Размещено на http://www.allbest.ru/

КИРОВСКОЕ ОБЛАСТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ЗУЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ПРЕДМЕТУ МЕНЕДЖМЕНТ

Зу 2014



Содержание

планирование решение управленческий персонал

1. Методы организации рабочего времени

1.1 Общая продолжительность рабочего времени

1.2 Режимы времени

1.3 Планирование

1.4 Принципы и правила планирования времени

1.5 Система планирования времени

2. Модели организационных решений. Процесс принятия рационального решения



Введение

“Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим ” Рабочее время является общей мерой количества труда.



1. Методы организации рабочего времени

1.1 Общая продолжительность рабочего времени

Определяется, с одной стороны, уровнем развития производства, с другой - физическими и психофизиологическими возможностями человека.

Улучшение использования рабочего времени является одним из основных путей повышения производительности труда. Оно зависит от соотношения экстенсивного и интенсивного факторов производства.

Согласно Кодекса законов о труде нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю. Предприятия и организации в коллективном договоре могут устанавливать меньшую норму продолжительности рабочего времени. При вредных условиях труда предусматривается уменьшение продолжительности рабочего времени (не более 36 часов в неделю). Законодательством также устанавливается сокращенная продолжительность рабочего времени для работников возрастом от 16 до 18 лет - 36 часов в неделю, а для лиц возрастом от 15 до 16 лет (учеников от 14 до 15, которые работают в период каникул) - 24 часа в неделю.

Сокращенная продолжительность рабочего дня может устанавливаться за счет собственных средств предприятий для женщин, имеющих детей возрастом до 14 лет или детей - инвалидов.

Для работников обычно устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Продолжительность смены устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, которые утверждает собственник или уполномоченный им орган по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия.

На тех предприятиях, где по характеру производства и условиям труда, установление пятидневной рабочей недели является нецелесообразным, устанавливается шестидневная рабочая неделя с одним выходным днем (продолжительность смены не более 7 часов при недельной норме 40 часов).

1.2 Режимы времени

Важной задачей в улучшении организации труда является установление наиболее целесообразных режимов труда и отдыха. Различают сменный, суточный, недельный и месячный режимы труда и отдыха, Они формируются с учетом трудоспособности человека, которая изменяется на протяжении суток, что учитывается, прежде всего, в сменном и суточном режимах.

Сменный режим определяет общую длительность рабочей смены, время ее начала и окончания, длительность обеденного перерыва, длительность работы и частоту регламентируемых перерывов на отдых.

Суточный режим труда и отдыха включает количество смен за сутки, время восстановления трудоспособности между сменами.

Недельный режим труда и отдыха предусматривает разные графики работы, количество выходных дней в неделю, работу в выходные и праздничные дни. Графики работы предусматривают порядок чередования смен.

Месячный режим труда и отдыха определяет количество рабочих и нерабочих дней в данном месяце, количество работников, которые идут в отпуск, длительность основных и дополнительных отпусков. Режим труда и отдыха регламентируется.

Временем обслуживания рабочего места называется время, затрачиваемое рабочим на уход за оборудованием и поддержанием рабочего места в нормальном состоянии. Это время подразделяется на техническое и организационное.

Время технического обслуживания рабочего места затрачивается на уход за оборудованием при выполнении данной конкретной работы (например, время замены изношенного инструмента, наладки оборудования, уборка стружки и т.д.).

Время организационного обслуживания затрачивается на уход за рабочим местом, связанный с выполнением работы в течение всей смены (затраты времени на раскладку в начале и уборку в конце смены инструмента, чистку и смазку оборудования).

Время регламентированных перерывов включает время на отдых и личные надобности время перерывов по организационно- техническим причинам.

Время на отдых и личные надобности устанавливается для поддержания нормальной работоспособности для личной гигиены. Длительность перерывов на отдых зависит от условий труда.

Время регламентированных (нормированных) перерывов по организационно - техническим причинам объективно обусловлено характером взаимодействия рабочих и оборудования. Устранение этих перерывов практически невозможно или экономически нецелесообразно. Например, если один рабочий обслуживает несколько станков, то невозможно полностью синхронизировать время действия рабочего с машинным временем. Следствием этого являются перерывы, которые должны включаться в норму времени.

Время нерегламентированных перерывов включает простои оборудования и рабочих, вызванные нарушениями установленной технологии и организации производства. Эти перерывы не включаются в норму времени.

