Исследование кадровой политики и разработка приемов по ее усовершенствованию в компании ЗАО "АБИгрупп"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации

1.1 Основные понятия и определения «кадровой политики»

1.2 Характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Глава 2. Исследование кадровой политики и разработка приемов по ее усовершенствованию в компании ЗАО «АБИгрупп»

2.1 Исследование теоретических аспектов кадровой политики ЗАО «АБИгрупп»

2.2 Анализ существующей кадровой политики ЗАО «АБИгрупп»

2.3 Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики ЗАО «АБИгрупп»

Заключение

Cписок литературы

Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации.

Кадры предприятия - это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести, возможно являющиеся акционерами предприятия В современных условиях могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Объектом исследования выступает система управления персоналом ЗАО «АБИгрупп», управляющая компания пяти холдингов группы компаний ABIGROUP.

Предметом исследования является кадровая политика ЗАО «АБИгрупп».

Цель курсовой работы - разработать предложения по совершенствованию кадровой политики ЗАО «АБИгрупп».

Задачи исследования:

Исследование теоретических аспектов кадровой политики

Анализ существующей кадровой политики

Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики.

Глава 1. Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации

1.1 Основные понятия и определения «кадровой политики»

Словосочетание "кадровая политика" как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие "кадры" трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Для понятия "кадры" принципиально важными являются: во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом 2.

Кадровая политика - система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление - это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума 3.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.



Кадровая политика фирмы охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу;

количественное и качественное планирование персонала;

маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности (независимости);

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить типы кадровой политики и два основания для их группировки 8.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия 9.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная и активная кадровая политика. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ 11.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую 10.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности 8.

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно 2.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия 2.

1.2 Харрактеристика открытой и закрытой кадровой политики

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов 8.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений 10.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).



Глава 2. Исследование кадровой политики и разработка приемов по ее усовершенствованию в компании ЗАО «АБИгрупп»

2.1 Исследование теоретических аспектов кадровой политики ЗАО «АБИгрупп»

В данном курсовом проекте я исследую компанию ЗАО "АБИгрупп".

Организационно - правовая форма: закрытое акционерное общество.

Юридический адрес: 600009, г. Владимир, ул. П. Осипенко, 41

Учредительными документами общества являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав 1.

Органами управления и руководства предприятия являются:

собрание учредителей;

ревизионная комиссия;

руководство предприятия.

На территории Владимирской области 4 марта 2005 года образовалось предприятие ЗАО "Аникеев Бизнес Инвест". В 2008 году создана единая вертикально интегрированная структура - группа компаний ABI GROUP (5 500 человек). Управляющая компания пяти холдингов 13 октября 2008 года переименована в ЗАО "АБИгрупп" (на настоящий момент численность - 292 человека).

ЗАО "АБИгрупп" относится к предприятиям среднего бизнеса, соответственно штат сотрудников фирмы небольшой - 292 сотрудника. Вследствие чего, у руководства организации появляется возможность контролировать весь процесс деятельности фирмы лично. Для осуществления данной идеи на предприятии была создана смешанная линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 1. Организационная структура предприятия с одной стороны выделяет строгое подчинение по вертикали, с другой, выделение в его иерархии задач по функциональному (горизонтальному) признаку, требующих специализированного решения 1.

Организационная структура ЗАО "АБИгрупп" соответствует целям и задачам деятельности предприятия и приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Линейно-функциональная организационная структура управления дает ЗАО "АБИгрупп" ряд преимуществ:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры ЗАО "АБИгрупп":

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

наличие межфункциональных барьеров при принятии решений когда приходится осуществлять многочисленные согласования с представителями разных служб. Большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня.

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации 10.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «АБИгрупп»

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Первичная информация для анализа собрана посредством статистики предприятия, из личных дел работников. Информация о динамике функциональной структуры кадрового потенциала организации представлена в таб.1.

