Оцінка в системі розвитку персоналу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінка в системі розвитку персоналу організації



1. Економічна сутність оцінки в системі розвитку персоналу організації

Сьогоднішня економіка підприємства постійно вимагає оцінку працівників не за словами, а за справами. Значить, найбільш повним показником результатів оцінки працівників управління був би показник результатів їхньої праці.

Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних підприємств динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення не стандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку [7, с. 95].

На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку підприємства є стратегічне управління персоналом, що, головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку підприємства.

Ефективне використання трудового потенціалу робітників без знання їх кваліфікаційного рівня, оцінки їх професійного досвіду, особистих якостей та їх трудового внеску в кінцеві результати виробничої діяльності стає неможливим. У зв'язку з цим особливої актуальності набуває гармонічне поєднання постійного розвитку персоналу з періодичною оцінкою його рівня.

Аналіз наукових праць вітчизняних та зарубіжнихвчених: Е. Майо, М. Армстронга, А. Томпсона, Дж. Стрікленда, В. Савченко, Л. Ніколаєнко, Г. Дмитренко, Н. Федорової та О. Мінченкової, надав можливість дійти висновку, що, на жаль, сьогоденна практика менеджменту не має одностайної думки дослідників стосовно методів, методики та підходів щодо визначення рівня розвитку персоналу [10, с. 109].

З огляду на це особливої актуальності набуває розробка власної методики визначення рівня розвитку персоналу, що змогла б поєднати елементи кількісної та якісної оцінки, носитиме комплексний характер і дозволить більш точно визначити кваліфікаційний рівень працівника, детально проаналізувати його професійні та особисті компетенції, оцінити результативність праці й рівень професійних досягнень, виявити резерви розвитку трудового потенціалу та гармонічно поєднати потребу розвитку персоналу зі стратегічними цілями підприємства.

Оцінка персоналу включає:

- оцінку потенціалу працівника;

- оцінку індивідуального внеску (оцінка праці);

- атестацію кадрів.

Оцінка потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця. Оцінка індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексна оцінка, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат [37, с. 213].

Зважаючи на особливості суб'єкта і самого процесу оцінки, виокремлюють такі його види: індивідуальну, групову (колективну), кадрову, експертну і психологічну.

Індивідуальна оцінка. Сутність виявляється в оцінці персоналу найбільш компетентними і кваліфікованими співробітниками. Найзначущішими є оцінки вищих керівників, досить вагомими - оцінки колег, найменшу значущість мають оцінки, які дають підлеглі своїм керівникам. Вплив оцінок зумовлюють такі чинники:

- авторитетність суб'єкта оцінювання;

- вік та індивідуальні особливості тих, чия діяльність є об'єктом оцінювання;

– кількість незалежних односпрямованих оцінок (враховують кілька незалежних оцінок стосовно одного суб'єкта оцінювання);

- особливість ситуації.

Можливості індивідуальної оцінки обмежені рівнем кваліфікації його суб'єкта. Нерідко такими обмеженнями є передчасність оцінки, нецілеспрямованість або упередженість суб'єкта, розмитість оцінних формулювань.

Суб'єктом групової оцінки є спеціально підготовлена група кваліфікованих спеціалістів, а об'єктом може бути керівник або хтось із співробітників організації. Практика свідчить, що ефективність колективної оцінки діяльності керівника залежить від рівня розвитку колективу: чим нижчий рівень його розвитку, тим деформованіші критерії оцінки. Групові оцінки діяльності керівників роблять адекватнішими їх самооцінки, рівні домагань, оптимізують структуру їх мотивів.

Кадрова оцінка виявляється у зіставленні особливостей діяльності працівника з результатами його роботи. З цією метою використовують методи спостереження, вивчають документацію, фіксують робочий час тощо.

Експертна оцінка здійснюють за заздалегідь сформульованими визначеними критеріями.

