Эффективность системы управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к построению системы управления персоналом

1.1 Система управлений на предприятии

1.2 Формирования системы управления персоналом на предпреятии

Глава 2. Практическая часть. Характеристика и оценка системы управления персоналом на производстве ООО «ПК Современная Лаборатория»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Характеристика системы управления персоналом на производстве ООО»ПК Современная Лаборатория»

2.3 Проблема кадрового менеджмента

Глава 3. Аналитическая часть. Предложения по совершенствованию. системы управления персоналом на производстве ООО»ПК Современная Лаборатория»

3.1 Рекомендации решению проблем по совершенствованию системы управления производстве ООО»ПК Современная Лаборатория»

3.2 Мотивация персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

управление персонал

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить её эффективность или наоборот понизить, а само понятие «управление персоналом», рассматривается в достаточно в большом объеме.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное использования разных методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, включая наемных, постоянных и основных рабочих заключается в установлении как организационно-экономических, так и социально-психологических и правовых отношений. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы производства. В настоящее время приоритетом пользуется такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятий управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование систем оценки персонала. Думаю, что эффективность бизнеса значительно зависит от человеческих умений и знаний персонала. Так как организация скажем так «держится» на своих сотрудниках.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в независимости от того чем они занимаются (будь то продажа хлеба или свой автомобильный завод) инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор кандидатов, оценку, обучение, стимулирование труда и самое важное по моему мнению мотивацию сотрудников.

Но я прошу заметить, что не все современные предприятия эффективно используют потенциал своих работников, так как применяемые методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организаций качества, комплектности и не удовлетворяет своих работников. Рынок труда развивается достаточно быстро, в связи с этим увеличилось количество специальностей, которые раньше не требовались, и даже о некоторых я даже и подумать не могла.

В новых условиях рынка, управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на её сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу управления персоналом составляет роль личности каждого работника, его знание мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Но, к огромному сожалению, в настоящее время не выработано единого подхода в отношении управлении персоналом. Круг вопросов рассматриваемых, представляется определенным множеством, и каждый автор формирует из него свое понимание системы управления персоналом. Цель данной курсовой работы: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций попробовать разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на производстве ООО «ПК Современная Лаборатория».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

-дать определение теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом; -проанализировать управление персоналом в производстве ООО «ПК Современная Лаборатория».

-разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом производстве ООО «ПК Современная Лаборатория». И может быть даже предложить это директору производства. Как уже стало понятно, из выше прочитанного, моим объектом исследования я выбрала компанию Общество с ограниченной ответственностью «ПК Современная Лаборатория».

Глава 1. Теоритические подходы к построению системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом на предприятии

Давайте для начала всё-таки попробуем разобраться, что же такое «управление персоналом»

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые технологии управления и развития персонала. Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый- это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй- создание единой службы. Недостаток первого варианта- низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Во втором случае- достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющий высокий административный статус. Совершенно недавно в организации функции управления персоналом, как правило, выполняли ряд структурных подразделений:

- отдел профессионального обучения, организующий адаптацию, повышение квалификации работников;

- отдел труда и заработанной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха; - отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

Но в таком случае ни одно подразделение не несет ответственности за общую политику организации в управлении персоналом все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «приобретают» некие недостатки в своей работе. Появление концепции управления человеком, обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во-вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней, а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель». Эти требования на практике означают необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и психологическую подготовку. Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего, создание такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в своих результатах прошу заметить во благо организации.

Самой все-таки главной задачей управления является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов.

Получается что менеджер- это не только специалист по управлению, но и человек, который разрабатывает планы, знает закон РФ определяет управление персоналом, процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль. Так же менеджер обязан контролировать свои эмоции. И иметь необходимые знания, для контроля сотрудников.

Все мы понимаем, что без управления - организация не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать, если не определена её цель- то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано лицемерным образом - для внешних наблюдателей и её собственных участников. От целей компании формируются и задачи, и показатели службы персонала.

