Генеральной линией - общим направлением развития "ТИРОТЕКС", является наращивание объёмов производства и реализации продукции, обеспечивая рост прибыльности и устойчивую конкурентоспособность.

Главная задача - это создание условий, при которых предприятие может работать и получать прибыль. В 1998-1999 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" провело Реструктуризацию. В проведении реструктуризации был использован европейский опыт.

В целях стабилизации финансово-экономического состояния предприятий Правительством Приднестровской Молдавской Республики было принято решение о предоставлении государственной поддержки посредством проведения реструктуризации приоритетных и наиболее перспективных производств, в данную программу реструктуризации было включено АОЗТ «ТИРОТЕКС».

Ввиду недостатка бюджетных средств для выделения целевых кредитов государственная поддержка деятельности предприятия была представлена в части льготного налогообложения в период реструктуризации и замораживания долгов в Государственный бюджет и Пенсионный фонд с последующим погашением согласно установленным графикам.

АОЗТ «ТИРОТЕКС» одно из предприятий, программа которого была нацелена не только на замораживание долгов, но и на совершенствование организационной структуры, реорганизацию финансово-экономического блока, совершенствование и модернизацию технологий, обновление и реконструкцию оборудования за счет внутренних резервов предприятия и государственной поддержки в виде налоговых инвестиций по НДС.

С целью решения первоочередных задач реструктуризации была проведена реорганизация организационной структуры управления с выделением центров затрат и центров ответственности, создана служба стратегического развития, функции текущей деятельности распределены между финансами, маркетингом и производством.

На протяжении двух лет реструктуризации АОЗТ «ТИРОТЕКС» проведены мероприятия по модернизации производства: проведена реконструкция разрыхлительно-трепального агрегата, изменена схема удаления угаров, установлены механизмы новой конструкции, создан технологический трехуровневый контроль качества. Усовершенствована производственная структура путем концентрации прядильно-ткацкого производства на площади одной фабрики. С целью повышения использования производственных мощностей произведен запуск оборудования ткацкой фабрики с коэффициентом сменности 2,5.

Для расширения рынков сбыта и усовершенствования выпускаемого ассортимента отработана программа установки нового оборудования: установлено и запущено в эксплуатацию 24 ткацких станка для выпуска тканей шириной до 310 см, упаковочные машины для экспортной упаковки ткани, печатная машина для печати ткани шириной до 320 см, граверная и промывная машины

С целью выпуска конкурентоспособной продукции, сохранения имеющихся рынков и освоения, новых постоянно совершенствуется производство и разрабатываются ткани новых направлений. Внедрено в производство более 90 новых артикулов различной ширины и направлений, освоен выпуск тканей одежной, диагоналевой и медицинского ассортимента. В декабре 1998 года предприятию выданы сертификаты по системе качества ISO-9001-94.

Предприятием постоянно проводятся мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции. Внедрен метод калькулирования затрат по Директ-костингу, что дало возможность проводить анализ безубыточности и возможность более гибкого ценообразования с целью более оперативного принятия управленческих решений проводится ежедневный анализ выполнения планового баланса предприятия, отработан механизм формирования ежегодного бизнес-плана по АОЗТ «ТИРОТЕКС» в целом и по каждому объединению в отдельности. Необходимо отметить слаженную работу всех структур, непрерывный процесс их экономического обучения, знание и использование новых методов управления.

Реорганизация производства повлекла за собой значительную консолидацию производственных площадей, устранение большинства устаревшего оборудования, снижение численности персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительное снижение постоянных затрат. Наряду с этими шагами были созданы пять самостоятельных объединения (действующих как прибыльные центры), с ориентацией каждого на своего основного потребителя и рынки сбыта. Центральным направлением является концентрация всех звеньев компании на увеличении выпуска готовой продукции на экспортные рынки, и расширение рынков готовых тканей и швейных изделий из них - на местные рынки (в Молдавии, Украине, России).

2.4 Анализ структуры рынков сбыта предприятия

Вся деятельность АОЗТ "ТИРОТЕКС" направлена на выполнение общих поставленных задач:

Ш постоянно иметь объём продаж;

Ш расширять ассортимент выпускаемой продукции;

Ш переходить от продаж суровых тканей к продаже готовых тканей;

Ш постоянный рост объёмов производства швейных изделий;

Ш постоянный анализ цен и ассортимента.

В 1997 г. отгрузка товара в ассортименте составила 19 млн. 189 тыс. долларов.

