Формы обучения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Цели и задачи подготовки квалифицированного персонала

2. Процедура организации повышения квалификации

3. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места, около рабочего места. Их преимущества и недостатки

4. Формы и виды повышения квалификации персонала: состав, содержание и взаимосвязь

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом - целенаправленное воздействие на персонал с целью наиболее полного использования его потенциала. Для того, чтобы использовать потенциал, нужно создать материальные условия (заработная плата), духовные, социальные, и своевременно обучать персонал новым технологиям.

Персонал - личный состав организации, включая совместителей и сезонных работников, состоящий с организацией в отношениях договора о найме.

Кадры - штатный (постоянный) состав организации без совместителей и сезонных работников.

Таким образом, понятие «персонал» более широкое, чем «кадры», более современное, так как обозначает социальную общность работников. Кроме того, понятие «персонал» имеет глубинный смысл, а именно, оно отличается необходимостью обращения внимания на личность работника.

Употребляя термин «персонал» в названии отдела или должности, предполагают, что функции кадровой службы будут расширены, т.е. служба персонала должна будет заботиться о работниках, о создании комфортных условий, а также, уделять кадровой политике больше внимания.

Люди - это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала - это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании - это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей, поставленных перед предприятием.

Специалисты отмечают, что пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал. Помимо привлечения клиентов справиться с задачей удержания смогут только специалисты, которых нужно ценить.

персонал квалификация обучение

1. Цели и задачи подготовки квалифицированного персонала

В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его кон-цепций создает предпосылки экономического роста.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Развитие персонала традиционно основано на учебных про-цессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов [4, c. 35].

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [1, c.75].

Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: «Обновляйся и обновляй». Учеба - часть жизни, жизнь - это учеба.

Долгое время базовая подготовка в учебных заведениях находилась вне сферы кадровой политики, поскольку организация имела дело с готовой рабочей силой. Но необходимость создания потенциального кадрового ядра диктует потребность изменить это положение, В той мере, в какой учащиеся являются объектом воздействия со стороны фирм, базовая подготовка становится полноценным направлением кадровой политики.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные.

Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала [7, c. 70].

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

2. Процедура организации повышения квалификации

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В данном контексте термины «повышение квалификации» и «профессиональный рост» взаимозаменяемы и включают в себя «учрежденческую политику, программы и процедуры, обеспечивающие трудовой коллектив средствами для удовлетворения потребностей как самого коллектива, так и организации, возникающих при выполнении служебных обязанностей».

Профессиональное развитие является процессом первостепенной важности, благодаря которому индивидуальный рост и рост организации могут с течением времени полностью достичь своего потенциала. Наибольший вклад в процесс развития вносит образование, которое непосредственно и непрерывно воздействует на формирование не только знаний и умений, но и характера и культуры, стремлений и достижений человека. Профессиональный тренинг -- это краткосрочная систематическая процедура, призванная помочь освоить выполнение определенных задач или приобрести предопределенные стандартами знания и навыки».

Управление процессом профессионального обучения и повышения квалификации начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [10, c. 115].

Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, так как оно характеризует процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу организации, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области путем выявления несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появления технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.

Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квалификации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала.

При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- преимущество в области профессиональной подготовки должно быть отдано учебным программам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;

- данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;

- участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кадров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смогут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.

При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.

Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:

1. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом, может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

2. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.

3. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития [3, c. 45].

Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе.

Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированы.

Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.

1-е направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.

2-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.

3-е направление образует «программу развития», по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.

Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.

3. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места, около рабочего места. Их преимущества и недостатки

Обучение персонала и, как следствие, повышение его профессионализма позволяет качественно решать задачи, стоящие перед организацией. Повышение эффективности труда каждого работника влечет за собой повышение его качества, следовательно, увеличивается эффективность деятельности организации в целом. Обучение персонала играет также важную роль для человека - получение новых профессиональных знаний и навыков дает ему возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда, повышается качество жизни.

Развитие персонала, в том числе его обучение, требует четкого планирования. В первую очередь, следует решить вопросы: для чего, кого и чему следует обучать. Определив цели и потребности в обучения, принимается решение о том, какую форму обучения целесообразно применить в конкретном случае (табл.4.1).

Таблица 1 Классификация форм организации обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы Конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образовательные программы Стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба Ротация/ стажировка Наставничество Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера Дистанционное обучение Консультирование	Образовательные программы

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

- метод усложняющихся заданий,

- смена рабочего места (ротация),

- направленное приобретение опыта,

- производственный инструктаж,

- использование работников в качестве ассистентов,

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (таблица 2).

Таблица 2 Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Направляемое приобретение опыта	Систематическое планирование подготовки на рабочем месте: основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте [4, c. 36]:

- оно дешево, хотя необходимо учитывать «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

- легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

- работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

- вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

- ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

- вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

- работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в таблице 3.

Таблица 3 Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей.
Общее управление	Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции «вместо учебы». Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.

