Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика обучающейся организации

1.1 Обучение как стратегическая цель организации

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. В постиндустриальном обществе знание становится ведущей силой общества и его можно рассматривать в качестве новой концептуальной основы управленческой деятельности. Это новое направление управленческой деятельности получило наименование "менеджмента знания" (knowledge management). Через знание происходит постижение сущности явлений, оно порождает мотивацию и импульсы воздействия, реализация которых обеспечивает достижение цели управления и приобретение новых знаний об объекте. Знание формирует новое знание, выступает и объектом, и субъектом управления. Двойственность природы знания и его значимость в человеческом потенциале позволяют считать знание новой парадигмой управления.

Обучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Peter Senge).

Обучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними.

Табл.1 Различия между традиционными и обучающимися организациями

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р - программное обучение (чтение книг, лекций и др.);

Q - обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить проблему или выполнить проект; другая - обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

- адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;

- высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

- толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;

- консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы тесно связано с организационной способностью эффективно и продуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками ("живые компании") имеют более продолжительный жизненный период.

1.2 Разработка концепции обучающихся организаций

В 1990 г. Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу "Пятая дисциплина" (The Fifth Discipline). П. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, "в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе". При разработке своей концепции П. Сенге руководствовался ранее созданными теориями, такими как: теория обучения умению учиться (Г. Бэтсон); теория самообновления (Дж. Гарднер); теория организационного обновления (Г. Липпит); теория организационного обучения (К. Арджирис) и др. В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization), к которым относятся:

Первое "умение" - мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается "на подъеме". Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе "умение" - это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы. В отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье "умение" - это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

Четвертое "умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Пятое "умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

При этом жизненно важно, чтобы все пять "умений" развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться "обучающейся". Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1 "Обучающийся" подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2 "Партисипативная" политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3 Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4 Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5 Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6 Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие "вознаграждение" рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7 Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие "границы" элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8 Постоянное "сканирование" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес окружении.

9 Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10 Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11 Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.

2. Структура обучения в организациях

2.1 Ключевые показатели к обучению

Производство знаний предполагает идентификацию и кодификацию знаний, приобретение и использование для своих нужд уже имеющихся в мире знаний, развитие знаний на основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, местного опыта. Сюда следует также отнести воспроизводство знаний, включающее получение определенной степени всеобщего образования, возможности обучения в системе высшего образования и обучения на протяжении всей жизни с обязательными механизмами усвоения знаний.

Ниже рассмотрен набор ключевых показателей, характеризующих направление обучения и развития. Среди этих показателей:

1 удовлетворенность работников;

2 текучесть кадров;

3 доход в расчете на одного работника;

4 добавленная стоимость на одного работника;

5 коэффициент стратегического охвата работами (число имеющих конкретные специальности работников в сравнении с ожидаемыми потребностями в специалистах);

6 продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень);

7 число рационализаторских предложений в расчете на одного работника;

8 число внедренных рационализаторских предложений;

9 доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия;

10 стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней);

11 доля процессов, предусматривающих оценку качества и издержек, и извещение работников об этих показателях в режиме реального времени;

12 доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Можно видеть, что данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации, в том числе и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах. Важным элементом информирования сотрудников является обратная связь - сведения о том, какие действия сотрудника ведут к улучшению состояния дел в организации, а какие препятствуют этому. В успешных организациях построена система передачи информации, одновременно позволяющая защитить информацию от несанкционированного доступа и обеспечить свободное перемещение информации по организации как сверху вниз (приказы, распоряжения, указания), так и снизу вверх (обратная связь от клиентов, рационализаторские предложения, претензии и сведения о клиентах). Грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания.

Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не является знанием организации. Зачастую собственники и менеджмент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знаниями компании в целом. Вот примерный список причин, по которым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников:

- отсутствие управления -- требуемые знания есть у конкретного сотрудника, но организация не способна обнаружить их вовремя в случае необходимости. Например, никто не знает, что системный администратор компании раньше работал дизайнером в типографии. Поэтому, когда возникает необходимость узнать, в каком формате представлять файл для верстки макета, менеджер по маркетингу звонит в типографию, теряя на этом время; обучение стратегический работник персонал

- отсутствие упорядоченности -- знания о какой-либо проблеме разбросаны по организации, что значительно затрудняет их использование. Например, в сети газетных киосков знания о предпочтениях покупателей конкретного киоска есть у продавца. Однако для того чтобы получить информацию о запросах всех покупателей, придется приложить специальные усилия;

- отсутствие формализованности -- знания существуют в форме неявных навыков и понятий, неписаных норм, принятых среди сотрудников организации, поэтому для осознания и применения этих знаний приходится проводить дополнительную работу. Такие работы, как описание бизнес-процессов, часто предполагают как раз осознание, оформление в явном виде неявно подразумевающихся сведений. Например, директор по персоналу знает, что всегда перед приемом на работу новою специалиста кандидат должен пройти краткое собеседование с генеральным директором;

- отсутствие целостного понимания информации, размещенной в различных частях организации, -- разные сотрудники имеют порой противоположные взгляды на одни и те же явления окружающей действительности. Помочь преодолению этой проблемы может формирование общего видения в организации. Например, в бухгалтерии сложилось отрицательное мнение о каких-то клиентах, так как они регулярно задерживают оплату, неаккуратно оформляют платежные документы. В то же время отдел обучения считает данного клиента весьма перспективным, так как наблюдается устойчивый рост его заказов на обучение. При этом ни один из отделов не обладает полной характеристикой в силу односторонности взгляда на ситуацию;

- знания и навыки, полученные вне организации, невозможно применить из-за различных ограничений -- организационной культуры, традиций или особенностей бизнес-процессов организации. Например, сотрудник прошел обучение на курсах тайм-менеджмента, однако применение навыков управления временем на данном рабочем месте невозможно, так как в организации принят такой стиль руководства, когда управлением и организацией времени сотрудника занимается его непосредственный руководитель.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом. В связи с этим при планировании обучения очень важно учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на изменение организационного знания в целом.

Как отмечает Питер Сенге, компания может обучить всех менеджеров в Гарварде, потратить миллионы на специальное техническое образование, но все равно останется "слепой, глухой и тупой", несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие способности. Важнейшим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько успешно они переносят свои знания и навыки в компанию

2.2 Методы обучения персонала организации

Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинга и т.д.). Остальные 80 % знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, то есть на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это своеобразное "ноу-хау" организации, своеобразие которого заключается в том, что оно, в отличие от формального "ноу-хау", не может быть "засекреченным" и не всегда принадлежит данной организации. Работники, причем не самые плохие, уходят из организаций.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

1 развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

2 на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

3 применение новых, в т. ч. информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

4 предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов. К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру.

Наставничество - это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь - так называемый "сторителлинг", рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность - нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй. Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями. Все эти рассказы - выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.

Внутриорганизационные границы - отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация. Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники. Это подразумевает, в том числе, широкие возможности самостоятельного принятия решений сотрудниками в рамках своей непосредственной работы. Необходимо также существование общей картины будущего, системы целей, которые известны всему персоналу, а также механизмы содействия превращения индивидуального опыта в общее знание.

Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

Культура обучения - это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения - каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты - отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив - формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях. Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Продолжительное процветание компании тесно связано с эффективным и продуманным управлением ее развитием. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов для долгосрочного существования.

Переходя от управления по принципу "субъект управления - объект управления" к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накопление информации, по какому - либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение - это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное - не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация - это организация, работники которой обучаются, изучают, и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия, выполнения которых требует формирование самообучающейся организации.

Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному - единственный способ с этим справиться.

2.3 Использование специальных технологий в обучении персонала организации

Количество подобных технологий растет изо дня в день. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Выделим четыре категории обучающих способов:

- поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии "подготовки соглашений");

- способы прогнозирования (используемые в основном для "выработки стратегий будущего");

- переходящие (используемые как для "выработки стратегий будущего, так и для "подготовки соглашений");

- универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников очень важно для организации. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий в этот процесс людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами - специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в компании. При его использовании можно не только модифицировать рабочие процессы, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Эти способы также помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы в организациях часто используются для решения специфических проблем, как текущих, так и перспективных. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущей деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут играть несколько ролей - от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и выполнении долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах. Анализ может выполняться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации. Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества и т.д.