Мета психологічної оцінки полягає в з'ясуванні особистісних характеристик працівників організації за допомогою психодіагностичних методів, кожен із яких має свої переваги та обмеження. Наприклад, спостереження передбачає стандартність, наукову обґрунтованість схеми його проведення та оброблення отриманих результатів, співвіднесення їх із нормативною базою. Перевагами цього методу є відносна безперервність. Широко застосовують особистісні методи дослідження (діагностика властивостей темпераменту та ін.), проективні методики (для діагностики особливостей взаємин з іншими людьми, провідних мотивів, засобів подолання конфліктів тощо) [32, c. 421].

Вихідними даними для оцінки персоналу виступають:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- моделі робочих місць працівників;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад;

- особові справи співробітників;

- психологічні тести.

Кожен працівник повинен відповідати вимогам, що пред'являються до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам, обумовленим ефективною організацією виробництва, використання найбільш раціональних методів роботи, технічних засобів.

Тому, перед проведенням оцінки персоналу, керівництво підприємства ставить перед собою певні задачі, які мають бути розв'язані в процесі оцінювання персоналу.

Найбільш повним показником результатів оцінки працівників управління був би показник результатів їхньої праці [17, c. 158].

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінити результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва.

Оцінка повинна розглядатись відкрито, обговорюватися досягнення працівника та вибиратись шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи [26, с. 116].

Оцінка підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, але і реалізація цих можливостей у ході виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи певній ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці - нормативним вимогам, запланованим показникам, поставленим цілям.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором.

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохочення або покарання, припинення трудового договору [19, c. 96].

Отже, зміст оцінки має включати оцінку особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Оцінка персоналу має відбуватися систематично, а не від випадку до випадку. Інакше це може привести до викривлення інформації, коли в часовому полі оцінюваних ситуацій до уваги приймаються лише останні події, а позитивні та негативні характеристики трудової поведінки співробітника, які були помічені раніше, забуваються. Наприклад, якщо не проводити систематичної оцінки персоналу, то при здійсненні квартального преміювання керівник звертає увагу на досягнення працівника протягом останнього періоду, оскільки саме поточні завдання видаються на перший погляд найбільш значущими, а те, що було зроблено раніше, вже минуло, і тому значення попередньої діяльності втрачає свою вагомість. Тому компетентні менеджери ведуть особистий облік різних подій в трудовій діяльності працівників. Однак дослідження показують, що найчастіше (близько 90% випадків) ці записи присвяченні упущенням в роботі - недотримання нормативів, порушення трудової дисципліни тощо. Тому їх не можна розглядати як повну та достовірну інформацію по оцінці співробітників, окрім того вона не відповідає вимогам сучасного менеджменту, відповідно до яких винагорода є дієвішим стимулом, ніж покарання. Таким чином, не систематичність породжує не лише недостатню повноту інформації, але й знижує достовірність оцінки [13, c. 146].

Отже, оцінка в системі розвитку персоналу є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки дає менеджерам змогу приймати обґрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та перекваліфікації, розвитку співробітників, їхнього руху в організації. Складені за результатами оцінки програми підвищення кваліфікації, що потім реалізовані, виправдовують витрати, пов'язані з проведенням самої оцінки. Кожна організація за допомогою оцінки персоналу прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних та безперспективних.

2. Механізм оцінки розвитку персоналу

Ефективність оцінки кадрового потенціалу для його функціонування та розвитку залежить від дієвості механізму оцінки, що використовується.

Механізм дозволяє пов'язати сукупність заходів, які необхідно реалізувати для оцінки кадрового потенціалу.

Головна умова при прийнятті рішення про проведення оцінки кадрового потенціалу впевненість керівництва у її доцільності. На цьому етапі необхідно визначити, які цілі оцінки та її вплив на удосконалення мотивації працівників. З метою ефективного мотивування працівників корпорації необхідно провести опитування працівників.

