сотрудник организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации, обеспечивает общий контроль и поддержку. Спонсор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.

Руководить аптекой должен провизор с сертификатом специалиста, со стажем работы по специальности - от 3 лет. Большую роль в функционировании аптеки играет заведующий, формирующий лекарственный ассортимент аптеки. Важно найти высококлассного специалиста, ведь именно он будет закупать лекарства и тратить свободные деньги. Лучше взять сотрудника, у которого есть налаженные контакты с поставщиками лекарств. В аптеке, на привычную должность продавца, заступает провизор или фармацевт прилавка. Функцию поддержания чистоты в помещении аптеки выполняет санитарка. В результате получаем, минимальный штат аптеки: заведующий, бухгалтер, провизор, санитарка. Для аптеки филиала необходимы будут те же, кроме бухгалтера. Важно, что все сотрудники, кроме санитарок и бухгалтера - должны иметь фармацевтическое образование.

Отсюда следует, следующая структура аптеки:

Размещено на http://www.allbest.ru/

33



Подбор персонала преследует две цели: укомплектовать компанию квалифицированными кадрами и создать внешний кадровый резерв.

Для подбора персонала используются специализированные сайты: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru и т.п. Вакансии публикуются в печатных изданиях посвящённых подбору персонала. Используются личные связи. Например, при приёме заведующей аптеки она приводит с собой лучших фармацевтов.

Обучение персонала строиться следующим образом: для вновь принятых сотрудников проводится адаптация. Вновь принятый сотрудник прикрепляется к более опытному сотруднику, то есть происходит обучение на рабочем месте. В дальнейшем сотрудники проходят тренинги по активным продажам, по конфликтам. С определённой периодичностью проводятся обучения по фарм. минимуму с последующим тестированием.

Требования к сотрудникам фармацевтической организации:

Кандидат со средним фармацевтическим образованием обычно востребован для работы в аптеках на должности фармацевта. Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства.

Кандидат с высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе.

Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители - также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.

Представим требования к некоторым категориям наших сотрудников:

-Фармацевт - провизор

· Высшее/среднее специальное фармацевтическое образование, подтвержденное сертификатом;

· Навыки работы с покупателями от трёх лет;

· Знание фармацевтического порядка;

· Коммуникабельность, стрессоустойчивость;

· Владение ПК

-Заведующая аптекой:

· Опыт работы заведующей аптекой от трёх лет

· Опыт управление персоналом

· Опыт работы с ассортиментом аптеки от 6000 позиций

· Хорошее владение компьютером

-Бухгалтер

· Обязателен опыт работы в аптеке (розница) от двух лет

· Знание налогового законодательства

· Опыт начисления заработной платы для сотрудников и налогов с ФОТ,подготовка сведений для ПФР и ФСС

· Знания программ 1С 8.2‚ MS Office‚ Тензор‚ Консультант плюс , Excel

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в аптеке должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Применяется материальная и нематериальная мотивация. Сначала рассмотрим материальную мотивацию:

Чтобы правильно мотивировать персонал, нужно понимать, что мы хотим от него получить.

Так, если главная задача организации получения чистой прибыли, то от сотрудника, работающего за первым столом мы хотим получить максимальный товарооборот, значит мотивировать его можно на процент от индивидуального товарооборота. Но можно сделать мотивацию ещё более интересной, мотивировать фармацевта не на процент от товарооборота, а на процент от индивидуальной валовой прибыли. В этом случае сотрудник будет заинтересован в продаже высокомаржинальных позиций, что повысит прибыльность аптеки, то есть увеличит процентную наценку по аптеке.

Таким образом, мотивация может выглядеть так:

Зарплата = оклад + 5% от индивидуальной валовой прибыли.

Но заведующей аптеки надо дать рычаги влияния на подчинённых ей фармацевтов. Введём коэффициент заведующей (Кзав). Теперь мотивация выглядит так:

Зарплата = оклад + (5% от индивидуальной валовой прибыли) х Кзав

Заведующая аптеки может влиять как на товарооборот через своих подчинённых, так и на издержки аптеки, поэтому мотивируем её на дельту чистой прибыли. Дельта чистой прибыли: отношение прибыли месяца этого года к этому же месяцу прошлого года. Мотивация может выглядеть так:

Зарплата = оклад + 2% от дельты чистой прибыли.

Но на начальном этапе, в новой точке будет фиксированная зарплата.

А нематериальная мотивация, может выглядеть следующим образом:

-возможность приобретать лекарственные препараты по себестоимости

-поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

-грамоты и вымпелы



2.4 Меры по оптимизации рисков

В ходе реализации проекта может возникнуть ряд проблем, которые нужно предупреждать заранее или решать по мере возникновения, вот наиболее часто встречающиеся:

1)- недобросовестное отношение персонала к работе, грубость по отношению к клиентам, может привести к снижению товарооборота

- воровство, недостачи, ведёт к ухудшению психологического климата в коллективе, повышению расходов.

