Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы планирования

1.1 Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-экономических системах к этому механизму управления относят рыночные отношения. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т. е., стратегии организаций.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60-70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

- долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

- технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

- систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

1.2 Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра - добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Так, первый уровень выработки стратегии - определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности, компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень - определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень - определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень - линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис.).

Рис. - Модель «пяти сил конкуренции»:



Наиболее опасна «прямая» конкуренция - конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами. Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты.

Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д.

Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы - получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются:

- по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии (I);

- по управлению различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные, стратегии (II);

- по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии (III).

I. К глобальным стратегиям относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт - на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации. Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е., фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.

Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи.

Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос.

А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.

При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов - стратегия связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго - конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить:

- стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

- стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;

- стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные.

Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области.

Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера.

В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен.

При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям.

Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.

Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.



2. Стратегия развития предприятия ОАО «Нефтекамскшина»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «Нефтекамскшина» - крупнейший комплекс по производству шин для легковых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Предприятие образовано 29 апреля 1973 года. Численность работающих - 15000 человек.

Организационная структура ОАО «Нефтекамскшина» - комбинированная (линейно-функциональная). Аппарат управления выполняет ряд функций: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

ОАО «Нефтекамскшина» - наиболее технически оснащенное предприятие среди российских заводов, крупнейшее по производственным мощностям, объему и номенклатуре выпускаемой продукции.

В составе ОАО «Нефтекамскшина» три подразделения по производству шин:

а) завод массовых шин (ЗМШ), основной ассортимент - шины для легковых и легкогрузовых автомобилей и сельскохозяйственной техники;

б) завод грузовых шин (ЗГШ), основной ассортимент - шины для грузовых автомобилей;

в) производство легковых радиальных шин (ПЛРШ), основной ассортимент - легковые шины «Кама-Euro» для иномарок и новых моделей автомобилей ОАО «АвтоВАЗ».

Целью ОАО «Нефтекамскшина» является получение прибыли. Основными видами деятельности компании являются:

- производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

- разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

- производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров;

- производство стройматериалов;

- осуществление экспортных, импортных, реэкспортных, товарообменных и других операций, включая экспорт и импорт патентов, лицензий по неограниченной номенклатуре товаров и услуг, проведение биржевых операций, рекламной работы и маркетинга;

- оказание консультационных, посреднических, информационных, юридических услуг;

- реализация товаров народного потребления, технологического оборудования, транспортных средств через оптовую и розничную торговлю;

- производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

- ведение изобретательской, рационализаторской и патентно-лицензионной работы, включая покупку и продажу лицензий на объекты промышленной собственности;

- эксплуатация автозаправочных станций (АЗС) и снабженческо-сбытовые операции с нефтепродуктами;

- проектирование установки грузоподъемных механизмов.

ОАО «Нефтекамскшина» входит в число крупнейших российских производителей шин и специализируется на выпуске шин как для легковых, так и грузовых автомобилей. Важнейшими потребителями ее продукции являются автомобильные заводы «АвтоВАЗ» (60% от общего заказов на шины), «Ижмаш» (80%) и «КамАЗ» (почти 100%). Нетипично широкий для российского шинного производителя ассортимент продукции ОАО «Нефтекамскшина» насчитывает более 90 модификаций, включающих 150 типоразмеров. Хотя в 2012 году ее доля на российском рынке составляла только 27,3%, к концу 2012 года она выросла до 32% и продолжает увеличиваться в 2013 году благодаря появившейся синергии новых внешних и внутренних факторов.

Шины для легких грузовиков составляют 6,4% от всех производимых автомобильных шин, в том числе 45,4% всех выпускаемых ОАО «Нефтекамскшина» шин для легких грузовиков являются радиальными.

Оно производит 8 различных типоразмеров шин для легких грузовиков от 175R15 до 225/75R16.

Грузовые шины составляют 26,8% выпускаемой продукции, т. ч., 93,9% всех грузовых шин, выпускаемых ОАО «Нефтекамскшина», - радиальные. Завод производит 15 различных типоразмеров радиальных грузовых шин от 8,25R20 до 14,74/809R20 и 6 типов шин с регулируемым давлением.

Автобусные шины составляют 3,2% выпуска. Все автобусные шины являются радиальными. ОАО «Нефтекамскшина» выпускает 6 различных типоразмеров радиальных автобусных шин от 8,25R20 до 11,00R20.

Сельскохозяйственные шины составляют 2,7% всех выпускаемых шин. НКШ производит 5 различных типоразмеров crossply сельхоз. шин от 6,00-16 до 9,00-20 и 6 типов не дорожных сельскохозяйственных шин.