При анализе затрат времени работников прежде всего выделяется время их занятости и время перерывов.

Время занятости работника включает время выполнения производственного задания и время занятости другими работами (время случайной работы вне установленного плана - графика и время непроизводительной работы (исправление брака, поиск материалов, инструментов, приспособлений)).

Время занятости можно разделить также на время непосредственной работы, переходов (например, при многостаночной работе) и активного наблюдения за ходом технологического процесса. Если рабочий занят активным наблюдением, он не должен выполнять других функций. Помимо активного наблюдения возможно также пассивное наблюдение. Время пассивного наблюдения должно использоваться для выполнения простых функций.

1.3 Планирование

Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных акций и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Также, как любая фирма планирует или должна планировать свою сбытовую и производственную деятельность, каждый человек должен думать и работать, заглядывая в будущее, и не отдаваться во власть течения событий. Нужно планировать использование времени для достижения поставленных целей.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

1.4 Принципы и правила планирования времени

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Основные правила планирования времени:

1. Соотношение (60:40).

Опыт показывает,что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (на 60%).

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты (“поглотители” времени) не могут быть запланированы целиком без остатка в связи со спецификой работы менеджера, которая заключается в том, что примерно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, т.к. работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности каких-то дел, но при этом стараться сократить количество “поглотителей” времени.

2. Сведение задач воедино - план действий.

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго-, средне- и краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.

3. Регулярность - системность - последовательность.

Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

4. Реалистичное планирование.

Т.е. планировать нужно только такой объем задач, с которым реально можно справиться.

5. Восполнение потерь времени.

Восполнять потери времени лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

6. Фиксация результатов вместо действий.

Фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

7. Установление временных норм.

Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать в плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

8. Срок исполнения.

Чтобы избежать промедления и откладывания дел, следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

9. Переработка - перепроверка.

План нужно постоянно перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены полностью.

10. Согласование временных планов.

Чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).



1.5 Система планирования времени

Как и любое планирование, планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, разбиваются на оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

План жизни может послужить исходным пунктом процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Дневной план - это самая последняя и самая важная ступень в системе планирования времени.



Заключение

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта. То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.



2. Модели организационных решений. Процесс принятия рационального решения

При моделировании процесса необходимо иметь четкое представление о базисных элементах модели:

- о проблемной ситуации, требующей принятия решения;

- о времени для принятия решения;

- о достоверности информации об объекте;

- о ресурсах, необходимых для реализации решения;

- о факторах внутренней и внешней среды организации;

- об альтернативных вариантах решения;

- о критериях оценки результатов принимаемого решения.

Используемая модель должна соответствовать структуре и свойствам объекта управления, а так же требованиям решаемой задачи.

В практической деятельности менеджеров выделяют основные этапы разработки управленческого решения:

1. Получение информации о ситуации.

2. Определение цели управления.

3. Разработка оценочной системы.

4. Анализ проблемы.

5. Диагностика ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

7. Выработка альтернативных вариантов решений.

8. Отбор основных вариантов управленческого воздействия.

9. Разработка сценария развития ситуации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка вариантов решений.

12. Принятие решений руководителем.

13. Разработка плана действий.

14. Контроль реализации плана исполнения решения.

15. Анализ результатов и развития ситуации после принятия управленческого решения.

Процесс принятия решений только кажется простым, в нем достаточно много тонкостей, хорошо знакомых высокопрофессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которые имеют свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций и используемой технологией управления.

Управленческие решения - это заключительный этап процесса управления, ведущий к решению проблемы и определяющий нормальное функционирование социально-экономической системы.

Процесс принятия решения включает в себя (типовая модель):

- постановку целей,

- сбор проектов решений,

- согласование,

- выбор конечного варианта,

- исполнение и контроль.

Моделирование процесса принятия решения позволяет обеспечить количественную оценку и анализ результатов принимаемого решения. Профессиональное использование модели процесса принятия решения позволяет менеджеру: с одной стороны, контролировать интуитивные соображения, то есть повышать надежность принимаемого решения, с другой, полностью реализовать свои опыт и знания.

Модель позволяет принять рациональное решение только для того упрощенного решения ситуации, которое используется в данной конкретной модели. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, обязательно минимизируют с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости вносят коррективы. Наибольший эффект при принятии управленческих решений обеспечивается сочетанием опыта, знаний, интуиции менеджера, а так же современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.



