Размещено на http://www.allbest.ru/

Томский межвузовский центр дистанционного образования

Томский государственный университет

систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР)

Курсовой проект

по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации»

Тема: «Сущность и основные задачи оперативной реструктуризации»

(Учебное пособие «Теоретические основы реструктуризации»

О.А. БУТ)

Выполнил:

студент ТМЦДО

гр.: з-190-а

специальности 080503

Страдомский Виталий Васильевич

27.04.2014 год

Г.Кемерово 2014г.



Содержание

Введение

1. Реструктуризация предприятия и ее виды

1.1 Сущность оперативной реструктуризации

1.2 Основные задачи оперативной реструктуризации

1.3 Этапы реструктуризации компании

1.4 Стратегия компании и цели реструктуризации

1.5 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

2.Реструктуризация ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

2.1 Стратегическое описание ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

2.2 Организационно-финансовый анализ ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

2.3 План реструктуризации по выходу из кризиса

Заключение

Список используемой литературы



Введение

В условиях глобального финансового кризиса многие действующие и перспективные предприятия столкнулись с проблемами убыточности отдельных видов деятельности, снижением конкурентоспособности и угрозой неплатежеспособности. Кризисные явления охватили промышленные предприятия различных форм собственности, видов и масштабов экономической деятельности. Под воздействием различных факторов количество убыточных организаций продолжает расти. В этой связи возникает необходимость в сохранении действующих производств и поиске новых источников развития бизнеса. Для решения таких проблем предприятия должны использовать внутренние и внешние источники развития бизнеса. Применение внутренних источников основано на мобилизации внутрипроизводственных резервов и обеспечивается на основе оперативной реструктуризации.

Используя антикризисные инструменты оперативной реструктуризации, предприятие решает проблемы выживания в краткосрочном периоде на основе использования внутренних резервов. При этом мероприятия оперативной реструктуризации основываются преимущественно на не затратных методах решения экономических проблем.

Основными оперативными задачами являются:

· восстановление платежеспособности в текущий момент времени;

· создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования в долгосрочном периоде и обеспечение конкурентоспособности;

· создание условий для инвестиционной привлекательности предприятия.

Для решения данных задач в ходе реструктуризации осуществляется ряд процедур:

· определяются основные направления деятельности предприятия;

· анализируются внутренние резервы;

· проводится урегулирование долговых обязательств и рационализация структуры активов.

Таким образом, в результате оперативной реструктуризации создаются условия для эффективного функционирования, при которых организация из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и поэтому становится инвестиционно привлекательной.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что в современных быстро меняющихся условиях ведения бизнеса становится очевидно, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. В этой связи важно уметь своевременно определить основные направления деятельности предприятия; выявить точки повышенной опасности в системе бизнеса; проанализировать внутренние резервы; провести урегулирование долговых обязательств и рационализацию структуры активов.

Объектом исследования данной курсовой работы являются процедуры, которые осуществляются в ходе реализации реструктуризации предприятия.

Предмет исследования - возможности оперативной реструктуризации.

Цель исследования заключается в выявлении возможностей оперативной реструктуризации в восстановлении платежеспособности на предприятии и анализе внутренних резервов предприятия для разработки плана финансового оздоровления.

В процессе выполнения курсового проекта ставились следующие задачи: реструктуризация финансовый кризис

· изучить теоретические основы оперативной реструктуризации;

· проанализировать основные задачи оперативной реструктуризации;

· разработать план финансового оздоровления предприятия ОАО «Элеватор. Мелькомбинат».

Реструктуризацию предприятия можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех ресурсов предприятия в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.



1. Реструктуризация предприятия и ее виды

Реструктуризация предприятия -- это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом

Существует несколько видов реструктуризации. Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация

· Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.

· Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.

· Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.

· Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:

· изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

· изменение внутренней структуры предприятия;

· изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово - самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия.

Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

· изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия

· изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия

· реструктурировании задолженностей предприятий

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: Оперативная или стратегическая.

Рис.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.



Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс, структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес - системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.1 Сущность оперативной реструктуризации

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные краткосрочные и долгосрочные изменения в деятельности предприятия. Наиболее острые и срочные экономические и финансовые проблемы решаются в ходе оперативной реструктуризации.

Сущность оперативной реструктуризации в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности предприятия в краткосрочном периоде и реализуется как за счет внутренних, так и внешних резервов предприятия.

Оперативная реструктуризация представляет собой изменение структуры предприятия с целью улучшения финансового положения, изменения материальных активов и долговых обязательств. В ходе такой реструктуризации требуется разработка схем поставок сырья, методов снижения издержек производства, способов снижения стоимости привлеченного капитала, путей оптимизации основных производственных процессов и организационных структур. Она производится за счет внутренних источников предприятия с помощью выделения и продажи непрофильных активов.

В процессе оперативной реструктуризации решаются два главных задания:

1. обеспечение ликвидности;

2. существенное улучшение результатов деятельности предприятия.

Комплекс мероприятий оперативной реструктуризации содержит в себе, в первую очередь, действия по снижению всех видов расходов (без любых существенных инвестиций) и быстрого увеличения сбыта и обращения. Среди этих мероприятий, как правило, выделяют такие:

· оперативное снижение дебиторской задолженности;

· уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

· устранение материальных потерь, поиск более дешевых источников материального снабжения;

· отказ (продажа) от паевого участия в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;

· сокращение основных фондов путем проявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных средств, и тому подобное;

· суровое оценивание и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиций развития рынка;

· отказ от убыточных видов деятельности, освобождение, от лишних активов и социальной инфраструктуры;

· сокращение количества работающих.

Оперативная реструктуризация осуществляется в краткосрочном периоде (3--4 месяца), когда предприятие не может рассчитывать на внешние источники финансовой помощи и решает вопрос повышения своей ликвидности, в первую очередь, за счет внутренних резервов.

Механизм оперативной реструктуризации приводится в действие только после обнаружения явных признаков кризиса хозяйствующего субъекта.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы.

Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как:

o сдача в аренду,

o консервация,

o ликвидация,

o списание активов,

o реализация активов.

Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие.

В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них:

o погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта,

o признание задолженности недействительной,

o различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

1.2 Основные задачи оперативной реструктуризации

Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:

· восстановлением платежеспособности предприятия в текущий момент времени;

· созданием экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования;

· созданием условий для инвестиционной привлекательности предприятия.

В этот период практически решаются следующие проблемы:

· наличие сравнительно большого количества не установленного и не функционирующего оборудования;

· критическое состояние основных производственных фондов предприятий;

· несоответствие организационных структур предприятий потребностям рыночной экономики;

· неподготовленность кадров высшего звена к работе в режиме перехода на рыночные методы управления;

· преобладание затратных способов решения экономических проблем.

С учетом вышесказанного, при разработке программ оперативной реструктуризации, перед предприятиями поставлены следующие задачи:

· проведение инвентаризации;

· внедрение новых, прогрессивных форм и методов управления;

· сокращение численности работающих и прежде всего в не перспективных производствах;

· приостановка капитального строительства;

· снижение издержек производства путем внедрения современных методов калькулирования затрат;

· продажа незавершенного производства и излишнего оборудования, материалов и комплектующих;

· оптимизация дебиторской задолженности;

· реструктуризация долговых обязательств.

При оперативной реструктуризации необходимо учитывать наиболее болезненные моменты, связанные с изменениями:

· уровня цен и объемов выпускаемой продукции;

· постоянных и переменных издержек производства;

· величины основного капитала;

· соотношения между собственным и заемным капталом.

Проводимые в этот период действия могут быть мягкие и жесткие. Характер их выполнения зависит от стратегических целей реструктуризации. Важно сохранить контроль над экономическими показателями и влияющими на них факторами, отражающими чувствительность рыночной стоимости предприятия к изменениям, вызванным этими действиями.

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период.

В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ.

Задачи оперативной реструктуризации в условиях кризиса могут ограничиваться, например, восстановлением платежеспособности, но при этом они должны быть подчинены генеральной стратегии предприятия. Поэтому если даже предприятие находится в сложном финансовом положении и его стратегией является стратегия выживания, все равно необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить инновационный потенциал, возможности достижения существенных конкурентных преимуществ.