Если отгрузку брать как 100%, то из них 70% было отгружено тканью. Только 30% - это швейные изделия. Причём удельный вес суровых тканей составлял - 50% от объёма тканей.

Основными рынками были Италия - 49%; Бельгия - 15%; Швейцария - 7%; Румыния - 8%; Россия - 11%; Греция - 5%; Германия - 1%.

Чтобы укрепиться на рынке, "ТИРОТЕКС" необходимо было максимально срочно уменьшить отгрузку суровых тканей, а увеличить отгрузку готовых тканей и швейных изделий.

В 1998 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" удалось немного изменить это соотношение.

Всего было отгружено товара на сумму 37 млн. 050 тыс. долларов, из них ткани на 63% и швейные изделия на 37%.

Основными рынками являлись Италия - 61%; Австрия - 19%; Румыния - 6%; Россия - 5%; Голландия - 5%; Греция - 3%.

На протяжении 1999 года "ТИРОТЕКС" планировал увеличение объёмов производства, но в этот период произошла девальвация российского рубля. Россия имеет текстильное производство. И только в одном месяце Россия выбросила в пределах 30 млн. метров идентичных тканей на европейский рынок. В результате произошло резкое снижение цен. АОЗТ "ТИРОТЕКС" не могло продавать товар по тем же ценам, что продавала Россия, из-за разности курса при определении себестоимости 1 м. ткани.

Россия применяла в себестоимости все затрат по курсу 6,2. Фактически получив валюту в расчёт провода её по курсу - 26ч28 рублей. И так, при продаже идентичного товара, при одной и той же цене в долларах АОЗТ "ТИРОТЕКС" имело прямой убыток более 30% в сравнении с российскими производителями.

На предприятии было проведено техническое совещание, отработаны возможности производства нового ассортимента, специалисты отработали новые образцы. И только благодаря нашим настойчивым действиям и нашему упорству мы внедрились в рынок и закрепились на нём. Но для этого потребовалось много времени. Только спустя пол года мы увидели результат.

Итак, в 1999 году отгрузка составила всего 29 млн. 421 тыс. долл.

Произошло падение объемов отгрузки, но при этом АОЗТ "ТИРОТЕКС" внедрило новый ассортимент.

Основным рынком осталась Италия - 53%. Дополнительно освоили новый рынок - США, Англия, Венгрия, Болгария.

Предприятию удалось на итальянском рынке войти в государственные структуры - это больницы, госпитали, гостиницы, прачечные. Ассортимент товара для дома, вырабатываемый ранее, особых требований не предъявлял. Новый ассортимент имеет особые более жёсткие требования. Кроме этого предприятие старается удержаться уже на завоеванном рынке.

Именно в этот период перед АОЗТ «Тиротекс» стала новая задача: развитие новых ширин, а именно - производство широких тканей.

Ранее предприятие было спроектировано на выпуск тканей бельевой группы. На Европейском рынке существует 4 основных размера постельного белья: односпальное; полутороспальное; двуспальное; королевские размеры. Последнее подразумевает большой размер. Ширина и длина около 3 метров. После приобретения широких ткацких станков и широкой печатной машины АОЗТ "ТИРОТЕКС" смог внедрить этот ассортимент.

В 2000 году отгрузка составила уже 38 млн. 585 тыс. долл.

Изменилось соотношение ткани (57%) и швейных изделий (43 %). В два раза уменьшилась отгрузку суровых тканей. АОЗТ "ТИРОТЕКС" закрепился на итальянском рынке (53% объема отгрузки).

Поставленную задачу "по уменьшению продаж суровых тканей (убыточного ассортимента), и обеспечению роста объёмов готовой продукции АОЗТ "ТИРОТЕКС" выполнило.

На этот период предприятие становится известно в Европе, поступают предложения со скандинавских стран. Чтобы остаться и занять нишу на германском, австрийском и голландском рынках было принято решение: освоить выпуск тканей с эффектом сжатости. И АОЗТ "ТИРОТЕКС" удалось произвести это внедрение в производство, несмотря на значительные трудности. Данный ассортимент не выпускался ни на одном предприятии бывшего Советского Союза.

В этот период параллельно велась работа по разработкам жаккардовых тканей. Идей и предложений было много, но внедрить в производство и реализовать фактически удалось только около 50%. АОЗТ «ТИРОТЕКС» совместно с Бендерской текстильно-ткацкой фабрикой и Бендерским шёлковым комбинатом осваивал новое направление, новый ассортимент. Это 100 процентная хлопковая жаккардовая ткань.