Таблица 1

Динамика функциональной структуры кадрового потенциала ЗАО "АБИгрупп" в 2008-2009 гг.

Категория персонала	2008 г.	2009 г.	Отклонение, чел	Темп роста, %
Средняя численность персонала, чел. всего:	262	292	30	111,45
Руководители всего:	64	84	20	131.25
- Топ-менеджмент	5	7	2	140,00
Категория персонала	2008 г.	2009 г.	Отклонение, чел	Темп роста, %
- Средний менеджмент	22	36	14	163,64
- Линейный менеджмент	37	41	4	110,81
Специалисты	178	191	13	107,30
Служащие	13	12	-1	92,31
Рабочие	7	5	-2	71,43

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно. В целом, предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94% (17 штатных единиц остаются вакантными) и структура распределения работников по группам, представленная на рис. 2, соответствует потребностям предприятия 10.

Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют специалисты - 65% и руководители - 28%. Очевидно, что имеется тенденция к росту численности. За последний отчетный период численность персонала выросла на 30 человек или на 10,3%.

Рис. 2. Структура персонала ЗАО "АБИгрупп" по категориям в 2009 г., %

Компания привлекает новых специалистов и руководителей, преимущественно среднего уровня менеджмента 11.

Работники предприятия согласно штатному расписанию разделены по подразделениям, которое представлено в таб.2.

Таблица 2

Распределение персонала ЗАО "АБИгрупп" по подразделениям

Подразделение	Всего, сотрудников	Всего, %
Администрация	18	6,16
Исполнительные директора	2	0,68
Департамент внутреннего контроля	32	10,96
Департамент информационных технологий и проектной деятельности	78	26,71
Финансово-экономический департамент	31	7, 19
Департамент по управлению и развитию персонала	13	4,45
Департамент систем учета и аудита	26	8,90
Корпоративный университет	16	5,48
Юридическая служба	22	7,53
Служба заказчика	22	7,53
Служба по связям с общественностью	4	1,37
Служба аренды коммерческой недвижимости	8	2,74
Служба маркетинга	9	3,08
Психологический центр	4	1,37
Сектор охраны труда, окружающей среды и пожарной безопасности	2	0,68
Центр транспортной логистики	5	1,71

Штатное расписание ЗАО "АБИгрупп" соответствует целям и задачам организации 1.

Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в табл. 3

Таблица 3

Распределение работников предприятия по уровню образования

Образование	Всего, %	Всего, чел.	Категории работников
			Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Высшее	84	246	80	156	10	0
Среднее проф.	9	27	3	23	1	0
Начальное проф.	2	7	0	3	1	3
Среднее (полное) общее	4	12	1*	9*	0	2
ИТОГО	100%	292	84	191	12	5

*в настоящее время сотрудники являются студентами высших учебных заведений

Структура персонала по уровню образования представлена на рис. 3. Уровень образования сотрудников находится на достаточно высоком уровне - удельный вес специалистов с высшим образованием 84%, а среди служащих более 80% сотрудников имеют высшее образование, хотя достаточно иметь специальную профессиональную подготовку.

Рис. 3. Структура персонала ЗАО "АБИгрупп" по уровню образования

Анализ по возрастному составу сотрудников ЗАО "АБИгрупп" представлен в табл. 5. Анализ показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 21 до 30 лет. На 2-м месте по численности сотрудники возрастной категории от 31 до 40 лет. Это говорит о том, что в компании приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям.



Таблица 5

Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел.

Стаж (лет)	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего
до 20 лет	0	3	1	0	4
21-30 лет	5	149	0	2	156
31-40 лет	58	11	9	0	78
41-50 лет	17	21	2	0	40
51-60 лет	4	7	0	2	13
старше 60 лет	0	0	0	1	1

Результаты анализа показали, что средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.

2.2 Анализ существующей кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИгрупп"

Проанализируем основные направления кадровой политики ЗАО "АБИ - групп":

Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации).