Персонал - это стратегический фактор, который определяет будущее организации.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры.

Под структурой организации понимается, наличие отдельных частей и соотношение между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между внутренними элементами. Выделяют три вида организационных структур: 1. Линейная;

2. Функциональная;

3. Адаптивная.

Для управления персоналом нужно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями. Как говорится « Как корабль назовешь, так он и поплывет» Я уверенна это как то связано между собой.

В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений. Ведь нужно понимать какие задачи ставит организация, какие функции надо давать сотрудников и как не странно, какими знаниями обладает сам сотрудник.

Должность руководителя службы управления персоналом, относиться к высшему уровню управления организации. Численность службы по управления персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации. Это может быть как отдельный менеджер, который занимается и КДП и поискам работников, или функции менеджера могут быть перенесены на главного бухгалтера и офисного сотрудника, что значительно сокращает успешность управления персоналом.

Управление персоналом преследует цели:

-эффективное использование мастерства и возможностей работников;

-обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.

-помощь фирмы в достижении общих целей;

Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

-комплекс технических средств системы управления;

-совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.

-комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

Правовое обеспечение системы управления персоналом регулирует трудовые отношения, складывающиеся между работодателями и работниками, защищает права и законные интересы работников. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ. Конечно мне известно многие случаи, когда сам сотрудник, который работает в организации не знает своих прав по ТК, например про свой отпуск с праздничными днями, и к огромному сожалению не все организации признаются в том, что сотрудник должен выйти на день иногда даже и два дня позже чем планировал вернуться. Но тут можно понять директора компании ведь ему не выгодно, когда на рабочем месте отсутствует какой либо из работников, будь это офисный или рабочий сотрудник.

Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы - управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т. е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, не зависящие от направления деятельности предприятия и отличающиеся достаточным разнообразием.

1.2 Формирование системы управления персоналом

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) - возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) - право принимать решения; влияние - время и пространство.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

СУП включает следующие подсистемы:

Анализ рабочих процессов и их планирование;

Планирование использования людских ресурсов;

Набор, отбор и ориентация работников;

оценка выполнения, практическое обучение и повышение квалификации, продвижение;

компенсации и пособия;

безопасность и здоровье;

Трудовые отношения;

дисциплина, контроль и оценка действий персонала;

расписание графика работы;

условия труда.

Глава 2. Практическая часть. характеристика и оценка системы управления персоналом на производстве ООО «ПК Современная Лаборатория»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «ПКП «Современная лаборатория» образована в 2002 году коллективом единомышленников. Целью создания Компании был вывод на российский рынок продукции, способной конкурировать с лучшими европейскими образцами, как по цене, так и по качеству. Со временем компания расширялась, увеличивая свой ассортимент и объемы производства. Постоянно ведется работа по улучшению контроля качества и логистических процессов. Постоянно поддерживается обратная связь с заказчиками. Оптимизируются производственные процессы, изучаются и применяются наиболее современные материалы. Ежегодно Компания выводит на рынок новые изделия собственного производства. На сегодняшний день помимо лабораторной мебели нескольких серий, компания серийно выпускает семь лабораторных приборов. В разработке и подготовке к серийному выпуску находятся еще два лабораторных прибора, вывод на рынок которых готовиться на конец 2012 года.

Компании нацелена на постоянное повышение качества продукции, обеспечение гибкости производства и быстрой приспособляемости к постоянно изменяющимся требованиям рынка. Высокое техническое оснащение производства современным оборудованием, позволяет в кратчайшие сроки изготавливать продукцию по индивидуальным проектам заказчиков.

На предприятии работает 57 человек, на руководящих должностях 2 человека, директор Иванов С. В.

Сейчас предприятие расширяется, ведется оптовая торговля, оказываются услуги по перевозкам лабораторной мебели в медицинские центры, а так же учебные заведения

Разноплановость ООО «СовЛаб» проявляется еще и в том, что, кроме офисных работников, здесь есть свое производство. Есть и свой Интернет- сайт http: //www. sovlab. ru/about-company. html, где можно приобрести различный товар, сделать заказ и менеджеры обязательно свяжутся для консультации. Как и во всех организациях в компании ООО «СовЛаб» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации.