За 2001 год было отгружено товара на сумму 38 млн. 087 тыс. долларов. И снова АОЗТ "ТИРОТЕКС" шло по пути уменьшения продаж тканей (53%) и увеличению продаж швейных изделий (47%).

Предприятию удалось закрепить свои позиции на европейском рынке, а также снова войти в российский рынок. Россия имеет свой текстиль, но предприятию удалось достичь, за счёт ассортимента, ширин разнообразия рисунков, быстрого его обновления.

В 2002 году было отгружено товара на 39 млн. 600 тыс. долл. Основными покупателями "ТИРОТЕКС" являлись Италия - 61%, Румыния - 3%,Хорватия - 5%, Голландия- 2%, Россия - 11%, Украина - 2%, Германия - 6%, Швеция - 3%, Австрия - 3%.

В 2002 году АОЗТ "ТИРОТЕКС" внедрило диагоналевую группу тканей для спецодежды. Эта ткань должна быть хорошего качества и выдерживать все требования этой группы одежды. Работа по данному ассортименту начата ещё в 2000 году и только в 2002 г. фирмы европейского рынка одобрили образцы.

АОЗТ "ТИРОТЕКС" начал внедрять трикотажный ассортимент. Этот ассортимент достаточно новый для предприятия, и то, что выпускалось раньше на внутреннем рынке нельзя применить для продажи на экспорт. В течение двух лет проводится работа по отработке данного ассортимента и технологии разработано около 50-ти артикулов и только два артикула соответствуют требованиям рынка.

2.5 Анализ кадрового состава предприятия

2.5.1 Количественная характеристика

Количественная характеристика персонала дает не просто количественную оценку численности персонала, а отражает полный объем информации о персонале; общую численность работников на предприятии, отдельно данные о производственных и не производственных работников, работников администрации и т.д.

Данная характеристика является неотъемлемой частью любого управленческого решения касающегося персонала от стратегического управления персоналом кадровой политики до формирования временной рабочей бригады.

Анализируя количественную характеристику персонала АОЗТ «ТИРОТЕКС», используя математические количественные оценки, получим данные, в которых представлена общая численность работников. На сегодняшний день на АОЗТ «Тиротекс» трудится 6 тысяч 261 человек, в том числе 735 руководителей и специалистов, из них с высшим образованием - 479 чел, в возрасте от 25 до 45 лет - 334 человека. Старение кадров и уменьшение притока молодежи ведет к потере квалификации в работе, замедлению передачи накопленного (в ряде случаев уникального), научно-производственного, технологического опыта.

Персонал предприятия разделен на четыре категории: рабочие специалисты, служащие, руководители и в каждой из категории отдельной строкой определим пол работника. Таким образом, можно проанализировать количество мужчин и женщин, занятых в каждом из представленных категорий. Количественная характеристика, в данной таблице отражающая количество работников отдельно по категориям, полам и по уровню количественного образования: высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее и начальное.

Сведения о численности персонала в данной таблице, сформирована строго по заданным параметрам (категории, пол и т.д.), они могут быть использованы при планировании кадровых продвижений, повышения квалификации, расчета постоянных затрат, сопоставление сведений за прошедший и текущий периоды, отражают характер текущей кадровой политики, могут принести изменения в стратегию управления персоналом и на АОЗТ «ТИРОТЕКС».

2.5.2 Качественная характеристика

Процессом управления персонала на АОЗТ »ТИРОТЕКС» занимается отдел кадров. К его основным задачам относятся: организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих специалистов и служащих, требуемых специальностей в соответствии с планами по труду и заработной плате.

Весь рабочий персонал на АОЗТ «ТИРОТЕКС» разделен на четыре категории:

1. Рабочие - самая многочисленная группа, включающая как рабочих женского, так и мужского пола. Количество рабочих с высшим образованием в этой группе не велика. С развитием различных технологий в швейной области АОЗТ «ТИРОТЕКС» приходиться обучать своих рабочих в специальных учебных заведениях для более усовершенствованной работы предприятия.

2. Специалисты - достаточно многочисленная характеристика. В более высоких должностях имеют высшее образование, но имеются специалисты со средним образованием.

3. Служащие - не многочисленная группа, в которой занят только женский пол, в основном со средним образованием.