Наступним кроком має бути вибір принципів і методу оцінки, її структури, набору компетенцій, оцінювальної шкали, варіантів форм.

На структуру оцінювальних форм впливає вибір методу оцінки. У положенні або наказі про оцінку вказується мета проведення оцінки, докладна процедура та терміни. Також вказується, яке рішення та заходи (перегляд заробітної плати, нематеріальна мотивація, навчання та ін.) будуть вжиті за результатами оцінки.

Критерії оцінювання розробляються в процесі підготовки оцінки кадрового потенціалу корпорації: підготовка персоналу (освіта, кваліфікація, досвід роботи, професійна компетентність); морально-психологічні та ділові якості, а також результати діяльності [16, с. 85].

Кадровий потенціал організації можна оцінити за допомогою експертної, бальної, рейтингової оцінки, порівняльного аналізу, методу аналогій, факторного аналізу, а також за допомогою методів математичного програмування.

Результатом ефективної системи управління персоналом є стимулювання праці співробітників та як наслідок, - підвищення ефективності діяльності, чого можна досягти, в свою чергу, за рахунок підвищення ефективності та якості праці кожного робітника підприємства, навчання та підвищення кваліфікації співробітників. При цьому директору потрібно керуватись необхідністю залучення та збереження на довгий термін висококваліфікованих робітників, підвищення продуктивності праці та підвищення якості продукції, що випускається, збільшення віддачі від вкладень в персонал (в тому числі в навчання та підвищення кваліфікації), підвищення зацікавленості робітників не лише в особистих успіхах, але й в успіхах всього підприємства в цілому і, нарешті, підвищення соціального статусу робітника.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

– забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих

– показників. Наприклад, для оцінки соціального працівника буде

– забрудненням внесення до числа оціночних показників такого

– критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є

– обов'язковою;

– дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників

– для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і невключення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

– перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30.

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 1) [25, c. 165].

Критерії оцінки і частота їх використання

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

– відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні

– якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви-

– ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

– мати кількісну визначеність - кілька ступенів вираженості

– для оцінки різних рівнів виконання;

– бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні

– помилки;

– бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб

– процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не перевищували користі від його результатів [40, с. 321].

Розрізняють підсумкову оцінку в кінці досить тривалого межаттестаціонний періоду (3-5 років) і поточну - через певний час всередині межаттестаціонний періоду. Поетапний розрахунок показників за окремими критеріями оцінки дозволяє виявити тенденції змін у різні сторони діяльності працівників (насамперед у результатах праці та професійному зростанні працівника), своєчасно вживати заходів щодо підвищення кваліфікації, прогнозувати зміну результатів діяльності.

Результати поточної оцінки враховуються і при підведенні підсумків роботи за весь межатестаціонний період [10, с. 43].

За результатами оцінки персоналу формуються:

- результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

- соціально-психологічний портрет особистості;

- оцінка ділових і моральних якостей;

- аналіз шкідливих звичок і захоплень;

- оцінка рівня виробничої кваліфікації;

- висновок атестаційної комісії.

Важливим фактором впливу оцінки на працівників є поведінка керівників під час самого процесу оцінки [23, c. 467].

Однією з головних задача є побудова системи навчання, яка повинна вирішувати декілька задач: оцінка кадрового потенціалу, розвиток мотивації та зниження плинності кадрів.

При залученні співробітників у планування кар'єри розвивається мотивація професійного росту співробітника та його прихильність до компанії. Завдяки мотивації росту співробітник активно цілеспрямовано планує розвиток та навчання, задіє свої додаткові можливості. Розуміння своїх слабких та сильних сторін після оцінки компетенцій дозволяє співробітнику ставити конкретні цілі, а оцінка та самооцінка включається в процес навчання, що стимулює подальше зростання.

Інвестиції в навчання співробітників є стратегічним напрямом в розвитку потенціалу підприємства, тому відповідальними за цей процес є директор департаменту персоналу, менеджер з навчання та розвитку персоналу та лінійні керівники.

