Японская модели менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение.

1. Японский стиль управления.

1.1 Описание японской модели менеджмента

1.2 Основные черты японского менеджмента

1.3 Система пожизненного найма и «кружки качества»

2. Сравнительный анализ японской школы менеджмента

2.1 Сравнение Японской модели менеджмента с Американской моделью

2.2 Сравнение Японской модели менеджмента с Немецкой моделью

3. Применение японского опыта в российском менеджменте

3.1 Сравнение Российской модели менеджмента с Японской.

3.2 Проблемы менеджмента в России и возможность использования японского опыта

Заключение.

Список использованной литературы.



Введение

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

Объектом научного исследования является менеджмент.

Предметом научного исследования - японская модель менеджмента.

Главная цель курсовой работы - это изучение японской модели менеджмента.

Основные задачи курсовой работы:

· Изучить особенности японского менеджмента

· Проанализировать возможность применения японской модели менеджмента в России

· Рассмотреть сравнительную характеристику японского менеджмента с американской и немецкой моделью.



1. Японский стиль управления

1.1 Описание японской модели менеджмента

японский модель менеджмент американский

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. http://quality.eup.ru/MATERIALY4/japaneza1-4.htm

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство -- человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. http://infomanagement.ru/lekciya/Yaponskaya_model_menedjmenta

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

· Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

· Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (коллективизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus -- отцовский, pater -- отец) -- доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/modeli-menedzhmenta.html

Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и т.д. создают атмосферу для получения максимального результата.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на вы­движение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попа­дают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей. http://fb.ru/article/3345/yaponskaya-model-menedjmenta-i-ee-osobennosti

1.2 Основные черты японского менеджмента

№	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1	Группизм	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.
2	Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
3	Аккуратность	Высокое качество: имеет место высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества.
4	Практицизм	Формирования нестандартной системы управления, приведение ее в соответствии с конкретными целями и заданиями.
5	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий.
6	Патернализм	Личные неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
7	Трудолюбие	Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
8	Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энергосберегающих и материалосберегающих материалов.
9	Буддизм	Производство и деньги - вторично, религия, вера - цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Психология группизма - фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор.

Психологию группизма дополняют и усиливают такие черты национального характера как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям. Ещенко Н. Г. и Спиридонов И., « Использование японской этнопсихологической модели управления персоналом в России»

1.3 «Кружки качества» и система пожизненного найма

Японский стиль менеджмента, позволявший добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия.

Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя.

Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.

Большинство западных и японских ученых убеждено в том, что пожизненное трудоустройство заставляло рабочих увеличивать производительность. Однако это убеждение не подтверждается фактами. Лишь 15 % всех японских рабочих в течение всей своей карьеры неизменно одобряли пожизненное трудоустройство. Более того, фактор пожизненного найма становился прямой или косвенной причиной, по которой рабочие прекращали трудовую деятельность в возрасте 50 лет. В Европе и Северной Америке процент людей, продолжающих работать после 50-ти, значительно выше, чем в Японии, отчасти в результате того, что узаконенный возраст ухода на пенсию составляет 65 лет, отчасти вследствие использования новой системы, в которой доминирует принцип «работать до самой смерти». Рассмотрев статистику женского труда в Японии, мы обнаружим, что применительно к женщинам пожизненное трудоустройство представляет собой просто миф. Оно действовало в экономическом обществе, где доминировали мужчины, а женщина могла обеспечить свое финансовое благополучие, лишь выйдя замуж и став домохозяйкой. Таким образом, в Японии процент женщин, имевших пожизненный контракт, был несоизмеримо меньше, чем на Западе. Ингиу Оу, «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее»

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими, и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.



На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

· необычайно высокую активность рабочих;

· дух сотрудничества;

· постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции. http://quality.eup.ru/MATERIALY/krujki.htm



2. Сравнительный анализ японской школы менеджмента

2.1 Сравнение Японской модели менеджмента с Американской моделью

японский модель менеджмент американский

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ).
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

А вот и другая, более простая сравнительная таблица.