Мероприятия:

• тренинги и обучение персонала, правильное введение в должность новых сотрудников, курирование молодых специалистов более опытными;

• административные меры в случаях недобросовестного отношения к работе, грубости по отношению к клиентам и друг другу;

• внедрить систему мотивации от объёмов личных продаж.

2)- риск возникновения конфликта с поставщиками, ведёт к потере делового партнёра

- риск поставки некачественного, поддельного товара, ведёт к наложению штрафа, приостановке действия лицензии

Мероприятия:

• Контроль за оборачиваемостью товарного запаса в аптеке с целью сокращения товарного остатка, что приведёт к своевременности расчётов за товар;

• Поиск надежных поставщиков, ориентация на нескольких поставщиков аналогичного товара, постоянный личный контакт со старшими менеджерами фирмы-поставщика;

• Усиление входного контроля (проверка качества, сроков годности, комплектности).

3)- ошибка в ценообразовании - штраф, приостановка лицензии

Мероприятия:

• у нас в сети эта проблема будет решена за счёт автоматизации программы, программа сама проверяет наценки и блокирует товар в случае критических отклонений, плюс контроль со стороны заведующих аптек.

4)- ценовая конкуренция - снижение товарооборота

Мероприятия:

• Здесь нужен выбор наиболее выгодных поставщиков и закупка по более низким ценам, вести переговоры с поставщиками о более выгодных закупках, ценовых скидках;

• постоянный сбор информации о ценах конкурентах, через аптечную справку.

2.5 Бюджет и финансы

Расчет бюджета предприятия представляет собой основной процесс при планировании будущей деятельности и прогнозировании доходов и расходов компании. Он определят потребность организации в ресурсах, которые необходимы для получения прибыли, и дает количественную характеристику перспективам существования фирмы.

Расходы по новому проекту возьмет на себя сеть аптек ООО «Лекарь - 1» так как она открывает еще одну точку, которая будет располагаться в торговом центре.

Затраты на создание компании:

· Отделка помещения 200 тысяч рублей. Главное здесь -- это аккуратность и чистота отделки. На дизайн посетители будут смотреть в последнюю очередь, поэтому на нем можно сэкономить.

· Покупка оборудования: стеллажи, шкафчики, холодильники, сейфы для хранения различных веществ - 250 тысяч рублей.

· Программное обеспечение, кассовое оборудование, компьютеры, реклама, прочие расходы - 200 тысяч рублей.

· Получение паспорта аптеки, лицензии на торговлю медпрепаратами, заключение от СЭС и Пожарной службы -- 100 тысяч рублей. Самый непредсказуемый этап, сопряженный и с нервными затратами тоже. Нельзя предугадать, как скоро деятельность будет оформлена официально -- это может занять пару месяцев, а может и полгода.

Общие затраты составляют: 750 000 руб.

Сумма затрат в месяц:

· запас лекарственных средств - 300 тысяч рублей

· аренда помещения на период создания - 20 тысяч рублей

· з/п персоналу:

фармацевт (провизор) = 30 000 руб.

фармацевт (провизор) = 30 000 руб.

заведующая аптеки = 45 000 руб.

бухгалтер = 50 000 руб.

Уборщица =10 000 руб.

Итого: 485 000 руб.

Просчитаем страховые взносы:

Фонд Социального Страхования (2,9%) = 4 785 руб.

Федеральный Фонд Обязательного Медицинского Страхования (5,1%) = 8 415 руб.

Пенсионный Фонд (22%) = 36 300 руб.

Страхование несчастных случаев и профессиональных заболеваний (0,2% по ОКВЭД 52.31) = 330 руб.

Все страховые взносы будут (30,2%) = 49 830 руб.

Расходы по проекту = 485 000 + 49 830 = 534 830 руб.

Далее рассчитаем выручку от продаж по трем сценариям:

1)При минимальной выручке:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день с чеком в 200 рублей, ежедневный оборот составит 20 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 600 000 руб.

2)При базовой:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день со средним чеком в 350 рублей, ежедневный оборот составит 35 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 1 050 000 руб.

3)При максимальной:

Ожидается, что при прохождении 100 человек в день с чеком в 500 рублей, ежедневный оборот составит 50 000 руб.

Ежемесячная выручка от продаж составит: 1 500 000 руб.

Ежемесячная валовая прибыль:

1) При минимальной:

600 000 - 534 830 = 65 170 руб.

2) При базовой:

1 050 000 - 534 000 =516 000 руб.

3) При максимальной:

1 500 000 - 534 830 = 965 170 руб.