На етапі визначення потреби в навчання основними цілями та задачами є:

- оцінка відповідності організаційного та професійного рівня персоналу для досягнення інноваційних цілей (зміни системи цінностей, нові ринки, методи роботи із замовниками, зміни в технологіях);

- оцінка поточних цілей та задач на даний період для реалізації довгострокових програм (зміна стандартів корпоративної культури, збільшення професійного рівня менеджменту, програми розвитку відділів продаж та сервісного обслуговування);

- оцінка індивідуальних здібностей згідно планів навчання та розвитку кожного співробітника.

Як результат, керівництво отримує консолідовану інформацію по існуючим на підприємстві потребам в навчання за всіма вищезазначеними пунктами.

Для розвиту персоналу необхідне постійне професійне навчання. Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами:

- упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;

- виходом на ринок з високим рівнем конкуренції;

- тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Отже, проведення аналізу результативності діяльності підприємства метод та система показників повинні базуватись на особливостях діяльності суб'єкта господарювання та мети проведення такого аналізу, підприємство повинно розробляти і постійно поновлювати свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників. Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства.

3. Ефективність оцінки розвитку персоналу організації

Потреби підприємств останні тридцять років свідчить про пошук компромісу та ефективному впровадженні методів інтенсифікації управлінської праці, об'єктивної оцінки трудового вкладу працівників у кінцевий результат, організації «здоровій конкуренції» між підрозділами підприємств.

Створення ефективну систему оцінки роботи персоналу передбачає рішення наступних завдань:

1. Розробка системи оцінки. Потребує визначення показників і критеріїв, що використовуватимуться в оцінці роботи різних категорій працівників, і навіть узгодження цієї бурхливої діяльності коїться з іншими напрямами роботи з управлінню персоналом (відбір кадрів, адаптація нових працівників, навчання, мотивація та інших).

2. Розробка чи добір методів і процедур, які використовуватимуться з метою оцінки роботи персоналу.

3. Розробка, узгодження і запровадження відповідної документації: положень, інструкцій, бланків, форм звітності.

4. Навчання керівників. Керівники повинні здійснювати дуже чітко усвідомити цілі й завдання, котрі наважуються під час оцінки роботи персоналу, і мати знання і навички, необхідні досягнення цього.

5. Контроль за належним використанням методів і процедур оцінки роботи персоналу.

6. Збір і збереження інформації, отриманого результаті проведеної оцінки. Занесение на особисте справа працівника результатів черговий атестації.

7. Аналіз результатів оцінки роботи персоналові та підготовка звітів для вищого керівництва. Ці звіти містять матеріали, узагальнюючі підсумкові результати, отримані в оцінці роботи різних категорій персоналу, і такі пропозиції, створені задля підвищення віддачі людських ресурсів організації [7, с. 184].

Постійне підняття потенціалу кадрів - невідємна частина діяльності керівництва, бо це важливий резерв підвищення ефективності виробництва.

Якщо навчання спрямоване на розвиток здібностей для виконання працівником відповідних функцій, то розвиток персоналу спрямований на підвищення майстерності працівників для службового просування по службі та можливості ефективно вирішувати завдання, що стоять перед ними.

Щоб навчання було ефективним, необхідно вміти проводити оцінку вкладень в людський капітал за наступними напрямами:

1. Розобка нових систем обліку витрат на навчання персоналу;

2. Пошук критеріїв оцінки результатів проведеного навчання;

3. Вибір оптимального варіанту програми навчання.

Практика великих прогресивих підприємств показує, що витрати на розвиток персоналу мають довгостроковий ефект і окуповуються протягом короткого терміну.

Витрати на навчання вважаються вихідними для оцінки людських ресурсів підприємства. Основою такого підходу є теорія людського (невідчутного) капіталу.