4. Руководители - большая категория работников мужского и женского пола. Преимущественное большинство руководителей имеют высшее образование, но имеются и руководители со средним образованием, а также специалисты, которые еще обучаются в ВУЗах на заочном отделении.

За период с 1995 по 2004 год не принято на работу ни одного выпускника с высшим или средним специальным текстильным образованием. По состоянию на 1.12.2004 года мы имеем дипломированных текстильщиков:

с высшим образованием - 65 человек;

со средним специальным образованием - 268 чел.

Итак, в процентном соотношении на АОЗТ «Тиротекс»:

· Высшее образование имеют 7,7%

· не завершенное высшее 0,1%

· среднее специальное 16,4%

· неполное среднее 8,4%

· начальное 0,2%

2.6 Практика набора и отбора персонала

Процессом набора и отбора персонала на АОЗТ «Тиротекс» занимается отдел кадров. Подбор необходимого специалиста начинается после получения и рассмотрения в отделе кадров заявки структурного подразделения о потребности в рабочих кадрах. Заявка содержит перечень необходимых требований, касающихся возраста, опыта работы.

Среди работников подразделений проводится поиск специалистов, которые соответствуют требованиям заявки, и могут быть переведены на вакантную должность. Перевод на другую должность подписывается руководителем соответствующего подразделения на основе приказа по кадрам.

Подбор кандидатуры вне персонала предприятия проводится с помощью объявлений на радио ПМР, контактов с коллегами с других предприятий, заявок в центре занятости населения. Все заявки, объявления о найме содержат условия работы и перечень необходимых требований, касающихся опыта работы, возраста, образования.

Собеседование с претендентом на работу проводит начальник отдела кадров, проверяет требуемые документы для заключения срочного договора: трудовую книжку, паспорт, у военнообязанных - военный билет, документ об образовании у лиц, если для работы требуются специальные знания. После чего кандидату выписывается приказ формы Т-1, и он направляется на собеседование к руководителю подразделения, направившего заявку на укомплектование вакантной должности. Если руководитель подразделения подписал приказ о приеме на работу, то кандидат возвращается в отдел кадров для разъяснения ему дальнейшего оформления приказа.

Решение о приеме на работу принимает директор объединения, по согласованию с кандидатом определяет условия его работы: временно, постоянно, по срочному трудовому соглашению и т.д. Далее кандидат направляется в управление трудовых ресурсов для оформления срочного трудового договора, определения размера заработной платы, затем проходит медицинскую комиссию, проходит инструктаж по технике безопасности и пожарной безопасности, военнообязанные делают отметку о приеме в комиссариате ПМР. Принимаемые на работу кандидаты проходят испытательный срок в соответствии с Трудовым кодексом ПМР.

При принятии на работу любой кандидат берется на испытательный срок, в конце которого он проходит аттестацию. Для проведения аттестации Председатель Правления или директора объединений приказом назначают аттестационную комиссию. Комиссия формируется из высококвалифицированных специалистов. В каждой комиссии назначается председатель.

С целью отбора кадров предприятие принимает студентов различных образовательных учреждений и при необходимости приглашает их после окончания обучения на работу. С начала 2004года на АОЗТ «Тиротекс» прошли производственную практику студенты высших учебных заведений- 150 человек;

студенты средних специальных заведений - 92 человека; учащиеся профессионально-технических учебных заведений- 19 человек.

2.7 Практика процесса адаптации персонала на предприятии

На сегодняшний день остро ощущается нехватка квалифицированных специалистов. В результате руководство АОЗТ «Тиротекс» незамедлительно приступило к организационно-структурным преобразованиям в самой системе работы с персоналом. Причинами, вызвавшее данное преобразование, явились изменение внешних и внутренних социально-экономических условий хозяйствования и связанное с ними изменение целей деятельности предприятия. Ведущая роль в этом процессе принадлежала новому поколению менеджеров предприятия. Не случайно особое место в программе развития персонала уделено развитию менеджеров, так как качество менеджмента во многом определяет эффективность и конкурентоспособность предприятия. В качестве приоритетных направлений кадровой политики были провозглашены:

формирование кадрового резерва;

развитие персонала АОЗТ «Тиротекс»;

аттестация работников;

управление трудовой дисциплиной;

совершенствование системы мотивации труда.