3. Разработка системы оценки и отбора кандидатов на должность механика

1. Методы профессионального отбора персонала является очень важной и интересной для профессиональных психологов, управленцев, менеджеров по персоналу и просто людей, работающих с человеческими ресурсами. Люди, добившиеся выдающихся успехов, кроме прочих талантов, как правило, обладают умением правильно отбирать сотрудников для совместной работы. Очень немногие из нас имеют такой талант с рождения, и мы можем только надеяться на возможность приобретения определенных навыков в этой области. И действительно, навыкам профессионального отбора можно учиться и их можно развивать. Ошибки при профессиональном отборе подходящей кандидатуры обойдутся очень дорого любому предприятию. Помимо финансовых, существуют еще и затраты принимаемых людей. Начало работы на новом месте таит в себе угрозу сильного стресса. Принятым сотрудникам придется устанавливать новые рабочие взаимоотношения, приспосабливаться к условиям новой организации. Нанимая новых работников, мы принимаем решения, которые очень сильно влияют на их жизнь и жизнь их близких. Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой, как для нанятого сотрудника, так и для организации в целом. От качества отобранного персонала зависит эффективность работы организации и использование всех её остальных ресурсов. Если отбор хорошего персонала является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая "роскошь" непозволительна. Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора. Поэтому все больше предприятий начинают сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Мы неоднократно убеждались, что менеджер, дающий самый большой объем продаж, при назначении его руководителем отдела продаж не способен руководить подчиненными. Или другой пример. Руководитель крупной фирмы, успешно руководивший налаженным производством не способен раскрутить с "нуля" даже небольшое направление. Сочетание организаторских и предпринимательских качеств явление довольно редкое. Вопрос о психологическом соответствии кандидата требованиям деятельности и "духу" компании остро стоит в отношении всех видов профессий - неумение принять нужное решение, быстро сориентироваться в незнакомой обстановке, несоответствие стилю работы компании, неумение работать в команде и повышенная конфликтность специалиста - могут принести значительные убытки.

Анализ того, насколько ценности кандидата соответствуют ценностям и нормам компании, не противоречат ли его личностные качества характеру предполагаемой работы и целям компании, какова степень заинтересованности кандидата в рассматриваемой должности и основные мотивирующие его факторы позволяет прогнозировать успешность подбора персонала в организацию.

Роль психолога в этом процессе трудно переоценить. Именно психологи должны выбирать инструментарий для выявления индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендентов, давать руководству рекомендации по рациональной расстановке кадров и т.п.

Современный рынок - это жесткие принципы отбора персонала, в том числе руководителей, цель моей работы - изучить методы этой работы.

2. Система отбора как система действия на различных уровнях управления персоналом

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована и идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров. Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работника по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

3. Профотбор: сущность и этапы

Начнем с того, что набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Отбор персонала при приеме на работу должен включать следующие этапы:

разработку исходной информации для отбора и найма персонала;

выбор источника набора персонала;

предварительный отбор;

отборочное собеседование;

принятие решения.

Для решения вопроса о том, какой исполнитель необходим для определения вида работы, требуется иметь точное представление о:

характере самой работы;

квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения.

В свою очередь получение такой информации требует:

проведения анализа содержания работы, т.е. систематического и подробного исследования работы с целью идентификации ее составных элементов и обстоятельств, при которых она выполняется;

описания характера работы и на этой основе выявления соответствующих задач и обязанностей исполнителя;

определения требований к персоналу, предъявляемых работой, и выделения типа исполнителя для выполнения этой работы.

Существуют несколько способов анализа содержания работы:

анкетирование;

опрос самого работника и окружающих его людей (руководителей, коллег, клиентов);

наблюдение;

анализ производственной документации (технологические, нормировочные карты);

анализ научной и справочно-информационной литературы по интересующему виду деятельности;

комбинация вышеуказанных методов. [3, с. 133]

Описание характера работы на основе проведенного анализа должно быть направлено на выявление соответствующих задач и обязанностей исполнителя. При этом следует отражать следующие аспекты:

наименование работы (виды деятельности) и ее позиция в организации;

описание главных и конкретных задач исполнителя с точки зрения его функциональной позиции;

компетентность (с позиции развития инициативы и самостоятельности сотрудника);

уровень ответственности за данную работу;

коммуникационные связи;

физические аспекты работы;

требования обучения;

условия занятости (нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных);

подотчетность;

заработная плата.