Например

Рабочие должны производить качественную продукцию по образцам принятых от клиентов (размеры, состав и т. д.)

Менеджеры должны уметь преподнести и продать, производимый товар, должны уметь расширять клиентскую базу, и знать о производимой продукции все.

Всем известно, что персонал является основой любой организации. Нет людей - нет организации. Люди в организации создают ее продукт, и продвигают его.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, вера, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Ведь каждый человек особенный, и я могу сказать, что люди разных возрастов достаточно часто друг с другом не согласны, т к более молодое поколение вызывает недоумения у более взрослых людей. И дело не всегда только в возрасте, но и в характере увлечениях и, конечно же, поведении каждого человека в организации. Не спорю, порой даже два взрослых человека могут конфликтовать друг с другом, организация должна все-таки попробовать избежать этого.

В связи с этим руководство ООО «СовЛаб» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от неодушевленного предмета человек умеет чувствовать, у каждого может испортиться настроение и это очень сильно отражается на то, что происходит внутри компаньонских отношений. А это может серьезно влиять на результаты работы самой компании. Ведь если есть, какие-то недопонимания и конфликты в организации, люди уже думают совершенно не о работе, а том, что с ними сегодня или вчера произошло, и этим очень отвлекаются от поставленных задач.

Поэтому нужно практически понять каждого, для того что бы компания достойно функционировала.

2.2 Характеристика системы управления персоналом на предприятии ООО «СовЛаб»

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

Практика показывает, что наиболее распространенным критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту. Коэффициент текучести кадров

Ктек = (Хсж + Хдпс) x 100: S, где

Ктек- коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период; Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т. к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2 +... + (S12 + S1n) : 2)) : 12, где

S-среднесписочная численность;

S1, S2,... S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на 1 января следующего года.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т. д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

Коэффициент интенсивности текучести кадров

Кит = Ктек гр: Ктек, где

Кит - коэффициент интенсивности текучести;

Ктек гр - коэффициент текучести интересующей нас группы (например, рабочих) ;

Ктек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.

Коэффициент интенсивности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю, следовательно, группа «размывается « текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

Коэффициент потенциальной текучести

Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести: Кпт = n x 100: N, где

Кпт - коэффициент потенциальной текучести;

n - число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N - общее число опрошенных.

Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2-2, 5 раза. При этом стоит помнить, что работник, думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании. Коэффициент движения кадров

Кдв = Х x 100: S, где

Кдв - коэффициент движения кадров;

Х - общее число уволенных за отчетный период;

S - среднесписочная численность за отчетный период. «Нормативы» коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.

Коэффициент стабильности коллектива

Кс = n x 100: S, где

Кс - коэффициент стабильности;

n - число сотрудников, проработавших весь отчетный период; S - среднесписочная численность персонала за отчетный период. Оборот персонала

Об = Х: П, где

Об - оборот персонала;

Х - общее число уволенных;

П - общее число принятых на работу.

Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами, интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.

Возраст и стаж

Средний возраст / стаж работников коллектива эти показатели фиксируются, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются, как и любая средняя величина, по следующей формуле: Х= (X1+X2+.... +Xn) /S, где

Х - средний возраст / стаж сотрудников коллектива;

Х1… Хn - возраст / стаж отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным года.

Снижение среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение - о его старении.

Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура. Показатели численности групп работников по полу и возрасту

Д = n x 100: S1n, где

Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %;

n - число сотрудников данной группы;

S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.

Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива. Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизиологическими особенностями людей разных возрастов.

Молодежная группа «до 18 лет» характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении; возрастная группа «19-24» - окончательным самоопределением в выборе профессии; «25-29» - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.

В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы - наиболее активны и стабильны в своем выборе.