Давно назрела необходимость подготовки специалистов с высшим и средним специальным образованием по текстильным профессиям. Администрация АОЗТ «Тиротекс» заключила на 2004 год договор с Херсонским техническим университетом о подготовке и проведении на предприятии производственной практики студентов 3-5 курса в количестве 36 человек по специальностям: «химическая технология и оборудование отделочного производства», «прядение натуральных и химических волокон», «технология и дизайн ткани и трикотажа», «оборудование легкой промышленности». Студентам были созданы все условия для бесплатного проживания, питания, выделены руководители практики из числа лучших специалистов. Руководство АОЗТ «Тиротекс» получили благодарственное письмо от ректора Херсонского технического университета за прекрасную организацию практики и желание 6 выпускников трудиться на нашем предприятии. Но в результате неотработанного механизма распределения выпускников за границу Министерство промышленности Украины отказало в направлении на работу молодых специалистов.

Заключен договор между администрацией АОЗТ «Тиротекс» и Тираспольским техникумом информатики и права (бывшее СПТУ-64) на подготовку в 2005-2007 гг. групп ткачей в количестве 75 человек, групп помощников мастера в количестве 75 человек, групп швей в количестве 150 человек.

В течение длительного времени проводились переговоры по открытию на базе Приднестровского государственного университета факультета «Технология текстильных изделий». Ставился этот вопрос в апреле 2004 года и на конференции ПГУ «Региональные особенности развития Машино- и приборостроения, информационных технологий, проблема и опыт подготовки кадров».

И вот в результате совместных усилий Тираспольский межрегиональный университет на базе Бендерского технологического техникума открыл факультет текстильных профессий, куда сразу же поступили на заочное отделение 28 сотрудников АОЗТ «Тиротекс». Так как обучение платное и стоит немалых денег - 250 усл.ед., на предприятии в ноябре месяце было разработано Положение об обучении по профилирующим специальностям. Согласно непрерывного стажа будет оплачено обучение в университете в следующем размере:

свыше 10 лет- 100% -от 8 до 10 лет - 75%

от 6 до 7 лет- 50%

от 1 до 5 лет- 30%.

Поступающий на работу выпускник получает статус молодого специалиста и в течение определенного времени проходит стажировку на предприятии по адаптационной программе. Многие из них, проявляющие высокие организационные качества, включены в оперативный резерв замещения руководителей низового уровня, в состав кадрового резерва на ключевые должности.

Карьерный рост для инициативных и компетентных молодых специалистов не исключение, а правило на АОЗТ «Тиротекс».

Наметился с 2000 года и новый подход в аттестации персонала на предприятии, отличающийся от традиционной схемы. Оценка деятельности специалиста проводится по трем направлениям:

1. Экспертная оценка профессиональных, коммуникативных и организаторских качеств, личностного потенциала.

2. Проверка знаний в области маркетинга, менеджмента, управления персоналом, экономических и юридических знаний.

По итогам аттестации определяется кадровый резерв. Результаты в дальнейшем используются при назначениях на другие должности.

Пожалуй, невозможно однозначно и точно оценить эффект, возникающий от деятельности с персоналом. В силу ряда причин он проявляется через некоторый промежуток времени. Однако, анализируя деятельность, которая велась на протяжении последних лет, можно выделить ряд существенных изменений в работе с персоналом. Если раньше развитие ограничивалось только повышением квалификации работников, то сейчас применяются технологии, непосредственно ориентированные на помощь людям в приобретении определенных компетенций.

Наверное, следует отметить и то, что с изменением отношения людей к развитию персонала меняется психологический климат в рабочих коллективах. Сейчас уже не вызывает сомнения, что учиться - престижно. Если инициатива в развитии работников поддерживается как руководителями, так и коллегами, люди стараются искать возможности развития, а не избегать их. [1]

Глава 3. Пути совершенствования набора, отбора и адаптации персонала организации

3.1 Совершенствование набора персонала

АОЗТ «Тиротекс» использует самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности. Эти источники используют большинство компаний.

Мы предлагаем руководству АОЗТ «Тиротекс» пользоваться методами набора кадров как активными, так и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегают, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего, это вербовка персонала. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.

Пассивные методы, к ним относится размещение объявлений вакансий о вакантных должностях, об уровне требований к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Для успешного проведения набора нужно обладать достаточной информацией о персонале. Информация должна отвечать следующим требованиям:

1. простоты

2. наглядности

3. однозначности

4. сопоставимости

5. преемственности

6. актуальности

Мы предлагаем следующие рекомендации АОЗТ «Тиротекс»:

При наборе персонала на предприятии желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штабе организации.