Управление проектами успешно, если по его завершении достигнута главная цель. Нужно заметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в "обучающийся", можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Бывает, что к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями - процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для их решения или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая компанией для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает компании лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать самообучающейся.

Обучение действием - это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием неодинакова по отношению к разным фирмам, сама технология не сложна. Обучение действием заключается, по сути, в просьбе к участникам программы работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым придают особое значение фирмы, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, является обучением на рабочем месте. Но в данном случае предполагается создание организационной структуры, позволяющей расширить возможности обучения на основе личного опыта и, главное, ускорить этот процесс.

Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие, обучение.

Под проблемой в обучении действием понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая немало времени на решение. Например, в рамках одного консультационного проекта при реализации соответствующей программы решались следующие задачи:

- развитие корпоративной культуры;

- разработка и введение гибкой системы стимулирования;

- совершенствование информационной системы предприятия;

- повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения, постановка проблемы является хорошим стимулом для обучения - она позволяет работникам перейти от слов к делу, применить идеи на практике, поразмышлять над тем, что нового они узнали о проблеме и о себе самих. Обучение действием рассчитано на участие заинтересованных, готовых взять на себя ответственность и риск решения проблемы, а также собственного развития работников. В этом и состоит принципиальное отличие обучения действием от традиционных методов обучения. Последние применяются для повышения квалификации и профессионального роста работников и ориентированы в основном на их мыслительный процесс. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и волеизъявление. Выделение лишь одного из этих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие, так как для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. При создании в организации сети заинтересованных в решении проблемы людей постепенно формируются условия, позволяющие работникам реализовать все три важнейших процесса. Тогда работа перестанет быть обузой и средством простого зарабатывания денег, а станет источником вдохновения и творчества, профессионального и личностного развития.

Обучение как вид деятельности включает два элемента: традиционные инструкции (запрограммированные знания) и критику (постижение сути). В обучении действием приоритет отдается второму элементу. Источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый в состоянии, читая книги, получать запрограммированные знания в неограниченном объеме), но главного нам зачастую недостает - возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути - формулирование вопросов. В обучении действием важны не советы, а вопросы, способствующие пониманию и расширению границ восприятия проблемы человеком, на которого в данный момент работает группа. Итак, принципиальные особенности технологии обучения действием состоят в следующем:

- участники группы работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями;

- они учатся друг у друга, а не у "учителя";

- участники группы получают редкую возможность начать карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации;

- участники группы работают ради внедрения полученных результатов, а не с целью подготовки докладов, планов или рекомендаций;

- процесс обучения действием способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника группы.

Анализируя возможности практического применения технологии обучения действием, следует отметить ее эффективность при решении важнейших задач организации.

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва актуальны для любой компании. Нередко возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология обучения действием позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, главное, навыков решения новых задач. В результате кандидат, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

2. Уникальность технологии обучения действием состоит в том, что ее использование позволяет решить две важнейшие организационные задачи: развития персонала и эффективной реализационных изменений, в т. ч. и таких сложных и масштабных изменений, как внедрение системы "тотального качества", реализация стратегий развития организации, в частности, на основе бизнес-процессов. Технология обучения действием, безусловно, не является панацеей от всех бед организаций, и на практике запустить и в полном объеме реализовать ее не так просто. Ведь, запуская эту программу, невозможно предсказать и точно описать результат. В этом смысле обучение действием - это прежде всего сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Практика позволила выработать определенные принципы самообучающихся организаций:

· обучаться быстрее, чем конкуренты;

· обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих

групп);

· обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);

· обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

· формулировать вопросы, применяя обучение действием;

· прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

· применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

· обучаться в областях, где раньше не обучались.

Размещено на Allbest.ru