Общая характеристика и анализ системы подбора, адаптации, обучения и найма сотрудников ООО "Фортуна"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

ФГБОУ ВПО Государственный университет -- УНПК

Финансово -- экономический факультет

Кафедра «Экономическая теория и управление персоналом»

Отчет о преддипломной практике

Общая характеристика и анализ системы подбора, адаптации, обучения и найма сотрудников ООО «Фортуна»

Выполнил студент

очной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

V курса 51 группы

И.Н.Антонов

Орел 2014

1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фортуна»

подбор адаптация обучение сотрудник

ООО "Фортуна" является поставщиком бытовой химии ведущих Российских производителей.

Почтовый адрес: 302028, Россия, Орловская обл., г. Орел, ул. Октябрьская, дом 27.

Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечат им по своим обязательствам.

Виды деятельности:

- Оптовая, оптово-розничная торговля бытовой химии

- Оптово-розничная торговля

- Оптово-розничные поставщики

- Перевозки бытовой химии

Виды продукции: бытовая химия, средства личной гигиены, чистящие средства, моющие средства, и различные бытовые принадлежности.

Товары и услуги: бытовая химия, чистящие средства, моющие средства Российских производителей .

В ООО«Фортуна» как таковой системы обучения работников не проводиться за счёт того что в орловском филиале небольшой штат сотрудников и общение между ними происходит достаточно тесно, что чётко даёт понять уровень компетенции каждого работника. А если учесть весьма немалые затраты на проведение тренинг мероприятий, то переодическое проведение тренингов становиться практически не возможно если общество не улучшит свои финансовые показатели.

В ООО «Фортуна» установлена окладная система оплаты труда. При окладной системе работникам оплачивается фиксированная сумма, которая за ранее обговаривается в договоре. Так же присутствуют различные премирования, которые относятся к теневой заработной плате. В ООО «Фортуна» применяется окладная форма оплаты труда и установлена пятидневная рабочая неделя. Размеры окладов для различных работников организации устанавливаются в Положении об оплате труда и указываются в штатном расписании.

Работникам административного аппарата установлена повременно-премиальная система оплата труда. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является неотъемлемой частью общей стратегии ООО «Фортуна», способствуя достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), экономические (материальное стимулирование, страхование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) методы работы и используют их в сбалансированном комплексе.

ООО «Фортуна» имеет крупных постоянных поставщиков из разных регионов, а также несколько мелких. Предприятие заключило с рядом поставщиков постоянные договоры на поставку продукции (ЗАО «Тульский ДОК», ООО «Восток Трейдинг»), другие поставляют товар на основе разовых соглашений. Поставщиками являются не только отечественные, но также и совместные или иностранные предприятия. Как правило, ООО «Фортуна» работает напрямую - без посредников, заключая договора с заводами - производителями необходимых материалов, при необходимости пользуется услугами сторонних организаций.

Покупателями ООО «Фортуна» являются в большей степени население, а также различные предприятия. Следует отметить, что компания имеет широкий круг покупателей среди всех слоев населения, а также постоянных клиентов.

Предприятие имеет достаточно большие перспективы развития, так как довольно прочно заняло свою нишу на рынке. Ассортимент, качество и цены товаров доступны большинству покупателей с разным уровнем потребностей и возможностей. Для того чтобы успешно конкурировать на рынке сбыта на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по улучшению потребительских свойств выпускаемых изделий - используются акционные предложения для оптовых покупок, расширяется спектр компаний-поставщиков и т.д..

В результате проводимой работы предприятию удалось в 2013 году увеличить объем производства и продаж по сравнению с предыдущим годом.

Приоритетным направлением своей деятельности руководство предприятия считает повышение объёма продаж и в перспективе открытие точек розничного сбыта.

Прибыль ООО «Фортуна», после уплаты всех налогов и иных платежей, распределяется между учредителем и фирмой ежеквартально или по итогам года в соответствии с решением учредителя. Оставшаяся прибыль направляется на образование фондов, необходимых для деятельности фирмы.