Осуществить прогноз спроса и предложения на трудовые ресурсы, чтобы можно было выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Принимать также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

Следует отдавать предпочтение набору из внутренних источников, так как продвижение по службе своих работников обойдется фирме дешевле, а так же это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

3.2 Совершенствование критериев и методов отбора персонала

АОЗТ «Тиротекс» при самостоятельном отборе персонала использует только стандартные методы, но мы предлагаем: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом. Решения кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы. Оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий. Оценка способностей кандидата к учебе, способности работать кандидата в команде, поведении в экстремальных ситуациях и т. д.

Существуют различные методы тестирования кандидатов при приеме на работу, которые вполне может использовать АОЗТ «Тиротекс»:

· тестирование с профессиональным психологом

· интеллектуальные тесты

· тесты на внимание

· личностные тесты

· тесты межличностных отношений

Для более качественного отбора претендентов следует разработать анкеты, позволяющие решить не только задачи отсева менее подходящих кандидатов, но и определить круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а так же источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анкета должна выявлять следующую информацию:

1. соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

2. соответствие практического опыта характеру должности;

3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4. готовность к принятию дополнительных нагрузок

Также анкета должна выявлять следующие подробные данные, которые будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой:

1. физические данные

· здоровье

· эталон внешности

· речевые характеристики кандидата

· возрастные ограничения кандидата

· пол

2. квалификация

· образование

· необходимая конкретная профессиональная подготовка

· опыт предыдущей работы

· другие необходимые навыки и знания

3.интеллект

4. способности

· технические

· ловкость рук

· вербальные способности

· математические

· умение общаться

· аналитические навыки

5. мотивация

· деньги

· безопасность

· престиж

· принадлежность

· власть

· услуги

3.3 Совершенствование процесса адаптации персонала организации

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять на ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи мы предлагаем целесообразно развивать комплексы трех типов:

1. комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона;

2. комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей;

3. местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Мы предлагаем использовать зарубежный опыт использования адаптационных техник

Заключение

Проведя исследование по дипломной работе можно сделать следующие основные выводы:

1. В современной организации в условиях рынка, персонал является главным ресурсом, которым необходимо эффективно управлять

2. Набор персонала является одной из важнейших функции кадрового менеджмента, т.к. он позволяет организации сформировать кадры, заполнить имеющиеся вакансии

3. Основным методом набора персонала является набор из внешних и внутренних источников

4. Отбор персонала не менее важная функция в процессе управления персоналом, т.к. в результате его реализации организация осуществляет первичную оценку нанимаемого работника

5. Основными критериями отбор персонала являются образование, опыт работы, стаж работы, личностные характеристики, медицинские характеристики

6. Адаптация неотъемлемая часть в процессе управления персоналом. Правильно организованный процесс адаптации способствует эффективной работе сотрудников и повышает стимул к карьерному росту.

Изучая практику набора, отбора и адаптации персонала на АОЗТ «Тиротекс» для совершенствования названных функций предлагаем следующие рекомендации:

1. Шире использовать при наборе и отборе персонала активные методы (вербовка персонала у конкурентов, ярмарки и презентации вакансий) и пассивные методы набора кадров (использование всех средств массовой информации, как метод рекламы вакансий)

2. При отборе кадров на работу проводить с каждым из них тестирование с участием профессиональных психологов

3. Внедрить в организацию компьютерное тестирование кандидатов на выявление у них внимательности, памяти, интеллекта и личностных особенностей

4. Удалять процессу адаптации важную роль в процессе управления кадрами, используя зарубежный опыт

Список используемой литературы

1. Атлас процессов управления кадрами АОЗТ «Тиротекс»

2. Должностная инструкция работника отдела кадров

3. Трудовой кодекс ПМР

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, - М., 1998 г.

5. В В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1984

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003

8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

10. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993

12. КохановЕ.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996.

13. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996

14. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1997

17. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. «Искусство управления», Лениздат, 1992.

18. Телор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», - М., 1992.

19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1996

20. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995.

21. Основы управления/ Под ред. В.П. Радукина. - М.: Высшая школа, 1986

22. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М,1999

23. Управление персоналом.- А.П. Егоршин.

24. Управление персоналом п.р. Н.П. Беляевского, С.Е. Велесько, Питер Ройц, Минск, 2003 г.

25. Управление персоналом организации под редакцией члена -корреспондента Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России, д.э.н., Москва ИНФРА-М 1997г.

Размещено на Allbest.ru

...