В результате оперативной реструктуризации, создаются устойчивые предпосылки для эффективного функционирования, при которых предприятие переходит из зоны убытков в зону стабильных доходов, и становится инвестиционно привлекательным.

1.3 Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).



Рис.2.2 Схема реструктуризации компании.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.4 Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес - портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес - портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица.1.

Эталонные стратегии развития компании.

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.



1.5 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ - менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.



2. Реструктуризация ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

2.1 Стратегическое описание ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

Наименование: Открытое Акционерное Общество «Элеватор. Мелькомбинат».

Местонахождение: Россия, 641730, Тверская обл. г. Ржев ул. Луговая, 2.

Государственная регистрация: ОАО «Элеватор.Мелькомбинат» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ржев Тверской области №205 от 9.10.2006г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы по Тверской области.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании следующих лицензий:

§ Лицензия №967 Министерства сельского хозяйства РФ на осуществление деятельности по хранению зерна и продуктов ее переработки от 19.04.09г. на 5 лет.

§ Лицензия Г741041 Управление Госхлебинспекции по Тверской области от 24.08.09г. деятельность производства муки и крупы на 5 лет.

ОАО «Элеватор. Мелькомбинат» расположен в северной части города и занимает площадь 14 га. Территория элеватора ограждена бетонным забором. 50% площади свободной от строений имеет асфальтовое покрытие. Расстояние от центральной части города до элеватора не более 1 км.

Основной вид деятельности предприятия - приемка, сушка, подработка, хранение зерна, производство и реализация крупы, муки, кормов, кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных.

Миссия ОАО «Элеватор.Мелькомбинат»- удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.

Цель Общества - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Основными задачами предприятия является:

1. Улучшение качества продукции.

2. Улучшение объема выпускаемой продукции.

3. Снижение затрат на производство.

4. Улучшение условий труда для работающих.

2.2 Организационно-финансовый анализ ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном колхозы Ржевского района.

Основными потребителями продукции ОАО «Элеватор. Мелькомбинат» также являются колхозы Ржевского района и Ржевский Хлебокомбинат.

Как и любое предприятие ОАО “Элеватор. Мелькомбинат ” имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.



Рисунок. - Структура управления ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

Предприятие активно развивается, о чем свидетельствуют основные технико-экономические показатели его деятельности: увеличение на 26% выручки от продаж, повышение на 14,7% выручки на 1 работающего, рост фондоотдачи на 6,5% и фондовооруженности на 7,7%. Однако, затраты на 1 рубль товарной продукции возросли с 0,57 в 2010 году до 0,68 в 2011 году, что повлекло снижение прибыли на 26 246 тыс. руб.



2.3 План реструктуризации по выходу из кризиса

На основании анализа финансового состояния ОАО «Элеватор. Мелькомбинат» можно сделать вывод о положительных моментах в развитии предприятия, а именно:

o рост общей стоимости имущества (на 166680 тыс.руб.);

o рост доли источников собственных средств;

o превышение собственного капитала над заемным (в 2011 году собственных средств 569715 тыс.руб., заемных - 238343 тыс.руб.);

o рост суммы свободных денежных средств;

o превышение долгосрочных финансовых вложений над долгосрочными обязательствами (31674 тыс.руб. в 2011 году);

o увеличение маневренности собственного капитала;

o повышение эффективности использования нематериальных активов.

Несмотря на вышеперечисленные положительные тенденции в развитии предприятия, существует и ряд недостатков, таких как:

o большая часть денежных средств предприятия находится в обездвиженном состоянии;

o недостаток в погашении кредиторской задолженности (-101143 тыс. руб.);

o нарушение платежеспособности (текущая ликвидность в 2010 году составила - 56824 тыс.руб.);

o превышение труднореализуемых активов над постоянными пассивами;

o снижение доли оборотных средств в активе;

o увеличение потребности в запасах сырья и материалов;

o формирование запасов зависит от заемного капитала;

o медленная оборачиваемость капитала;

o увеличение вероятности банкротства (снизился коэффициент Альтмана с 3,398 в 2010 году до 2,878 в 2011).