Возраст 50-54 (у женщин) и 55-59 (у мужчин) - это период перехода к пенсионному возрасту, когда снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.

Группа «старше 60 лет» имеет сниженный физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий, например, с документами, в научной сфере. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.

Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам,

т. к. практика показывает, что мужчины мобильнее женщин, чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

Уровень подготовки

Общие показатели образовательного уровня.

Общий показатель образовательного уровня - доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее и среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам - руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру, в науке необходим высокий образовательный уровень. Чем менее содержательна сфера труда (например, грузчик, уборщица) - тем предпочтительнее невысокий уровень образования работников. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний, а это приводит к неудовлетворенности и снижению мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

Коэффициент образовательного уровня

Кобр = 1 - Nнс: S, где

Кобр - коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

S - среднесписочная численность.

Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.

Коэффициент повышения квалификации

Кпк = Nпк x 100: S, где

Кпк - коэффициент повышения квалификации;

Nпк - число лиц, повысивших квалификацию;

S - среднесписочная численность.

Уровень квалификации работников

У = Nоитр: Nитр, где

У - уровень квалификации работников;

Nоитр - число инженерно-технических работников с высшим и средним специальным образованием;

Nитр - общее число инженерно-технических работников.

Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.

Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т. к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет «остается « всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо, чтобы хотя бы две трети сотрудников (около 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т. е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей. Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.

Показатель потерь рабочего времени

Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов, по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2 / 24 / 192, что означает - 2 человека пропустили 24 дня, или 192 часа.

Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:

N = T: S, где

N - средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;

T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению) ;

S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).

Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении, тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление, обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5% рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.

Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.

Глава 3. Аналитическая часть. предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО»СовЛаб»

3.1 Рекомендации по решению проблем совершенствования системы управления персоналом

Вследствие того, что собственникам бизнеса стало понятно, что есть главное в управлении предприятием, а это - именно персонал (высокопрофессиональный и квалифицированный) намечен план мероприятий по созданию эффективной службы по управлению персоналом на предприятии, основными функциями которой будут: подбор, наем, формирование персонала организации для наилучшего достижения целей компании; развитие организационной структуры и морального климата предприятия; способствующих проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала каждого работника и его вознаграждение.

В практическом плане выделим такие функции:

-оценка и обучение кадров;

- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей организации;

-мотивация персонала;

-создание социально-комфортных условий в коллективе;

-традиционная кадровая работа (кадровое делопроизводство) ;

-решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. ;

Проанализировав недостатки в работе и организации деятельности персонала ООО «СовЛаб» рекомендовано:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом, вывод части обязанностей офис-менеджера и передачей менеджеру по персоналу.

В связи, с чем был произведен расчет заработной платы менеджера по персоналу, которая составила 300000 рублей в год (25000 рублей в месяц).

В свою очередь из заработной платы секретаря была вычтено 1000 рублей оклада, и в среднем его годовая заработная плата уменьшилась на 16000 рублей.

2. Усовершенствована система подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников. Акцент в работе был сделан и на подбор персонала из состава студентов, проходящих практику в ООО «СовЛаб», что позволит повысить скорость адаптации и профориентации сотрудников.

3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера.

4. Так же нужно усовершенствовать адаптацию новых сотрудников, т к даже самый опытный сотрудник с знающей теорией не всегда может включиться в работу в новой организации где совершенно все по тругому. Таким образом если сотрудник принимается в отдел продаж, то к нему прикрепляют менеджера по продажам, который в течении дня или нескольких часов показывает новому сотруднику как он работает и отвечает на все его вопросы. Конечно, я понимаю, что основного работника это будет очень отвлекать, но я считаю что это улучшит адаптацию вновь прибывшего сотрудника.

5. Как мы уже выяснили выше, система аттестации играет очень важную роль. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 1 раза в год с применением компьютерного тестирования. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т. д.).