Японская модель	Американская модель
1. Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса	1. Индивидуальный процесс принятия решений
2. Коллективная ответственность	2. Индивидуальная ответственность
3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления	3. Четкая формализованная структура управления
4. Общие, неформальные процедуры контроля	4. Четкие формализованные процедуры контроля
5. Групповые формы контроля	5. Индивидуальные контроль со стороны руководства
5. Медленная оценка и продвижение	6. Быстрая оценка и продвижение
6. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль	7. Ориентация процесс отбора на профессиональные навыки и инициативу
7. Стиль руководства, ориентированный на группу	8. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума
8. Ориентация управляющих на движение гармонии в группе и групповые достижения	9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов
9. Личные, неформальные отношения с подчиненными	10. Целевые, формальные рабочие отношения с подчиненными
11. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы	11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах
12. Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)	12. Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)
13. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)	13. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью
14. Долгосрочная занятость	14. Краткосрочная занятость

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50--60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американ­ские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организацион­ных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зароди­лись в Америке, но не получили там широкого распро­странения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американ­ское нововведение -- американские методы управления «человеческими ресурсами» -- не нашло применения в Японии. Грейсон Д., О'Делл К., «Американский менеджмент на пороге XXI века» - М.: Экономика, 1991.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «по­жизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.

2.2 Сравнение Японской модели менеджмента с Немецкой моделью

Немецкая модель используется в немецких и австрийских корпорациях. Некоторые элементы этой модели присутствуют также в Нидерландах, Скандинавии, Франции и Бельгии.

Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует.

Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них - это состав совет директоров и права акционеров.

Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета), чиновники корпорации (внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконено ограничение прав акционеров в части голосования, т.е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.

Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской.

Двухпалатное правление - уникальная черта немецкой модели. Немецкие корпорации управляются наблюдательным советом и Правлением. Наблюдательный совет назначает и распускает Правление, утверждает решения руководства и дает рекомендации Правлению. Наблюдательный совет обычно проводит совещания раз в месяц. В Уставе корпорации оговариваются документы, требующие утверждения на наблюдательном совете. Правление несет ответственность за ежедневное руководство корпорацией.

Правление состоит исключительно из сотрудников корпорации. В наблюдательный совет входят только представители рабочих (служащих) и представители акционеров.

Состав и численность наблюдательного совета определяются Законами о промышленной демократии и о равноправии служащих; эти законы определяют также количество представителей, выбранных рабочими (служащими) и количество представителей, выбранных акционерами.

Численность наблюдательного совета устанавливается законом. В небольших корпорациях (численностью менее 500) акционеры избирают весь Наблюдательный совет. В средних корпорациях (размер корпорации зависит от размера фондов и средств и количества сотрудников) сотрудники избирают одну треть наблюдательного совета, состоящего из 9 чел. В больших корпорациях сотрудники избирают половину наблюдательного совета, состоящего из 20 чел.

Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской:

1. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению.

2. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих) корпорации. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.



3. Применение японского опыта в российском менеджменте

3.1 Сравнение Российской модели менеджмента с Японской

Рассмотрим специфику российских работников. Несмотря на то, что некоторое время назад основным мотивирующим фактором сотрудника организации являлась гордость за свою трудовую деятельность и вклад в построение благополучной коммунистической страны, сегодня сотрудников больше всего интересует материальная выгода. Это основной фактор, удерживающий сотрудника в рамках одной организации. Даже понятие «профессия», занятие любимым делом отходит на второй план перед материальной выгодой. В компаниях России понятие профессионализма очень размыто, и оплата труда чаще всего зависит от дефицита нужной специализации. Поэтому менеджеры-профессионалы в одних отраслях получают большую заработную плату, по сравнению с более неконкурентными. Применение иностранных стилей управления в российских организациях, как правило, не приводят к существенным положительным результатам. Поэтому особенно актуально стоит вопрос о разработке российского стиля управления организацией.

Общие черты и различия между российским и японским стилями управления, несмотря на существенную разницу, существуют. Для современного российского менеджмента характерен процесс копирования западных, американских и азиатских стилей управления, при этом не учитывается, собственно, менталитет населения. Благодаря этому возникает непонимание между рядовыми сотрудниками организации и их управляющими. Например, новый менеджер решил развивать в организации ее философию и нацеленность всех сотрудников на успех предприятия. Такой подход приведет менеджера к неудаче: для российских организаций характерна повышенная текучесть кадров; россияне, в силу своего менталитета не захотят принимать навязываемые им ценности, и вряд ли будут стремиться к замещению своего личного времени работой в организации. Этот пример доказывает факт некоторых из различий между японскими и российскими методами управлениями.

В российских компаниях сотрудники в большинстве случаев не участвуют в процессе управления организацией. К тому же, сотрудники российских компаний, как правило, не выражают своего мнения по поводу введения каких-либо новшеств или улучшения условий труда, так как рискуют получить неодобрение со стороны своих коллег по работе и даже быть уволенными. Сплетни и слухи среди сотрудников организации являются частым явлением в российских организациях, так как управляющие стремятся к формальному лидерству и не спешат устранять конфликты между подчиненными. В свою очередь психологическая несовместимость рабочих существенно тормозит эффективность работы организации в целом.