На основе выполнения вышеуказанных действий составляется должностная инструкция, в которой подробно перечисляются должностные обязанности и некоторые квалификационные требования (определяют знания, черты характера личности и качества, которые понадобятся для выполнения данной работы.

Существует несколько источников набора персонала:

объявление о работе внутри самой организации;

рекламные объявления;

бюро по трудоустройству (государственный центр занятости);

консультационные пункты по отбору рабочей силы;

рекомендации работающего персонала;

люди, которых вы знаете;

предыдущие претенденты;

учебные заведения;

частные агентства по трудоустройству.

Необходимо учитывать все достоинства и недостатки источников набора персонала. При подаче объявления о вакансии - целесообразно учитывать;

какую информацию нужно поместить в объявлении;

как сформулировать эту информацию;

как построить объявление.

Первичный отбор кандидата может осуществляться в форме предварительного собеседования, анализа заявления (анкеты), анализа писем, беседы по телефону, анализа резюме.

Предварительная отборочная беседа направлена на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Самым популярным методом предварительной оценки кандидата является анализ заявления или анкеты с целью:

собрать " стандартную информацию " о всех кандидатах, чтобы сравнить их с учетом условий предлагаемой работы;

вынудить кандидатов предоставлять важную информацию о себе (например, в резюме может быть просто указано " полные водительские права", ответ же на вопрос в заявлении: " Есть ли замечания в водительских правах?" позволяет выявить штрафы).

Этот метод имеет следующие преимущества:

быстрый способ проверки соответствия кандидата предъявляемым требованиям;

возможность сравнения кандидатов;

дополнительная информация о бизнесе, работе и требованиях к работнику может быть послана кандидату вместе с формой заявления;

заявление может служить ориентиром для последующего собеседования;

заявление может служить основанием для занесения кандидата в картотек персонала.

Следует учитывать и недостатки этого метода:

заявление может не отразить нужных вам вопросов;

некоторым людям не нравятся формы заявлений, и потенциально идеальный работник может решить не заполнять его.

Заявление (анкета) должно (а) содержать минимальное количество пунктов, которые запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе провести психометрическую оценку претендента. Пункты заявления должны быть нейтральными и предполагать возможные ответы. Заявление также может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом.

В целом заявление должно основываться на спецификации личности, содержать вопросы, которые позволяют выяснить соответствие кандидата предъявляемым требованиям (вопросы должны позволять быстро отсеять очевидно неподходящих кандидатов), иметь достаточно места для полного ответа на каждый вопрос, быть гибким (для молодых содержать больше вопросов об образовании, квалификации и хобби, чем об опыте работы). Не рекомендуется включать в заявление вопросы о национальности, семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев.

В заявлении можно запросить адреса и имена двух независимых лиц, которые могут охарактеризовать кандидата. При этом следует получить согласие кандидата об обращении к настоящему работодателю (иначе он может не указать информацию боясь, что его работодатель узнает о поисках работы).

Обращение кандидатов в письменном виде - это еще один популярный способ предварительной оценки. Преимущества этого метода заключается в следующем:

метод особенно удобен, если ожидается большое количество кандидатов - сначала вы оцениваете их по письмам, затем ограниченному количеству человек предлагаете заполнить форму заявления;

метод занимает меньше времени, чем составление и рассылка заявлений или разговоры по телефону.

К числу недостатков этого метода можно отнести такие:

некоторые хорошие работники плохо пишут письма;

в длинном и беспорядочном письме трудно найти нужную информацию.

Существует несколько причин целесообразности использования телефона для выявления подходящего кандидатов. При принятии решения об использовании телефона следует назначить специально для этого интервьюера, подготовить список вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Отборочное собеседование проводится для того, чтобы:

оценивать соответствие кандидата его будущей работе;

выявить заинтересованность (мотивированность) кандидата в данной работе;

решить, насколько хорошо кандидат впишет в существующий коллектив;

дать возможность кандидату решить, подходит и эта работа для него.

Для подготовки к собеседованию требуется решить, как интервьюировать кандидатов. Возможно собеседование " один на один " и групповое интервью.

После выбора метода проведения собеседования следует определить, где это сделать. Перед интервью необходимо еще раз изучить следующие документы:

описание работы и должностную инструкцию на объявленную вакансию. Это позволит определить, какие темы, связанные с работой, целесообразно охватить;

требования к персоналу. На этой основе составляет перечень профессионально важных качеств и характеристик претендента, которые необходимо выявить во время отборочного собеседования.