Предприятия оснащены высокопроизводительным отечественным и импортным оборудованием. Шинами объединения комплектуются практически все автомобильные заводы.

Миссией компании является укрепление позиции Компании как лидера шинной отрасли РФ, производство конкурентоспособных автошин, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителей, с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.

На рынке шин России и стран ближнего зарубежья ОАО «Нефтекамскшина» в основном конкурирует с другими российскими производителями шин - ОАО «Сибур-Русские шины» и ХК «Амтел-Фредештайн», а также с украинскими компаниями ОАО «Днепрошина», ЗАО «Росава». Главная задача, стоящая сегодня перед ОАО «Нефтекамскшина», - сохранить конкурентоспособность своей продукции, укреплять контакты с отечественными производителями автомобилей, осваивающими сегодня авторынок Татарстана, и повышать эффективность шинного производства за счет оптимизации всех видов затрат. Инвестиционная деятельность ОАО «Нефтекамскшина» направлена на улучшение действующего производства и освоение новых производств конкурентоспособных шин с целью обеспечения потребности существующих на территории РФ и РТ автосборочных производств.

На улучшение действующего производства в основном направляется собственный источник инвестиций предприятия. Реализация крупных инвестиционных проектов, связанных с организацией новых производств на основе современных зарубежных технологий, с приобретением оборудования ведущих зарубежных производителей осуществляется при поддержке, и привлечением средств ОАО «Татнефть».

Планирование на ОАО «Нефтекамскшина» начинается и завершается анализом результатов деятельности предприятия, что позволяет повысить уровень планирования, сделать его научно обоснованным.

2.2 Маркетинговая стратегия деятельности предприятия

Конкуренция среди производителей шин обостряется как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

В этих условиях ОАО «Нефтекамскшина» должно разрабатывать и реализовывать оперативные планы деятельности на рынке в соответствии с четко сформулированной маркетинговой стратегией.

Известно, что конкурентов на шинном рынке с каждым годом становится все больше, и качество предлагаемой потребителю продукции постоянно повышается. Связано это главным образом с возрастающим производством автомобильной техники и повышением требований к качеству шинной продукции. В условиях жесткой конкуренции завоевать новые рынки и удержать старые - задача чрезвычайно сложная.

Сегодня в мире насчитывается более 1000 шинных компаний. Грамотно подобранная маркетинговая стратегия - залог, если не процветания, то хотя бы выживания, доведения показателей работы предприятия до сбалансированного уровня, позволяющего предприятию нормально функционировать. Для достижения этой цели планы маркетинговой стратегии на рынках необходимо направить на:

- разработку новых видов продукции и сопутствующих услуг;

- формирование мощной сбытовой системы, включающей товаропроводящую и товаросопровождающую сети;

- реализацию гибких ценовых стратегий.

Товарная стратегия.

Товарная стратегия ОАО «Нефтекамскшина» может быть сформулирована как традиционные и инновационные решения проблем производства шин за счет оперативного отслеживания и реализации технических и маркетинговых ноу-хау.

Так в ходе технического и маркетингового мониторинга рынков было принято решение об освоении инновации - радиальных цельно метало кордных шин (с метало кордом в каркасе) для карьерных самосвалов, городских автобусов и других видов колесной техники. Для инновационной поддержки радиальных шин на ОАО «Нефтекамскшина» необходимы разработки по совершенствованию:

- эластичности каркаса;

- стойкости против солнечного света, тепла, органических растворителей, минеральных масел, нефтепродуктов, кислот, озона;

- конструкции направляющих ребер и грунтовых зацепов.

Так же необходимо сделать систематическим поиск новых идей по ассортименту продукции, технологии, упаковке и прочим инновациям. Для этого в управлении маркетинга должны вестись специальные виды документации, такие как:

- досье инновационных разработок (по универсальным шинам, бескамерным шинам, обычного профиля, широко- и низкопрофильным шинам);

- досье продуктов-заменителей, где фиксируются новшества на рынке шинных изделий и их изготовители (по карьерным и рудничным гладким шинам, шинам повышенной проходимости, сверхнизкопрофильным и арочным шинам);

- досье продуктов-комплементов, где описываются возможные варианты комплектов с товарами (с автозапчастями и т. п.) и услугами (восстановление методом наложения протектора, ремонт местных повреждений, шиномонтажные мастерские, автозаправочные станции и т. п.).