У відповідності з цією теорією знання і кваліфікація найманих працівників розглядається як належний їм капітал що приносить доходи., а витрати часу і засобів на придбання цих знань і навиків - інвестиції в нього. Внутріфірмове навчання вважається однією з форм людського капіталу.

На сьогодні існує дві моделі обліку вкладень в людські ресурси: моделі активів (або витратна модель) та моделі корисності. За першою моделлю проводять облік витрат в людський капітал (по аналогії з основним капіталом) та його амортизації. За іншою оцінюють ефект від тих чи інших кадрових інвестицій.

Перша модель має два різновиди: хронологічна модель витрат та модель обліку витрат на заміщення працівника.

Хронологічна модель витрат - звикла система основного капіталу пристосована до особливостей людського капіталу. На спеціальних рахунках за розробленим переліком враховуються витрати на «людські ресурси», які в залежності від змісту розглядаються як довгострокові вкладення, що збільшують функціонуючий людський капітал, чи списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, виведення на посаду, навчання впродовж роботи, виплати за рахунок внутріфірмового соціального страхування та інші вкладення в персонал, що враховуються за хронологією. До оцінки розміру витрат як правило залучають лінійних керівників, що виступають в ролі експертів [18, с. 165].

Облік людського капіталу за таким підходом відбувається на рахунках так, як облік фінансового (основного) капіталу. Витрати на навчання розглядаються (по аналогії з витратами на ремонт обладнання) як відновлення початкової вартості капіталу або як приєднання вартості «людського капіталу» (по аналогії з витратами на модернізацію обладнання). Встановлюється прийнятний термін амортизації. Відхід цінного працівника з фірми до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів, хвороба, передчасна смерть працівника прирівнюються до втрат капіталу. На деяких передових підприємствах для людських ресурсів застосовуються такі характеристики основного капіталу як ціна придбання, відновна вартість, балансова вартість.

В балансі показується загальна сума вкладень в людські ресурси на початок та кінець звітного періоду. В фінансових звітах таких компаній введена нова стаття витрат «Чисті інвестиції в людські ресурси», джерело цих коштів вказане в пасиві балансу. В статтю нерозподілений прибуток введений новий розділ «відрахування коштів на інвестування в людські ресурси» (до цього кошти, що скеровувались на навчання персоналу, включалися до статті «Загальні або адміністративні витрати»).

Модель обліку витрат на заміщення працівника - на відміну від хронологічної додатково враховує:

1. Втрати від зниження обсягів виробництва через утворення вакантної посади;

2. Втрати від пониження продуктивності праці самого працівника та його колег в період перед звільненням;

3. Низьку продуктивність праці нового працівника в період адаптації на виробництві та ін.

2-га модель або модель корисності. При її допомозі можна оцінити економічні наслідки програм розвитку персоналу

З інтенсивним використанням спеціалістів високої кваліфікації межі ефективного (в розумінні прибутків наймача) вкладення капіталу в людські ресурси в сучасних умовах розширились. При цьому програми їх розвитку повинні піддаватися ретельній економічній оцінці за критерієм співвідношення витрати / результати. Необхідно враховувати, що навіть потужні компанії рідко реалізують різні програми однаково, а концентрують увагу на тих, які дають найбільший ефект для їхніх виробництв.

Як показали дослідження системи розвитку персоналу у 30 торговельних підприємствах більшість керівників підприємств і кадрових служб (73%) не мають інформації щодо результативності програм розвитку персоналу та інвестування коштів у людські ресурси. Більше половини опитаних (56%) відповіли, що в них або недостатньо, або зовсім немає даних про те, наскільки ефективними є вкладення у розвиток персоналу підприємства.

Проте, необхідність забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємств, їхня орієнтація на досягнення стратегічних цілей вимагають чітко спланованої та організованої роботи з розвитку персоналу. До того ж, дієві заходи з розвитку персоналу забезпечують підвищення лояльності працівників до підприємства, покращення морально-психологічного клімату у колективі, зростання групової згуртованості, рівня трудової мотивації і соціальної ефективності управління персоналом.