Далее в таблице 3 рассмотрим структуру формирования и распределения прибыли ООО «Фортуна» за 2013 год, проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года.



Таблица 1. Формирование и распределение прибыли ООО «Фортуна» за 2012-2013 г.г., тыс. рублей

Показатели	2013 год	2012год	Изменения (+,-)	Темп роста, %
1 . Выручка от продажи товаров	2501479	1407259	1094220	56,26
2. Себестоимость проданных товаров сумма, тыс.руб.	2259951	1288791	971160	57,02
3. Валовая прибыль (валовой доход) - сумма, тыс.руб. - уровень, %	241528 10,69	118468 9,19		-
4. Коммерческие расходысумма, тыс.руб.	233661	120864
5. Прибыль (убыток) от продаж - сумма, тыс.руб. - уровень, %	7867 3,26	2396 2,02		-
6. Проценты к уплате	13	10	-
7. Прочие доходы	43173	12199
8. Прочие расходы	501186	9236
9 . Прибыль (убыток) до налогообложения - сумма, тыс.руб. - уровень, %	841 10,69	557 23,25		-
10. Текущий налог на прибыль - сумма, тыс.руб. - в % к прибыли до налогообложения	653 77,65	228 40,93		-
11. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода - сумма, тыс.руб. - в % к прибыли до налогообложения	188 22,35	329 59,07		- -
12. Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	41346	43157
13. Среднесписочная численность работников, человек	46	46	-
14. Производительнос труда, тыс. руб.	13584	16678
15. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	4286	4541

Анализ данных таблицы 1 показывает, что по сравнению с аналогичным периодом за 2013 год произошло ухудшение основных финансовых показателей. Не смотря на то что прибыль от реализации товарной продукции увеличилась на 1094220 тыс. руб., или на 56,26, чистая прибыль уменьшилась на 141 тыс. руб. (%).

Отрицательным моментом явилось значительное снижение показателя чистой прибыли, так как именно ее наличие создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия; а также то, что снижение величины чистой прибыли происходит гораздо более быстрыми темпами, чем уменьшение балансовой прибыли, а тем более - прибыли от реализации товарной продукции, что сигнализирует о не вполне “здоровом” финансово-производственном положении ООО «Фортуна».

По данным ООО «Фортуна» выполнены расчеты всех ранее предложенных показателей оценки платежеспособности по состоянию на начало и конец отчетного года, что дает основание выявить тенденцию их изменения (таблица 2).

Таблица 2. Показатели платежеспособности за 2012-2013 гг. по данным ООО «Фортуна»

Показатель	На 1.01.2014	На 01.01 2013	Изменение, (+,-)
1	2	3	4
Коэффициент дебиторской задолжности	6,54	6,30	0,24
Коэффициент кредитной задолжности	4,72	4,37	0,35
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,29	0,31	-0,02
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	1,39	1,23	+0,16
Период инкассирования ДЗ, дн.	258	292	-34
Продолжительность оборачиваемости КЗ, дн.	5	4	1
Коэффициент покрытия чистыми активами кредиторской задолженности

Период инкассирования = 360/Средний коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, (1)

где 360 - количество дней в году;

ОДЗ (Оборачиваемость дебиторской задолженности (коэффициент)) = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности, (2);

ОКЗ (Оборачиваемость кредитной задолженности (коэффициент)) = Выручка / Средний остаток кредитной задолженности, (3) ;

ОДЗ Оборачиваемость дебиторской задолженности (коэффициент) = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности (4)

Оборачиваемость кредитной задолженности (коэффициент) = Выручка / Средний остаток кредитной задолженности (5);

КАЛ (Коэффициент абсолютной ликвидности) = высоколиквидные оборотные активы / краткосрочные обязательства (6);

Как видно по данным таблицы 2, часть показателей платежеспособности ООО «Фортуна» улучшили свои количественные значения к 2014 году по сравнению с показаителями предыдущего года.. Так, продолжительность оборачиваемости дебетовой задолженности сократилась с 258 до 292 дней; коэффициенты дебиторской и кредитной задолжностей увеличились на 0,24 и 0,35 соответственно. При этом следует отметить достаточно низкий уровень коэффициента абсолютной ликвидности, который составил к концу 2013 года 0,29, к тому же уменьшился по сравнению с началом года на 0,02 пункта.