Корпоративная культура (создание и продвижение)

Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;

определение расходов на персонал.

В АБИ Групп развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала.

определяются расходы на персонал:

обучение - каждый сотрудник АБИ Групп составляет себе индивидуальный план внешнего и внутреннего обучения на год бюджет.

Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.

Формируется бюджет затрат на привлечение персонала

Определяется фонд дополнительных социальных выплат.

Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер 16.

Поиском, набором и отбором персонала в ЗАО "АБИгрупп" занимаются специалисты отдела рекрутинга службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. Методы поиска и привлечения персонала, используемые сотрудниками отдела рекрутинга представлены в таблице 6.

кадровый политика рекрутинговый персонал



Таблица 6

Методы поиска и привлечения персонала в ЗАО "АБИгрупп"

Стандартный рекрутинг	внутренний	Анализ кадрового резерва Беседа с непосредственным руководителем, на предмет выявления сотрудника работающего в компании и который импонирует ему как кандидат на должность Информационные стенды в офисе Внутренний портал (сайт) Личные контакты с сотрудниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность Объявление внутреннего конкурса на замещение вакантной должности
	внешний	1. СМИ: 2. Internet: Job-сайты социальные сети различные отраслевые ресурсы (форумы, сайты) 3. Городские информационные носители: транспорт информационные доски, тумбы плазменные экраны 4. Растяжки, баннеры, флаеры 5. "Ярмарки вакансий", проводимые HR-службой компании 6. Кадровые агентства 7. Городской центр занятости населения 8. Лизинг персонала 9. Рекомендации знакомых
Нестандартный рекрутинг	Прямой поиск	1. Презентации в ВУЗах 2. Адресная реклама 3. СМИ: Бизнес-издания Профильные тематические издания 4. Контакты: Сотрудники потенциально интересных компаний 5. INTERNET:
Нестандартный рекрутинг	Head Hunting	Нужен "Вася" Квалифицированные специалисты - золотой резерв каждой компании. За счет него она развивается и добивается успеха. И именно эти "золотые" люди становятся объектом внимания хедхантеров, или "охотников за головами" (англ. "head" - голова и "hunt" - охотиться, ловить). Ценным кадрам предлагают перейти в другую компанию, заманивая высокими компенсациями, лучшими условиями, амбициозными проектами. Очевидно, что для компании известие о том, что к голове ее сотрудника приценивается хантер, - серьезный повод для беспокойства. Зато для самого специалиста интерес "охотника за головами" - показатель его признания и востребованности на рынке.
	Executive Search	"Качественный поиск", "поиск по заказу", "поиск людей, принимающих решения" - это консалтинговый проект по привлечению в компанию топ-менеджеров и эксклюзивных специалистов. Прямой целенаправленный поиск кандидатов из числа успешно работающих специалистов является лишь частью такого проекта - он не принесет успеха без тщательного предварительного анализа особенностей бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, тенденций рынка, оптимальных стратегий решения поставленных задач.

В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис.7.

Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала 2010 г.

Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.) 19.

В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60% в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).

Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.

Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала 2010 г.

В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 88 человек, так же эффективно сработали газеты - 38 человек (рис. 9).

В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ - 21 человек (рис. 9). Это связано с увеличением подбора на массовые позиции ООО ЧОП "Форт-Молл" и ООО "Мегаторг" (охранники, уборщики) и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО "Милосердие и порядок и ООО "АБИ Молл" 5.

Общее значение финансовых затрат в ЗАО "АБИгрупп" за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей. Среднее значение финансовых затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.



Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане трудоустройства

Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала. Сравнительный анализ за три квартала 2010 года

Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10). Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО "АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО "АБИгрупп" 1.

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

Стандартное биографическое интервью;

Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;

Лингвистический анализ речи;

Стресс-интервью;

Интервью по компетенциям "20 граней".

В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение 3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его самооценке и жизненных приоритетах 6.

