Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия
• 1.1 Сущность и классификация стратегий развития
• 1.2 Основные правила и процедуры разработки стратегии
• 2. Разработка перспективной стратегии развития предприятия
• 2.1 Выбор и оценка модели стратегии развития предприятия
• 2.2 Характеристика ОАО "Корпорация развития Вологодской области"
• 3. Разработка и обоснование стратегии развития ОАО "Корпорация развития Вологодской области"
• 3.1 Оценка данных для разработки стратегии ОАО "Корпорация развития Вологодской области"
• 3.2 Расчёт эффективности реализации стратегии
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется динамично меняющейся экономической средой, а так же наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в нестабильной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики.

Основной причиной частого возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях, является высокая нестабильность условий внешней среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий развития организаций.

В этой связи особую остроту и актуальность приобретает проблема разработки и обоснования стратегий предприятия в современных нестабильных экономических условиях.

Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что разработка и обоснование стратегии развития предприятия - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена курсовая работа.

Целью работы является разработка и обоснование эффективной стратегии развития деятельности ОАО "Корпорация развития Вологодской области".

В соответствии с целью в данной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

- рассмотреть сущность и классификацию стратегий развития;

- рассмотреть основные правила и процедуры разработки стратегии;

- охарактеризовать предприятие;

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- провести обоснование стратегии развития;

- провести расчёт эффективности осуществления мероприятий;

- обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

Объект исследования - ОАО "Корпорация развития Вологодской области"

Предметом исследования курсовой работы являются механизмы, правила разработки и обоснования стратегии развития предприятия.

Предложенные в зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем стратегического управления разнообразны, поэтому единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы разработки, обоснования, анализа и оценки стратегий не существует.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и классификация стратегий развития

Суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе будет представлен обзор наиболее удачных, на наш взгляд, определений, встречающихся в экономической и управленческой литературе.

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2006, - с. 32-33..

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2007, - с. 42..

В качестве упрощенного определения стратегии часто цитируется определение А. Чандлера: "Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей" Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008, - с. 58-63..

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что "стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации, действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства" Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. - 352 с..

По мнению М. Портера, "стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил" Портер М. Международная конкуренция: Международные отношения, 2007, - с. 26..

"Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов" Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2008, с. 31..

Каждое из вышеперечисленных определений имеет право на существование, так как отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает организационную структуру и обеспечивает координацию функций.

В основе разработки стратегии лежит анализ, который должен опираться на большое количество разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных изменений и установления сложных взаимозависимостей.

Внешнеэкономическая деятельность каждого предприятия взаимодействует или находится под ощутимым влиянием внешнеэкономической политики страны, учитывающей тенденции мировой экономики и политики.

Справедливо считать, что в основе школы планирования лежит работа И. Ансоффа "Корпоративная стратегия". До настоящего времени почти все практики-плановики страдали от недостатка времени, так как нуждались и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного развития событий, и в достаточном количестве ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2007, с. 68..

Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных вариантов действий и определением ориентиров. Основным элементом изучения внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение связей между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на более простые взаимосвязанные дейстия.

Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к развитю предприятия и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Примерами типов стратегий этой группы являются следующие Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006, с. 145-151.:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу базовых стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Они следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. Стратегия разворота, так же ее называют "стратегия сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

1.2 Основные правила и процедуры разработки стратегии

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2008, с. 121-127..

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь высокую организацию производства и снабжения, оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям формирования спроса и стимулирования сбыта при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения нового товара на рынке.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) фаза формулирования;

3) планирование риска;

4) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1). Оценка существующей (действующей) стратегии.

Оценка действующей стратегии представляет собой анализ общего положения предприятия, который позволяет определить соответствие его стратегии внешней и внутренней среде, то есть внешним рыночным условиям, внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

2). Фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

3). Планирование риска.

Планирование риска является одной из важнейших составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия изменений внешней среды и уменьшение потерь от данных изменений.

4). Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить стратегический потенциал предприятия. Под стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для реализации разработанной стратегии.

В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, производство, маркетинг, финансы, кадры.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации - источник конкурентного преимущества. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2007, с. 181-187.:

1) общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в среднеотраслевой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений, динамике цен, уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: емкость рынка, чувствительность потребителей к изменению цен, цикличность и сезонность спроса;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелкосерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов;

6) экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, в свою очередь, зависящую от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей.