У ООО «Фортуна» есть возможность улучшить своё финансовое совтояние, прежде всего, за счет сокращения доли запасов в общей стоимости оборотных средств.

Таблица 3. Показатели коэффициентов балансовых значений

Показатель	2013 г.	2012г.	Тем роста, %
Фондовооружённость	87,77	94,42	92,96
Фондоёмкость
Капиталоёмкость	0,90	0,92	97,83
Рентабельности	4,94	3,79	130,34

ФВ = СО/ЧП, (1) ;

Где ФВ - фондовооруженность;

СО - стоимость основных средств;

ЧП -численность персонала (как правило, берется производственный персонал).

Ф_ё = Фср/ТП, (2) ;

где Фё - фондоёмкость;

Фср - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб. ;

ТП - объём производства и реализации продукции, руб.

ККп= К/Оп (3) ;

Где ККп -- коэффициент капиталоемкости продукции;

К -- общая сумма капитала, используемого для производства продукции (рассчитанная как средняя его сумма в определенном периоде);

Оп-- объем производства (реализации) продукции в рассматриваемом периоде.

ROM=чичтая прибыль/себистоимость * 100% (4) ;

Из таблицы 3 видно, что фондовооруженность на конец 3013 года по сравнению с предыдущем периодом снизилась на 7,04%, так же как и капиталоёмкость на 2,17%; в то время как рентабельность повыселась на 30,34%.

Кредитная задолженность на начело 2014 года составила 53007 тыс.руб., что на 208036тыс.руб. больше чем в предыдущем году.

Вся задолженность текущая, реальная. Просроченной задолженности по налогам и перед государственными внебюджетными фондами нет.

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В ООО «Фортуна» руководителей традиционно делят на группы:

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия (продавцы, технический персонал).

2. Управленческий уровень - координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности (директор филиала).

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген. директора, юристы).

Эти группы соответствуют трем уровням управления:

1) низовое звено,

2) среднее звено,

3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низкого уровня

Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

1) осуществляют контроль за выполнением заданий;

2) постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

3) распоряжаются выделенным им товарами и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

4) распределяют задания среди работников (заведующие секциями работают совместно с продавцами). Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: заведующей секцией, заведующий отделом, менеджер первого уровня, младший начальник. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около двух-трех недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ООО «Фортуна» при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В небольшой организации, имеется один уровней управления - верхний

К этим должностям относятся заместители директора фирмы. Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отделы (юридический, торговый). Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции:

1) выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

2) принимают решения по работе своего подразделения;

3) определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

4) организуют разработку предложений по улучшению работы;

5) подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

6) доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями. Руководители высшего звена - это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Это следующие должности: директор орловского филиала ООО «Фортуна», генеральный директор.

Руководство ООО «Фортуна» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. ООО «Фортуна» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание.

Аппарат управления построен по линейно-штабному типу.

Организационная структура (аппарата управления) предприятия показана на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Фортуна»

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Анализ деятельности в ООО «Фортуна» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачи необходимые для совершенствования работы отдела. Необходимо исключить излишнюю функцию: оформление карточек пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.