Для японских компаний характерно проявление уважения более низких по иерархической лестнице сотрудников к высшим не только потому, что они старше, но и потому, что они обладают большим опытом. В российских компаниях управляющим могут назначить молодого специалиста, который еще не имеет достаточного опыта для осуществления своей деятельности, что, естественно, вызывает внутреннее недовольство среди сотрудников.

Несмотря на существенные различия, японский и российский менеджмент, как стили управления, имеют и немного общих черт: иерархия управления, основанная на выслуге лет и квалификации сотрудника, строгая система оплаты труда. На основе сопоставления характеристик японского и российского менеджмента необходимо составить таблицу для удобного представления полученных данных по результатам сравнения.



Сравнение характеристик японской и российской школ менеджмента

Общие черты	Различия
1. Наличие иерархии в управленческой системе.	1. Для российского менеджмента характерно «слепое» копирование зарубежных моделей управления без учета менталитета сотрудников, а японские менеджеры стремятся адаптировать их.
2. Строгая и понятная для сотрудников система оплаты труда.	2. В большинстве российских организаций сотрудники не принимают участия в принятии важных решений, касающихся будущего компании. В японской практике это необходимое условие стабильного существования организации.
3.Повышение заработной платы сотрудника согласно выслуге лет, его квалификации и должности.	3. В Японии сотрудники открыто выражают свое мнение по поводу улучшения условий рабочего процесса. В российской практике сотрудник, который не доволен рабочими условиями, может быть попросту уволен.
	4. Японские менеджеры уделяют повышенное внимание неформальной жизни организации. Российские придерживаются формального стиля управления, как правило игнорируя неформальную составляющую.
	5. В японских организациях на более высокие вакантные позиции может претендовать только такой сотрудник, который достиг положенного возраста для должности. В российских организациях высокую должность может занять неопытный специалист.

Рассмотрев японскую и российскую школы менеджмента можно сделать следующий вывод: между ними практически нет ничего общего. В российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций. Зарубежный опыт управления в его чистом виде не применим в российских условиях. Поэтому российским менеджерам, для того чтобы развивать и внедрять результаты инновационной деятельности, необходимо пересмотреть собственные стили управления и изменить структуру организации. Шушарин Д. В., «Сравнительный анализ подхода к менеджменту российских и японских управленцев», г. Санкт-Петербург,2011 год.



3.2 Проблемы менеджмента в России и возможность использования японского опыта

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1) Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2) Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3) В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются спорными, и необходимо их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1) Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Для того чтобы сделать вывод о возможности применения элементов японской системы управления в других странах, в частности в России, необходимо ответить на вопрос: связано ли возникновение японского менеджмента исключительно с японской ментальностью и с их историческими, культурными и религиозными особенностями, или является преимущественно следствием рационального подхода к управлению?

Действительно, долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2) Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Мы разделяем мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

3) Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизированно изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность.

Питерс и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологий и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы -- пожизненный наем -- становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

· фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

· сотрудникам трудно поменять работу;

· талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой -- долгосрочным наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы. Хачатуров А. и Гуревич Е.А., статья «О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России», 2001 год



Заключение

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

В ходе работы я сравнивала японскую модель менеджмента с американской и немецкой, что позволило мне изучить их достоинства и недостатки.

Что касается применения опыта японской модели менеджмента в России, то его понимание наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Я склоняюсь к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах. По данным исследованиям, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

Данная тема еще не вполне изучена и нуждается в дальнейшей научной разработке.



Список использованной литературы

1) Грейсон Д., О'Делл К., «Американский менеджмент на пороге XXI века» - М.: Экономика, 1991.

2) Ещенко Н. Г. и Спиридонов И., « Использование японской этнопсихологической модели управления персоналом в России», статья.

3) Ингиу Оу, «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее», страница 3.

4) Хачатуров А. и Гуревич Е.А., «О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России», 2001 год, статья

5) Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.

6) Шушарин Д. В., «Сравнительный анализ подхода к менеджменту российских и японских управленцев», г. Санкт-Петербург,2011 год, статья

Интернет - источники (статьи):

7) http://fb.ru/article/3345/yaponskaya-model-menedjmenta-i-ee-osobennosti

8) http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/modeli-menedzhmenta.html

9) http://quality.eup.ru/MATERIALY4/japaneza1-4.htm

10) http://infomanagement.ru/lekciya/Yaponskaya_model_menedjmenta

Размещено на Allbest.ru

...