Есть организации типа «открытый колледж» или «открытый университет», которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

- занятия проводятся опытными экспертами;

- используются современное оборудование и информация;

- работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

- курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

- чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

- имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

- это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;

- работники могут учиться со своей собственной «скоростью»;

- профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;

- новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

- это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;

- курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;

- работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

- нет непосредственной обратной связи с учителем [4, c. 37].

Сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места - это обучение, организованное и проводимое специально для данной организации и только для ее сотрудников вне рабочего места. Эта группа позволяет диалектически сочетать достоинства обучений на рабочем месте и вне рабочего места. Основными достоинствами являются: во-первых, характер и содержание обучения полностью отвечают потребностям в обучении персонала; во-вторых, временная близость между возникновением потребности в обучении и ее удовлетворением; в-третьих, реальная возможность расширить кругозор работника, ввести множество новых идей в производственно-коммерческую деятельность, ускорить рост эффективности в организации.

Традиционными методами данной группы обучения являются: брифинг, семинары и рабочие встречи, дистанционное обучение.

4. Формы и виды повышения квалификации персонала: состав, содержание и взаимосвязь

Система обучения подразумевает использование определенных форм, видов и методов обучения. Выбор того или иного метода или формы зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.

Формы обучения персонала:

- Индивидуальное и групповое;

- Внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.).

Внутреннее обучение проводится на территории предприятия в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.

Профессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.

Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе [11, c. 89].

Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.

Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш взгляд.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся».

Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными:

- Задачами;

- Уровнями познавательной активности;

- Учебными действиями и ожидаемыми результатами».

Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Методы обучения классифицируются на:

а) пассивные и активные;

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.

К пассивным (традиционным) относятся:

- Лекции,

- Семинары,

- Учебные видеофильмы и другие.

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены:

- Тренинги,

- Программированное обучение,

- Групповые обсуждения,

- Деловые и ролевые игры и другие.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся:

- Наставничество;

- Метод усложняющихся заданий;

- Смена рабочего места;

- Направленное приобретение опыта;

- Производственный инструктаж;

- Метод делегирования ответственности и другие методы.

К основным методам обучения вне рабочего места относятся:

- Чтение лекций;

- Проведение деловых игр;

- Разбор конкретных производственных ситуаций;

- Проведение конференций и семинаров;

- Формирование групп по обмену опытом;

- Создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации) [11, c. 92].

Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, но она не является исчерпывающей.

Существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при построении системы обучения персонала. Главным критерием при выборе того или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Заключение

Обучение персонала - одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективности производства. Сегодня все большее внимание уделяется обучению и развитию персонала как основной составной стратегии повышения эффективности труда работников. В связи с ростом конкуренции на рынке труда обучение персонала все чаще осуществляется параллельно с развитием компании.

Достичь высоких результатов можно только тогда, когда люди обладают знаниями, умением, соответствующим настроем. Образование и обучение персонала должно быть непрерывным и обеспечивать необходимое профессиональное развитие. При современных условиях проблема подготовки и переподготовки персонала приобретает все большей актуальности.

Важность организации развития персонала заключается в том, что изменяются функции труда. Простые, узкие, однообразные функции специализированного труда при обслуживании станков, конвейерных линий заменяются комплексом новых, более сложных функций по управлению, контролю, наладке, переоснастке, ремонту, программированию автоматизированных систем и роботизированного производства. Рост значения универсализации труда, ее комбинирования, проявляется тенденция уникализации труда. Увеличивается число наименований профессий, которые не имеют аналогов, требуют от работников высокой квалификации, способствуют процессу углубления их специализации. Происходят изменения в структуре квалификационного комплекса: ранее ведущим компонентом квалификации были навыки и умения, которые зависят от опыта работы, теперь же основное значение приобретают знания. В современных условиях, когда общественное производство становится более динамичным, постоянно меняются задачи производственных единиц и методы их реализации, в деятельности работников все большее значение приобретают знания современных методов решения возникающих проблем, владение результатами новейших теоретических исследований и умения реализовать их на практике. В связи с этим опыт, как компонент квалификации, может служить причиной существования стереотипов в трудовой деятельности работников, попыток старыми методами решать новые проблемы. Поэтому объективно растет часть работников, которые отличаются широтой и многообразием знаний. Растет значимость творческих способностей работников. С одной стороны, человек с развитыми творческими способностями более успешно справляется с задачами профессионального обучения, достигает значимых успехов, с другой стороны, развитые творческие способности необходимы в процессе трудовой деятельности и ее рационализации. Повышается уровень компетенции работников, изменяется их социально-профессиональный статус в связи с изменениями в численности и роли разных функциональных групп, в производственном процессе.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2008. - 504 с.

2. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов. - М.: КноРус, 2012. - 309 с.

3. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности. / Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2010.-255 с.:

4. Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом / Г. Кельперис // Управление персоналом. - 2007. - № 7. - С. 35-41.

5. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д. Коул. - М.:Вершина,2009. - 350 с.

6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2009. - 412 с.

7. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов/Н. В. Родионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 495 с.

8. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.:Инфра-М, 2012. - 637 с.

9. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2010. - 1200 с.

10. Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 336 с.

11. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. - М.: КноРус, 2008. - 363 с.

Размещено на Allbest.ru

...