У зв?язку з цим в сучасних умовах інвестиції у розвиток персоналу слід розглядати як пріоритетні і необхідні. При цьому необхідною і важливою є оцінка результативності програм розвитку персоналу у підприємствах, яка повинна передбачати:

- оцінювання відгуків учасників навчання;

- аналіз змін у кваліфікації, мотивації, лояльності персоналу після навчання;

- оцінювання ступеня відповідності потреб у навчанні змісту його програми;

- аналіз рівня застосування нових знань, умінь і навичок у професійній діяльності;

- діагностику зміни бізнес-показників після навчання персоналу;

- аналіз віддачі від інвестицій у навчання персоналу [11, с. 325].

Так, оцінювання відгуків персоналу має своєю метою визначення реакціїї безпосередніх учасників навчання, аналіз їхньої власної оцінки його ефективності, виявлення сильних і слабких сторін проведеного навчання та збір пропозицій персоналу стосовно його удосконалення у майбутньому. При цьому доцільно застосовувати спеціально розроблені анкети, що передбачають такі основні блоки питань: корисність отриманих знань і навичок для реальної роботи, рівень складності програми, доступність подачі матеріалу, рівень новизни програми.

Аналіз змін у кваліфікації, мотивації, лояльності персоналу після навчання спрямований на встановлення того, наскільки змінилися знання, навички, установки, мотивація, лояльність учасників у результаті навчання, а також визначення ступеня розвитку компетентності персоналу за підсумками навчання. З цією метою доцільно застосовувати спеціально розроблені тести і завдання, які дозволяють кількісно виміряти прогрес у кваліфікації, мотивації, лояльності працівників.

Оцінювання ступеня відповідності потреб у навчанні змісту його програми проводиться з метою встановлення того, наскільки програмою навчання передбачено розвиток у персоналу необхідних у даний час і на перпективу знань, умінь і навичок.

Аналіз рівня застосування нових знань, умінь і навичок у професійній діяльності спрямований на визначення того, чи застосовують працівники отримані знання й навички у професійній діяльності та які реальні зміни відбулися в їхній роботі. Даний аналіз доцільно проводити за допомогою використання існуючої у підприємстві системи «performance management» (якщо така система існує у підприємстві) або із застосуванням інструментів, розроблених за принципом «360 градусів».

Діагностика зміни бізнес-показників після навчання персоналу має за мету встановлення величини змін у ключових, інтегральних показниках діяльності підприємства (обсяг продажу, прибуток, витрати, продуктивність праці) після навчання. При цьому для відповідного аналізу можуть бути використані і соціальні показники, зокрема, задоволеність працівників, рівень згуртованості колективу та ін. Для більш об?єктивної оцінки впливу навчання на бізнес-результати підприємства доцільно на етапі планування навчання чітко виділити релевантні робочі показники (ті показники, на які впливає навчання) провести їхнє спеціальнє вимірювання до навчання та після нього. Також можна використовувати «контрольну групу» як еталон для порівняння [19, с. 97].

Аналіз віддачі від інвестицій у навчання персоналу - ROI (Return on Investment) - дозволяє встановити, наскільки фінансовий ефект від навчання перевищує витрати на його проведення.

Для цього зміни бізнес-показників, зафіксовані на попередньому етапі, повинні бути переведені в грошовевираження і підсумовані. Аналогічно підраховуються витрати на проведення навчання і розраховується показник - ROI[1]:

персонал економічний кадровий

ROI = ((Дохід від навчання - витрати) / Витрати) х 100%

Таким чином, оцінка результативності програм розвитку персоналу дозволить як контролювати ефективність інвестицій у людські ресурси, так і підвищити дієвість управління персоналом підприємства.

Размещено на Allbest.ru

...