6. Система стимулирования персонала:

А. материальное стимулирование работников, была предложена новая система стимулирования, назовем ее бонусной сеткой. Так каждому менеджеру который нашел клиента в организацию к окладной части прилагаются проценты в зависимости от того какая сумма будет указана в договоре.

Проанализировав вышесказанное, необходимо еще раз отметить следующее. Служба персонала современного предприятия - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Естественно, что чем раньше на предприятии возникает данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позднее, либо отсутствуют вовсе.

3.2 Мотивация персонала

Служба персонала предприятия - создана для осуществления ряда конкретных задач, одна из которых обеспечения уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников организации. А именно, разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одно из важнейших задач службы по управлению персоналом в любой организации.

При разработке внедрения системы стимулирования необходимо четко учитывать специфику бизнеса, обстановка в данной организации, материальное положение.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации:

-социальные потребности;

-потребности в уважении;

-потребности в самовыражении;

Вознаграждение за труд-это материальный стимул. Теорий мотиваций множество. Например теория Маслоу (приложение 1).

При построении любой системы мотивации обязательно учитывают интересы компании - детально разрабатывают схему, что стимулировать, какие показатели, а так же учитывают потребность работников.

Основные принципы построения системы стимулирования:

1. Система стимулирования должна быть проста, понятна для работников.

2. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника.

3. Абсолютно прозрачна.

Система мотивации необходима в каждой организации так как она:

- привлекает высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании;

- Дает желание работать каждому сотруднику http: //www. coolreferat. com/Система_управления_персоналом_2_часть=3

Заключение

В настоящее время уже не стоит доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованиям являются:

- отсутствие специалистов в области управления персоналом или низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений;

-непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;

- слабое знание руководителями предприятий современных концепций управления человеческими ресурсами.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом. Уже недостаточно ограничиваться рассуждениями о важности более полной реализации потенциала человеческих ресурсов, необходимо изменить старые модели управления в ООО «СовЛаб».

В процессе анализа и диагностики и диагностики было установлено, что кадровая работа в компании выполняется на уровне среднего, но существуют проблемы, требующие немедленного решения. Прежде всего, это отсутствие системы оценки работы персонала и ненароботоность системы мотивации.

Подход к решению данных проблем предполагает: - выделение чётких критериев, отражающих качественные характеристики персонала, затраты на персонал и ту отдачу, которую компания получает от человеческих ресурсов;

- регулярную оценку эффективности управления персоналом на основе выделения критериев, предполагающая определение чёткой процедуры оценки и установление порядка рассмотрения результатов проведённой оценки;

- востребованность результатов оценки, то есть принятие таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительные сдвиги в работе с персоналом.

Основные рекомендации:

Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом

Разработка политики компании в области управления человеческими ресурсами; Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом; ООО «СовЛаб» должна совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников; Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников; Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников компании; На основе разработанной системы оценки персонала необходимо осуществлять профессиональную подготовку и развивать работников; Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Необходимо создать компании «габаритный имидж».

Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Список литературы

1. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии в управлении персоналом. Издательский дом «Питер» 2003.

2. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Лекции колледжа 2003 3. Справочник по управлению персоналом, Статья «Применение теории ожидания в системе мотивации персонала», М. Левыкина, независимый эксперт, г. Москва №4

4. Движения кадров: Учебное пособие. (формулы)

5. Самыгин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие

6. Бизнес дело. Интернет

7. Журнал «Управление кадрами» № 1г. Статья «Создание службы персонала «с нуля»

8. Журнал №Кадры предприятия» № 11/2000г.

9. HR-Лига - Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом, Интернет.

10. Справочник по управлению персоналом, Статья «Разработка бюджета службы управления персоналом».

11. КАДРОВИК. РУ - кадровый портал. Интернет.

12. Трудовой кодекс РФ, 2001.

13. Заприлавком. ру, Специализированный сайт в Интернете.

14. Сайт СовЛаб г СПБ, 2002

Приложение 1

(Рисунок Теория Маслоу)

Размещено на Allbest.ru

...