Массовый маркетинг ОАО «Нефтекамскшина» направлен на удовлетворение потребности владельцев легкового автотранспорта. Как реализацию специальных маркетинговых ноу-хау следует рассматривать рыночную деятельность завода сверх крупногабаритных шин и комбината в целом на рынках отдельных регионов и государств.

По реализации товарной стратегии следует отметить низкие возможности конкурентной борьбы на основе преимуществ системы распространения товара и отсутствие возможности ценовой борьбы с конкурентами. Это требует формирования собственной системы товародвижения и товарного сопровождения продукции, а также применения агрессивных ценовых стратегий на внутреннем рынке.

Сбытовая стратегия.

Сбытовая стратегия ОАО «Нефтекамскшина» должна быть направлена на эксклюзивное распространение продукции за счет создания пяти типов удобств в товаропроводящей и товаросопровождающей сетях.

Товаропроводящая сеть обеспечивает пространственные, пространственно-временные и временные удобства.

Товаросопровождающая сеть обеспечивает удобства состояния продукта до и после продажные удобства.

По сравнению с 2011 годом объем поставок шин для вторичной комплектации техники на рынках в 2012 году был увеличен в 1,4 раза. На таком же уровне находится рост этого показателя и в 2013 году. Наибольшими темпами будут расти объемы поставок в страны дальнего зарубежья, куда планируется реализовывать дополнительные объемы грузовых цельно метало кордных шин. Будут разрабатываться новые размеры шин для их отгрузки на внешние рынки с целью наиболее полного замещения требуемого ассортимента шин компаний-конкурентов.

Для реализации своей продукции на внешнем рынке в 2013 году ОАО «Нефтекамскшина» была разработана сбытовая стратегия, предусматривающая исключение посреднических структур из схемы реализации продукции на рынки.

Ценовая стратегия.

Ценовая стратегия ОАО «Нефтекамскшина» на рынках строится на принципах конкурентоспособности и безубыточности. Принцип безубыточности предполагает установление цен на выпускаемую продукцию таким образом, чтобы покрыть издержки предприятия на производство, и реализацию продукции.

ОАО «Нефтекамскшина» формирует свои цены в условиях рынков на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, необходимой для воспроизводства, определяемой с учетом качества и конъюнктуры зарубежного рынка.

Для привлечения денежных средств на ОАО «Нефтекамскшина» разработана и действует система скидок в зависимости от сроков платежа и объемов закупок.

Реализация основного ассортимента шин ОАО «Нефтекамскшина» на внешнем рынке осуществляется в условиях жесткой конкуренции со стороны крупнейших холдинговых компаний.

На российском рынке шинные заводы этой страны предлагают потребителю шины, имеющие приблизительно одинаковые свойства.

В результате, решающим фактором, влияющим на решение потребителя шинам какого производителя отдать предпочтение, является цена. Как следствие, привлечение и удержание клиентов внешнего рынка осуществляется приемлемым уровнем цен, установленном на основе сравнительного анализа цен конкурентов.

В целях поддержания конкурентоспособности продукции ОАО «Нефтекамскшина» отпускные цены устанавливаются на уровне рыночных цен основных конкурентов на аналогичную по потребительским свойствам продукцию на данном сегменте рынка.

Сравнительный анализ цен показывает, что ценовые предложения конкурентов по некоторым типоразмерам ниже цен, предлагаемых потребителю обществом.

С целью увеличения поступления валютных средств, необходимых для закупок импортного сырья, реализация продукции Общества по отдельным размерам шин производится на уровне издержек производства или ниже этого уровня в пределах минимально допустимого уровня цен, определенного по результатам маркетинговых исследований рынков сбыта.

При этом соблюдается условие по сохранению общей положительной рентабельности заключаемых на поставку продукции договоров. В настоящее время в целях увеличения объемов продаж на рынке России и Татарстана цены дифференцируются в зависимости от объема закупки.

ОАО «Нефтекамскшина» ведет работу по изучению передового опыта формирования ценовой политики, мониторингу уровня рыночных цен на продукцию конкурентов.

Особое внимание уделяется определению выгодности для производства и реализации имеющегося ассортимента шин, основанного на получении организацией маржинального дохода от их продажи. Это позволит расширить ассортимент прибыльных шин для продажи на внешнем рынке и, как следствие, увеличить объем экспортных продаж.



Выводы

Стратегия - это своеобразный инструмент, и так же как любой другой инструмент она облегчает выполнение работы.

Стратегия необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.

Разработка и реализация стратегии маркетинга на рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Стратегической целью маркетинговой деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является закрепление на рынках в качестве крупнейшего производителя шин широкой номенклатуры как для предприятий, производящих колесную технику, так и для эксплуатационных нужд.