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2010 году в ЗАО "АБИгрупп" психологическую оценку прошли 180 кандидатов. Психологическая оценка проводится на основе нового программного продукта "1С: Психодиагностика", который позволил:

автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;

обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при отборе кандидатов;

выявить у соискателей и сотрудников определенные профессионально значимые качества.

В течение 2010 года психологом отдела рекрутинга были составлены метапрограммные профили и пирамиды логических уровней на 90 должностей сотрудников ЗАО "АБИгрупп". Данные документы разрабатываются на каждую должность в соответствии с моделями НЛП (нейролингвистического программирования) и используются при подборе кандидатов на должность 9.

В 2010 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения информации на корпоративном портале. Ориентация на внутренний рекрутинг позволила сократить затраты на подбор персонала уже в 2010 году 7.

Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка труда по следующим направлениям:

отслеживание изменений на рынке труда страны;

мониторинг заработных плат (Приложение 4);

получение актуальной информации о кадровой политике на различных предприятиях г. Владимира и области;

информирование высвобождающихся в связи с оптимизацией штата сотрудников группы компаний АБИ Групп (аутплейсмент).

Кадровая политика предприятия по обеспечению человеческими ресурсами поставлена на высоком уровне. Среднее значение финансовых затрат на подбор одного сотрудника в 2010 г. составило 1 311,6 рублей.

Для привлечения соискателей используются разнообразные источники распространения информации, с каждым кандидатом на этапе отбора работает не только менеджер по персоналу, но и психолог, используются инновационные методики оценки персонала 3.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009г. и вступило в действие с сентября 2009 г. Система адаптации в ЗАО "АБИ групп" включает в себя:

Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает "Справочник новичка" он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком "нужных" телефонов.

В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие "АБИгрупп - моя компания", где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.

За каждым вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который составляет для своего стажера программу стажировки и осуществляет контроль и помощь в ее реализации.

На каждую должность в компании разработано портфолио с описанием основных бизнес-процессов деятельности на данной должности, для того чтобы вновь принятый сотрудник руководствуясь данными документами мог достаточно легко выстроиться в работу. Портфолио на должность включает в себя следующие документы:

Должностная инструкция

Должностные обязанности

Карта компетенций

Карта взаимодействия

Циклограмма работ

Метапрограммный профиль должности

Основные алгоритмы работы

Ссылки на необходимые в работе алгоритмы смежных подразделений, положения, нормативные акты.

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии 4.

По итогам прохождения срока стажировки, через 3 месяца, сотрудники подлежат процедуре оценки, на которой комиссия принимает решение об успешности прохождения программы стажировки и дает рекомендации на дальнейшее развитие.

Анализ текучести по стажу работы за вторую половину 2010 года показывает, что за данный период в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009 года уменьшилось количество увольнений сотрудников, в период испытательного срока, что говорит в пользу введенной программы по адаптации сотрудников 12.

Система мотивации персонала ЗАО "АБИгрупп" представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

система прямой материальной мотивации;

система косвенной материальной мотивации;

система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов и линейных менеджеров базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад - 100%, премиальные - 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику "премию из фонда руководителя" по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности 17.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ЗАО "АБИгрупп" является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет - это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета 18.

Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:

обязательные бенефиты - регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование отчисления на обязательное пенсионное страхование);

добровольные бенефиты - используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам ГК "АБИгрупп", размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ЗАО "АБИгрупп" используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:

обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение "вверх" по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);

приоритет при планировании отпуска;

устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год;

доска почета ;

организация досуга сотрудников:

Организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.

Организация оздоровительного отдыха детей сотрудников в детских летних лагерях (50% от стоимости путевки оплачивает предприятие, 40% - ФСС, 10% - сотрудник).

Организация физкультурно-оздоровительного досуга сотрудников.

Организация поздравлений с днями рождения.