Для подготовки ответов на вопросы претенденту следует владеть информацией о специфике предлагаемой работы, предлагаемого уровня заработной платы и условий найма. Для проведения отборочного собеседования необходим четко составленный план. Последовательность вопросов может быть такой: личные детали; образование, квалификация, подготовка; опыт работы; планы и стремления.

В процессе собеседования могут быть использованы следующие виды вопросов:

Проведение собеседования может осуществляться в такой последовательности.

Встреча кандидата.

Неформальный разговор.

Фаза интервью (20-60 мин).

Фаза мотивации (15-25 мин).

Фаза дискуссии (5-10 мин).

Завершение собеседования.

После того как собрана вся требуемая информация, претенденту должны быть предоставлены следующие возможности:

сказать о том, что не было затронуто в собеседовании, или рассказать более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (о каком-либо достоинстве, которое могло бы свидетельствовать в пользу претендента);

задать вопросы для уточнения деталей, касающихся предлагаемой работы или условий, связанных с ее выполнением.

При завершении собеседования целесообразно подытожить, по каким вопросам достигнуто согласие или взаимопонимание, и четко указать, на что и когда может рассчитывать претендент.

После завершения собеседования и ухода претендента задача состоит в том, чтобы сгруппировать всю собранную информацию, проанализировать ее и принять взвешенное решение.

Интервьюер не может позволить себе принимать случайные, чисто интуитивные решения о пригодности претендента к работе. Необходимо всесторонне рассматривать этот вопрос, вплоть до регистрации причин, по которым претенденту дается отказ.

Если на вакантную должность подходит несколько кандидатов, следует определить лучшего из них и предложить ему работу. При этом целесообразно одного или двух человек держать в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения.

1. Факторы влияющие на процесс набора кандидатов.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение предприятия.

Факторы внутренней среды организации:

кадровая политика, т.е. принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, соблюдение принципа должностного продвижения работников, уже занятых в производстве.

образ предприятия, т.е. его привлекательность как места работы.

2. Источники набора персонала.

Внешний набор включает в себя действия: обращение к агентствам по трудоустройству, а также центрам занятости.

Для привлечения квалифицированных кадров, перспективных выпускников вузов, руководящих работников всех уровней.

Разрабатывается долгосрочная стратегия, в результате которой предприятие: выплачивает студентам стипендии; денежные поощрения дипломных работ; предоставляет студентам рабочие места во время прохождения практики или каникул; приглашает студентов к участию в учебных предпринимательских играх.

Внутренний набор это, прежде всего имеющийся персонал.

Методы внутреннего набора разнообразны.

Секретарь-референт рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

При найме персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая то или иное предприятие. Точно так же сотрудники кадровой службы стремятся реализовать свои цели, отбирая потенциальных претендентов. Кроме того, надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный ее выбор может иметь невосполнимые последствия как для них самих, так и для предприятия в целом.

Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.

Сначала идет анализ содержания работы, который проводится с помощью различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.

Решение принимается после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:

1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.

2. Психологические способы отбора, тестирование.

3. Интервью.

4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.

5. Принятие решения - предложение о работе отобранному кандидату.

Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа материалов, которые представляют кандидаты.

К примеру, при рассмотрении резюме (или Curriculum Vitae) следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение (динамичный стиль - статичный стиль; эпический - впечатляющий; хвастливый - скромный; легкий - тяжелый), а автобиографии - на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т.п.

Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.

Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.

Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.

Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.



Список литературы

1 Зайверт Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время” М.: Интерэксперт, 1995.

2 “Организация рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 1994.

3 Гамидуллаев Б.Н. “Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием” Пенза, 1997.

4 Электронный журнал «Корпоративные Финансы» http://cfin.ru/management/index.shtml.

5. Беляцкий И.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами. Мн. Изд. центр БГУ, 2009.

6. Беляцкий И.П. Велесько С.Е. Ройш П. Управление персоналом Мн. Интерпрессервис Экоперспектива, 201.

7. Управ. персон.: От фактов настоящ. к возможностям будущ.; Учебн. пособ.А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. Мн УП Технопринт 2009.

8. Брасс АА Основы менеджмента. Мн. 2010.

Размещено на Allbest.ru

...