Применение маркетинговой стратегии позволит предприятию:

- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

- повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

- наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки - новых продуктов;

- создать инструмент массового привлечения клиентов;

- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

- повысить качество обслуживания клиентов.

В ходе исследований в рамках курсового проекта, были сделаны предложения, позволяющие ОАО «Нефтекамскшина» более эффективно строить свою стратегию при выходе на зарубежные рынки. А именно необходимо:

- модернизировать модельный ряд выпускаемой продукции;

- изменить рисунок протектора легковых шин, на совершенно новый соответствующий требованиям потребителя на зарубежных рынках;

- наращивать объем производства новых перспективных размеров сельскохозяйственных шин, прежде всего 18,4-24, 360/70Р24, 420/70 R24, 30,5Р32, 28LР26, 20/60-22,5, 530/70Р36, 18,4Р38, 18,4Р34 и других и поставок их на экспорт в дальнее зарубежье, а также шин для строительно-дорожной и погрузочно-разгрузочной техники, прежде всего с посадочным диаметром 25”: 17,5-25, 20,5-25, 26,5-25 и 14,5-20;

- разработать и поставить на производство шины 16.00R25, 14.00-25;

- переводить производство всего ассортимента шин на использование пропитанных текстильных кордов. В результате снизятся выбросы вредных веществ, что будет способствовать улучшению экологической обстановки;

- в целях создания положительного имиджа марки «Нефтекамскшина» на рынках зарубежья целесообразно несколько увеличить гарантийный срок службы шин (5,5-6 лет), в течение которого производится замена шин или оплата их стоимости при выходе из строя;

- предельно упростить процедуру составления рекламационных актов при преждевременном выходе шин из строя;

- развивать товаропроводящую сеть ОАО «Нефтекамскшина» за рубежом на примере зарубежного опыта;

- размещать производство вблизи предприятий первичной комплектации;

- разрабатывать шины 50/90R57, 46/90R57, 37.00R57;

- при выходе на международный рынок и резких изменениях экономической ситуации ОАО «Нефтекамскшина» следует устанавливать расценки дифференцированные не только по моделям колесной техники, но и с разницей между заказчиками, их местоположением и временем исполнения заказа;

- изменять свою базовую цену с целью вознаграждения дилеров и дистрибьюторов за определенные действия, такие как предоплата, крупный заказ, участие в разработке, транспортировке, поставках оборотных средств и другие;

- применять стратегию зачета - скидки со стоимости нового заказа при возвращении товара, бывшего в употреблении. Стратегии скидок будут содействовать улучшению ликвидности активов предприятия, снижению издержек по возмещению кредитов и безнадежных долгов;

- применить усреднение транспортных расходов в виде установления единой цены плюс фрахт для всех заказчиков;

- использовать стратегию зонирования цен при установлении нескольких зон, в пределах которых все покупатели будут платить по единым ценам;

- применять стратегию субститутов (взаимозаменяемых товаров) в случае активизации косвенных конкурентов в функциональных сегментах (гусеничная техника, авиатранспорт, оборонная промышленность);

- применять, при развитости ассортимента дополняющих товаров и обязательных принадлежностей, стратегию комплементов. Высокие прибыли при продаже основной продукции на зарубежные рынки по несколько заниженным ценам могут достигаться назначением сравнительно высоких цен на сопутствующие услуги;

- заключать опционы с промежуточными покупателями (дилерами, дистрибьюторами, агентами) и конечными потребителями с обратной премией, надолго «привязывая» их к марке «Нефтекамскшина»;

- при поставках шин необходимо в целях «привязки» к себе посредников и потребителей предлагать партнерам срочные виды контрактов - форварды, фьючерсы и опционы. В перспективе они обеспечат и выход на товарно-сырьевые биржи различных государств.



Список использованных источников

1. Абрютина, М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. - М.: Финпресс, 2009. - 173 с.

2. Батыршина, И. Учитывая возрастающие требования комплектующих заводов // Нефтекамский шинник. - 2009. - 26 марта.

3. В будущее - с надеждой // Нефтекамский шинник. - 2012. - 12 февраля.

4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.: КНОРУС, 2009.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.

6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп - Бизнес, 2009.

7. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2010. стратегический планирование менеджмент

9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2009.

10. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. - М.: Экономика, 2010.

11. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: ИТК «Дашков и К», 2009.

12. Керимов В.Э. Стратегический учет. - М.: Омега - Л, 2009.

13. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. - М.: Эксмо, 2009.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2006.

15. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. - М.: Олимп - Бизнес, 2010.

16. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2009.

17. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009.

18. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2009.

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2009.

20. Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2008.

21. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА - М, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...