Оценка результатов опроса сотрудников показала - большинство сотрудников неудовлетворенны имеющейся системой мотивации персонала на предприятии. На вопрос анкеты "Какие методы мотивации, по Вашему мнению, имеют место в вашей организации?" ответы разделились следующим образом (рис. 15).

Сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально - 14%, материально - 10%, морально - 64%, не поощряются - 12% респондентов 15.

По мнению респондентов разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили - 72% опрошенных). Руководящий персонал чаще поощряется материально - премии, доплаты. Размер доплат выше, чем у персонала предприятия.

По мнению большинства на предприятии необходимо ввести доплаты за выполнение и перевыполнение плана, повысить как уровень заработной платы и социальных доплат.

Изменить систему мотивации хотели бы 76% респондентов, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.

84% респондентов считают, что мотивация персонала ключевой фактор деятельности всей организации. При этом 88% опрошенных считают, что моральные методы мотивации в современных условиях не потеряли своей важности и актуальности 21.

Рис. 11. Применяемые методы мотивации в ЗАО "АБИгрупп", %

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

О неудовлетворительной работе системы мотивации говорят следующие симптомы:

Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;

Преобладание негативной мотивации;

Текучесть персонала по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

Сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности;

Неконкурентоспособность компании на рынке труда по ряду позиций, зарплаты по некоторым позициям находятся ниже рыночного коридора;

Снижение имиджа привлекательного работодателя компании.

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места 20.

В ЗАО "АБИгрупп" оценка персонала проводится посредством аттестации. Аттестация - процедура комплексной оценки сотрудников, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности, а так же результативности его труда, которая включает в себя оценку профессиональных знаний и навыков, индивидуально-личностных качеств и корпоративной компетентности. По итогам прохождения процедуры аттестации разрабатывается план индивидуального развития сотрудника, его материальной и нематериальной мотивации 22.

Функция управление знаниями в ЗАО "АБИгрупп" возложена на корпоративный университет. В компании большое значение уделяется профессиональному и личностному развитию сотрудников. В компании сформирована и ежемесячно пополняется база знаний, основанная на материалах, привезенных сотрудниками с внешнего обучения. В ЗАО "АБИгрупп" функционирует библиотека, книжный фонд насчитывает более 7 000 экземпляров и ежемесячно пополняется по заявкам сотрудников новой актуальной литературой.

В компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении 22.

В обучение персонала вкладываются значительные материальные, временные и человеческие ресурсы. Только на внешнее выездное обучение в 2010г. было затрачено 1 132 000 тыс. руб. На сегодняшний день в компании разрабатывается система оценки качества обучения, рассчитываются экономические показатели эффективности пройденного обучения 17.

Корпоративная культура в ЗАО "АБИ групп" складывалась по мере развития организации. В течение 2009 и 2010 года основные моменты в данном направлении были оформлены в Корпоративный кодекс (КК) и Корпоративные стандарты (КС), нагрузка за продвижение и внедрение КК и КС в компании в равной степени легла на руководителей, департамент по управлению и развитию персонала и корпоративный университет. В течение 2010 года по данному направлению в ЗАО "АБИ Групп" были проведены следующие мероприятия:

Разработан мастер-класс "Корпоративная культура" - все сотрудники его посетили компании в соответствии с графиком.

Проведено тестирование сотрудников на предмет теоретических знаний и практического применения КК и КС

Организованы проектно-целевые группы и разработан план мероприятий на 2010-2011 год по продвижению КК и КС:

Анализ кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП" выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

Отсутствие кадрового резерва;

Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций;

Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

Таким образом, кадровая политика ЗАО «АБИгрупп» в целом характеризуется как открытая, превентивно авантюристическая с предпосылками к рациональной.