В таблицах 3 и 4 представлена динамика среднесписочной численности и плановой численности персонала службы управления персоналом на ООО «Фортуна» за период с 01.01.2013 по 01.01.2014

Таблица 4. Среднесписочная численность персонала службы управления персоналом ООО «Фортуна» за период с 2012 по 2013 год

Отдел	Среднесписочная численность персонала
	на 01.01.2014г.	на 01.01.2013г.
отдел кадров	2	2
Администрация	4	3
Менеджер КРО	2	2
отдел организации и подготовки персонала	1	1
отдел охраны труда	1	1
Бухгалтерия	3	3
Менеджеры ОП и ЛТП	8	6
Всего	22	19

Согласно данным, представленным в таблице 4 на предприятии ООО «Фортуна» наблюдается сокращение общего количества персонала. Так за период с 2013 по 2014 гг. среднесписочная численность персонала сократилась на 3 человека, в основном на это повлияло сокращение численности менеджеров ОП и ЛТП на 3 человека. Также на количественную характеристику службы управления персоналом предприятия оказало влияние уменьшение количества персонала отдела организации и подготовки кадров на 1 единицы. Таким образом, в анализируемый период наблюдается отрицательная динамика среднесписочного количества персонала службы управления персоналом ООО «Фортуна».

Если провести сравнение плановой численности и среднесписочной фактической численности персонала, становиться ясно, что штат службы управления персоналом укомплектован не полностью.

При детальном анализе вакантных должностей выяснилось, что вакантными остаются места с низким уровнем заработной платы. Вакантными остаются должности секретарей отделов службы. Объясняется это тем, что данные должности относятся к разряду малооплачиваемых и непрестижных. Также, за последний год уволилось три специалиста с высшим образованием в возрасте 30 лет.

В таблице 5 отображена структура численности персонала службы управления персоналом ООО «Фортуна» по состоянию на 01.02.2014г. в зависимости от срока работы. К временным работникам относятся люди, замещающие работников, находящихся в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком.



Таблица 5. Структура численности персонала службы управления персоналом ООО «Фортуна» по состоянию на 01.01.2014г. в зависимости от срока работы (человек)

Отдел	Постоянный персонал	Временный персонал	% от общего количества персонала
1	2	3	4	5	6
год	2011 г	2012 г	2011 г	2012 г
отдел кадров	2	2	-	-	-
Администрация	4	3	-	-	-
Менеджер КРО	2	2	-	-	-
бухгалтерия	3	3	-	-	-
Менеджеры ОП и ЛТП	8	6	-	-	-
отдел организации и подготовки персонала	-	-	1	1	5
отдел охраны труда	1	1	-	-	-
Всего	20	-	1	-	-

В таблице 5 приведены данные о структуре численности персонала службы управления персоналом ООО «Фортуна» в зависимости от срока работы. Так по состоянию на 01.02.2014г. в штате анализируемой службы работают в отделе кадров 2 человека, что в процентном выражении составляет 4,2% от общей численности персонала ООО «Фортуна». Общая численность персонала службы управления персоналом на 01.01.2014г. составляет 4 человека. Исходя из этого, следует отметить, что количество постоянного персонала службы составляет 0,2 доли от общей численности.

Подавляющее большинство персонала анализируемой службы представлено представителями женского пола, что объясняется спецификой продукции и производственного персонала предприятия (таблица 6).

Таблица 6. Структура численности работников по полу на начало 2014 года

Отдел	Общая численность	Мужчины	Женщины
отдел кадров	2	0	2
отдел организации и подготовки персонала	-	-	-
отдел охраны труда	1	1	2
Администрация	3	1	2
Бухгалтерия	3	0	3
1	2	3	4
Менеджер ОП и ЛТП	9	2	7
Менеджер КРО	2	0	2
Всего	21	4	17

Данные таблицы 6 указывают на то, что основной контингент анализируемой службы правления персоналом представлен женщинами, что как уже говорилось выше, объясняется спецификой продукции и и организации в целом. Так наибольшее количество мужчин являются менеджерами ОП и ЛТП (2), администрации (1), а также в отделе охране труда (2).