Так как все расходы на себя берет ООО «Лекарь - 1» и оплата банковских процентов, каких-либо кредитов и пр. не входит в расходы на проект, следовательно, Валовая прибыль будет равна Текущей прибыли.

Налог на прибыть (20%):

1)При минимальной:

20% от 65 170 = 13 034 руб.

2)При базовой:

20% от 516 000 = 103 200 руб.

3)При максимальной:

20% от 965 170 = 193 034 руб.

Чистая прибыть с проекта = Текущая прибыль - Налог на прибыль

1)При минимальной:

65 170 - 13 034 =52 136 руб.

2)При базовой:

516 000 - 103 200 = 412 800 руб.

3)При максимальной:

965 170 - 193 034 = 772 136 руб.

Рентабельность проекта = Чистая прибыль / Расходы

1) При минимальной:

52 136 / 534 830 = 0,1%

2) При базовой:

412 800 / 534 830 = 0,77%

3) При максимальной:

772 136 / 534 830 = 1,44%

Срок окупаемости = капитальные вложения / годовая прибыль

1) При минимальной:

(534 830 + 750 000)*12 / (52 136 * 12) = (1 284 830*12) / 625 632 = 15 417 960 / 625 632 = 24,6 года

2) При базовой:

(534 830 + 750 000)*12 / (412 800 * 12) = (1 284 830*12) / 4 953 600 = 15 417 960 / 4 953 600 = 3,1 года

3) При максимальной:

(534 830 + 750 000)*12 / (772 136 * 12) = (1 284 830*12) / 9 265 632 = 15 417 960 / 9 265 632 = 1,7 года

Экономическая эффективность = годовая прибыль / капитальные вложения



1) При минимальной:

(52 136 * 12) /(534 830 + 750 000) *12= 625 632 / (1 284 830*12) = 625 632 / 15 417 960 = 0,04

2) При базовой:

(412 800 * 12) / (534 830 + 750 000) *12 = 4 953 600 / (1 284 830*12) = 4 953 600 / 15 417 960 = 0,32

3) При максимальной:

(772 136 * 12) / (534 830 + 750 000) *12 = 9 265 632 / (1 284 830*12) = 9 265 632 / 15 417 960 = 0,6



Заключение

проект планирование персонал мотивация риск бюджет

На основе проведенного нами исследования можно сделать следующие вывод: управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Рассмотрев 1 главу мы можем подвести следующие итоги:

-Любой проект начинается с планирования. Планирование проекта позволяет определить его основные этапы и сроки. Основным результатом этого этапа является план проекта. Процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

- Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта.

-Еще одним из компонентов создания проекта является - формирование команды. Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

- Планирование и реализация проектов происходит в условиях неопределенности, неоднозначности, это вытекает из изменения внутренней и внешней среды разработки. Проект должен иметь разработку последовательности рисков, соответствующей требованиям организации, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной для участников проекта. Управление и быстрое реагирование на риски будет отражать то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него.

- Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. Она состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Рассмотрев 2 главу мы можем подвести следующие итоги:

- Бизнес - план аптеки - это почти всегда выгодное вложение денег. Аптека очень распространенный бизнес, так как может приносить достойную прибыль. Сеть аптек «Лекарь-1» открывают точку в торговом центре. Выбор помещения диктуется необходимостью разместить аптеку в оживленном месте. Проанализировав все аспекты трех сценариев по созданию проекта, можем сделать вывод, что идеальным для нас был бы сценарий при максимальной выручке. Но для того что бы достигнуть таких результатов нужно очень постараться и вложить максимум усилий. Из-за того, что в отрасли фармацевтики большое количество конкурентов, то достигнуть такого сценария практически не реально. И поэтому для нас наиболее вероятный сценарий при базовой выручке. А что касается сценария при минимальной выручке, то тут по всем показателям мы видим, что предприятие является не рентабельным и что лучше его перепродать.

Также мы можем видеть, что изначально поставленные нами цели: срок окупаемости аптеки должен составлять не более 3-х лет и чистая прибыль в месяц должна быть не менее 400 000руб. полностью удовлетворяют двум сценариям:

-при базовой выручке: срок окупаемости составляет 3года, а чистая прибыль равна 412 800 руб.

-при максимальной выручке: срок окупаемости составляет почти 2года, а чистая прибыль равна 772 136 руб.



Список литературы

1. http://blobi.ru/biznes_plany/biznes_plany_magazinov/biznes_plan_apteki_207.htm - Бизнес планы магазинов

2. http://sait-inform.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=66:2011-03-22-12-09-41&catid=3:2011-03-17-11-07-24&Itemid=4 - Советы о том, как открыть успешный аптечный бизнес, дает исполнительный директор сети аптек "36,6" Ольга БОГОМОЛОВА.

...