2.3 Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики ЗАО "АБИгрупп"

Следующим шагом после проведения диагностики кадровой политики ЗАО "АБИгрупп" будет разработка плана мероприятий, направленных на создание эффективной интегрированной системы управления кадровым потенциалом. Данный план мероприятий предполагает разработку и внедрение следующих направлений:

1. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности);

2. Система грейдирования;

3. Формирование кадрового резерва

Внедрение эффективной системы мотивации персонала - переход от обычной системы оплаты труда к системе стимулирования результативности работы персонала, решение проблемы оптимального соотношения между фиксированным окладом и премиями, дает возможность оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

Среди наиболее распространенных решений, способствующих повышению прозрачности системы оплаты труда, HR-консультанты называют разработку ключевых показателей эффективности (KPI), систему грейдов и систематические процедуры оценки персонала, которые позволяют избежать многих ошибок, возникающих при построении системы мотивации 14.

Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности (KPI) может длиться до полутора-двух лет, в зависимости от масштабов компании. На первом этапе необходимо создать управляющий совет проекта, куда войдут несколько членов высшего руководства, директор службы персонала, директор корпоративного университета и, возможно, приглашенный консультант. В ходе реализации проекта работают несколько рабочих групп. Длительность работы каждой группы варьируется от 1 до 3 месяцев.

Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки КРI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты 21.

При этом в процессе разработки КРI возникают полезные дополнительные эффекты с точки зрения "наведения порядка" внутри подразделений. Например, производится уточнение функционала, зон ответственности и целей подразделений, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между подразделениями.

Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки КРI, отраженные в таб.7.

Таблица 7

Ключевые точки технологии разработки КРI в компании

Технология работы	Содержание
Разработка функционала	определить функции, цели, задачи проекта персонала подразделений.
Разработка показателей	название процесса; стандартное время на обработку; возможные ошибки в данном процессе; способ получения информации, варианты сравнений (время, объем); приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
Мониторинг процессов.	выявление стандартного времени на выполнение типовых операций; выявление типов ошибок; критерии выявления ошибок. описание процессов "как есть", "как должно быть"; сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах); фиксация теоретически возможного уровня ошибок;
Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений	разработка показателей в рамках модели KPI; определение "стартовых нормативов" численных значений KPI для улучшения эффективности.
Разработка методик измерения и расчета показателей.	презентация показателей КРI и их численных значений для всего блока подразделений.
Мониторинг показателей, проведение оценки по новым показателям КРI.	обучение ответственных технологии мониторинга; корректировка показателей и нормативных значений KPI по результатам мониторинга; выделение подразделений с уровнем KPI ниже и выше нормативного.

При завершении процесса по разработке КРI по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы показателей. Устанавливается баланс весов и нормативов КРI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов 22.

Стандартная система показателей КРI может быть представлена в виде:

полной функциональной библиотеки показателей подразделения;

сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;

методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;

примеров расчета показателей КРI по каждому подразделению.

Таким образом, мы обходим "подводный камень" непринятия показателей, и каждый менеджер среднего звена сам участвует в их разработке, понимает, что это такое, и в итоге принимает в целом систему КРI. Фактически в процессе разработки менеджмент компании готовится к использованию системы КРI: учится детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника); может отвечать за конечный результат своей работы, принимает вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.

В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки КРI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых КРI блоков подразделений 14.

Наконец, еще один "подводный камень" системы КРI - постоянная изменчивость. Ведь динамика изменений структуры и функций самостоятельных подразделений в современной компании очень высока, требуется постоянная доработка показателей КРI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезным является создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы КРI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять КРI руководству.

Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг, узнать, как работает данная система "здесь и теперь".

Можно также пронести обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, где осваивается технология мониторинга показателей и изменение системы отчетности в привязке к КРI 5.

Результаты мониторинга позволяют откорректировать нормативные значения КРI на 3-6 месяцев, а также выделить подразделения с уровнем КРI ниже нормативного от 20 до 40% и те подразделения, где показатели КРI выше нормативных на 30-40%. Все это дает возможность обратить внимание на данные структурные подразделения и принять решительные меры.

В результате пилотного мониторинга выделяются подразделения, показатели КРI которых позволяют "вир...