Средний возраст работников службы управления персоналом ООО «Фортуна» - 41 год. Старение кадров в скором будущем может привести к тому, что через пять-десять лет служба будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников. Примечательно то, что эта проблема уже существует.

Планирование персонала в службе управления персоналом подразделяется на технико-экономическое и оперативное планирование.

2. Организация адаптации новых работников как средства обучения и развития персонала

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация - это приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых необходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческого общения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций и т.д.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассестированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилю руководства.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объективное мнение.

3. Анализ системы тренинга и обучения сотрудников в ООО «Фортуна»

В целях обеспечения высокой производительности труда работников в ООО «Фортуна» в головном офисе (в городе Калуге) создано подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это подразделение занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала - это «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения.

ОППП проводит обучение персонала всех уровней:

низкого (мастера на производствах, служащие из обслуживающих производство подразделений);

среднего (начальники бюро, отделов);

высшего (директора, начальники подразделений).

Если работникам какого-либо подразделения компании нужны особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету. Например, все прошли курсы обучения по системе качества, действующей на предприятии. В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы.

Оценка результатов деятельности

После адаптации работника в коллективе и получения необходимой подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень эффективности его труда. Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без людей, все зависит от их квалификации, умения и желания работать.

Анализ текучести кадров

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Таблица 7. Анализ текучести кадров за 2012-2013 годы

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	Количество уволенных чел.	Коэффициент текучести кадров
2012	23	1	0	0.042
2013	22	1	0	0.045
2014	19	3	0	0.157

К_тек = (Н_с.ж. + Н_н.пр.)/ _сп, (5)

где К_тек -- коэффициент текучести кадров;

Н_с.ж. - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (человек);

Н_н.пр -- численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (человек);

_сп -- среднесписочная численность работников за период (человек);

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими также оборот рабочей силы, но в относительных величинах.

Коб = (П+В) /_сп, (6)

где П -- количество принятых работников за период (человек);

В -- количество выбывших за период работников (человек);

_сп -- среднесписочная численность работников за период (человек);

Основные причины текучести персонала в ООО «Фортуна»:

жесткая работа с персоналом ;

для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демонизирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию .

не всегда справедливая структура оплаты.

Так же исходя из основных причин увольнения персонала в орловском филиале ООО «Фортуна», можно выделить некоторые проблемы работы системы УП в целом:

1. Отсутствие целенаправленной работы с персоналом.

2. Система оценки и обучения кадров практически отсутствует. Это затрудняет поиск кандидатов на вышестоящую должность из внутреннего штата компании.

3. Руководство не уделяет внимание морально-психологическому климату в коллективах всех отделов.

4. Руководство не всегда корректно и доступно может донести до нижестоящего персонала способы и системы начисления заработной платы и премирования сотрудников. Это оказывает демотивирующий эффект, особенно на ОП.

В частности по итогам прохождения тренингов и динамики показателей работников в организации производиться планирование и формирования кадрового резерва. Используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формальный способ заключается в беседе с директором филиала (с присутствием тренинг менеджера) или с менеджером по работе с персоналом. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы на новой должности. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Подводя итоги можно сделать вывод что в ООО «Фортуна» производиться первичное обучение персонала, а в дальнейшем далеко не каждый сотрудник может получить возможность проходить спецтренинги и повышения квалификации т.к. они проводятся в головном офисе в городе Калуге.

В орловском филиале компании совершенно не налажена система обучения, подготовки и переподготовки кадров (в частности и торговых агентов). По большей части из-за этого компания сей час несёт существенные убытки т.к. торговые представители (которые являются основной «движущей силой» компании) не выходят на плановые показатели. Ликвидировать эту проблему можно по средствам внедрения внештатного тренера и прохождения агентами курса тренингов которые помогут им в продвижении товаров компании.

Размещено на Allbest.ru

...