Исходя из соотношения положительных и отрицательных сторон работы предприятия, можно дать следующие рекомендации по улучшению его финансового состояния.

o восстановление платежеспособности возможно за счет будущих поступлений и платежей;

o снизить дебиторскую задолженность и ускорить оборачиваемость запасов. Этого можно достичь, расширяя клиентскую базу ОАО «Элеватор. Мелькомбинат». При активной работе коммерческой службы, а соответственно увеличении числа клиентов возрастет оборачиваемость запасов клиентского оборудования;

o ускорить оборачиваемость капитала. В 2012 году коэффициент оборачиваемости капитала составлял 1,71. Оборачиваемость капитала можно увеличить за счет увеличения выручки. В 2012 году ее величина снизилась на 6,76 %, а выручка при этом возросла на 25,86%. Если в 2013 году сохранятся такие же тенденции увеличения выручки и снижения нераспределенной прибыли прошлых лет, то их величины составят соответственно 1 227 439,64 и 271 849,3 тыс. руб. Тогда коэффициент оборачиваемости капитала составит 4,52, что говорит о значительных улучшениях в управлении ресурсами предприятия.

Провести мероприятия по усовершенствованию управления ресурсами предприятия. В настоящее время на предприятии ведется активная работа по усовершенствованию управления производством на всех уровнях. Внедрение таких современнейших информационных систем как автоматизированный документооборот, автоматизированное управление производством, автоматизированное управление финансами (система бюджетирования) и других, позволит руководству предприятия наиболее эффективно управлять ресурсами предприятия, и, как следствие такого эффективного управления ресурсами, снизится дебиторская задолженность, ускорится оборачиваемость капитала, восстановится платежеспособность.

Заключение

В ходе написания данного курсового проекта мной был поставлен ряд основополагающих задач для наиболее полного, детального и четкого понимания выбранной темы.

Итак, подведем итог всему вышеизложенному и ответим на поставленные задачи:

Во-первых, оперативная реструктуризация представляет собой изменение структуры предприятия с целью улучшения финансового положения, изменения материальных активов и долговых обязательств.

1. В ходе такой реструктуризации требуется разработка схем поставок сырья, методов снижения издержек производства, способов снижения стоимости привлеченного капитала, путей оптимизации основных производственных процессов и организационных структур. Она производится за счет внутренних источников предприятия с помощью выделения и продажи непрофильных активов.

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период.

2. Анализируя, основные задачи оперативной реструктуризации делаем вывод, что характер их выполнения зависит от стратегических целей реструктуризации.

Важно сохранить контроль над экономическими показателями и влияющими на них факторами, отражающими чувствительность рыночной стоимости предприятия к изменениям, вызванным этими действиями.

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период.

В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ.

Задачи оперативной реструктуризации в условиях кризиса могут ограничиваться, например, восстановлением платежеспособности, но при этом они должны быть подчинены генеральной стратегии предприятия. Поэтому если даже предприятие находится в сложном финансовом положении и его стратегией является стратегия выживания, все равно необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить инновационный потенциал, возможности достижения существенных конкурентных преимуществ.

На основании анализа финансового состояния ОАО «Элеватор. Мелькомбинат» можно сделать вывод, что необходимо провести мероприятия по усовершенствованию управления ресурсами предприятия. Увеличить клиентскую базу. Ускорить оборачиваемость капитала.

В настоящее время на предприятии ведется активная работа по усовершенствованию управления производством на всех уровнях и внедрение различных современных информационных систем.



Список используемой литературы

Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2010г.

Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. - М.: «Издательство ПРИОР», 2010г.

Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2011г.

Антикризисный менеджмент / Под редакцией Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,2011г.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2011г.

Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012г.

Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: Издательский дом «Грааль»,переизд-н 2012г..

Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 1999г. Переизд-н 2012г.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2 издание. - М.: Финансы и статистика, 2000г. Переизд-н 2012г.

Кондратова И.Г. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012г.

Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. - М.: ИНФРА-М, 2000г. Переизд-н 2012г.

Размещено на Allbest.ru

...