2. Разработка перспективной стратегии развития предприятия

2.1 Выбор и оценка модели стратегии развития предприятия

корпорация стратегия менеджмент экспертиза

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли.

Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого. К основным факторам, формирующим стратегию, можно отнести следующие Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2007, с. 182-185.:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции менеджеров, философия бизнеса;

- ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2006, с. 123-126.:

1) рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.

2) эффективная стратегия развивается вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии.

3) стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

4) для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, это:

- наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании.

- стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду;

- стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что "стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии", то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, следует оценить все сильные и слабые стороны организации. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рис 1 - Схема процесса разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 2 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы, целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, то есть в секторе А (рис. 2).

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Подводя итоги можно сделать следующие выводы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственно-сбытовые нужды.

Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, пригодную для всех предприятий, не менее трудно найти ее оптимальный вариант для конкретного предприятия на долгосрочную перспективу. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегий, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать его последствия. Вместе с тем, разработка стратегии на практике - процесс творческий.

2.2 Характеристика ОАО "Корпорация развития Вологодской области"

Открытое акционерное общество "Корпорация развития Вологодской области" создано в 2012 году по инициативе Губернатора области О.А. Кувшинникова при поддержке Законодательного Собрания.

Компания призвана стать одним из ключевых инструментов социально-экономического развития, способствовать привлечению инвестиций в регион. Единственным акционером предприятия является Правительство Вологодской области в лице Департамента имущественных отношений.

Целями предприятия в соответствии с Уставом являются развитие приоритетных отраслей Вологодской области через реализацию инвестиционных проектов, осуществление комплекса мер направленных на повышение инвестиционного потенциала региона, развитие инфраструктуры индустриальных парков, промышленных зон, извлечение прибыли.

ОАО "Корпорация развития Вологодской области" расположено и зарегистрировано по адресу: Российская Федерация, г. Вологда, ул. Герцена, дом 27. Численность сотрудников - 21 человек.

Рассмотрим организационную и функциональную структуру предприятия.

Генеральный директор назначается на должность общим собранием акционеров. К его компетенциям относятся вопросы оперативного руководства деятельностью предприятия, распоряжения денежными средствами и имуществом, принятия решений и издания приказов, заключения договоров и контрактов, а так же проведения общего собрания акционеров и выполнение его решений.

Департамент по реализации проектов оказывает услуги консалтинга и проектного менеджмента, обеспечивает взаимодействие с кредитно-финансовыми организациями, оказывает агентские и посреднические услуги, формирует предложения и аналитические материалы для инвесторов, консультирует по вопросам реализации проектов, в том числе с использованием механизмов государственно-частного партнерства.

Департамент территориального развития осуществляет комплекс мероприятий по подготовке территорий и объектов недвижимости в целях привлечения инвестиций. Разрабатывает инвестиционные паспорта территорий или объектов, занимается их продвижением, разрабатывает концепции и генеральные планы для индустриальных парков, содействует обеспечению инженерной и транспортной инфраструктурой, осуществляет внешнеэкономические связи.

Коммерческий отдел осуществляет топографо-геодезическую, картографическую, архитектурную деятельность, землеустройство, инженерно-техническое проектирование, а так же проводит операции с недвижимым имуществом, в том числе его оценку, покупку, аренду и продажу.

Отдел маркетинга составляет технико-экономические обоснования, разрабатывает бизнес планы и финансовые модели инвестиционных проектов, занимается брендированием продукции, выпускает периодическое печатное издание "Инвестиционный дайджест Навигатор", осуществляет рекламную деятельность.

Как мы видим, структура организации в процессе работ тесно взаимосвязана. Работа одного отдела дополняется следующим, что представляет собой полный комплекс работ от проработки бизнес-идеи до сдачи в эксплуатацию нового производства. Проведём анализ внешней среды предприятия.

Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на ОАО "Корпорация развития Вологодской области". К ним относятся заказчики, конкуренты, государственные органы и учреждения.

Заказчиками фирмы являются как государственные структуры и предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также индивидуальных предпринимателей.

Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых фирма конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:

Компании, оказывающие маркетинговые и рекламные услуги, услуги бизнес-планирования и финансового консалтинга.

Положительные моменты:

- низкая стоимость работ.

Отрицательные моменты:

отсутствие возможности прямого взаимодействия с государственными и муниципальными органами;

отсутствие административного ресурса;

низкое качество работ;

отсутствие каналов сбыта продукции представителям крупного бизнеса;

отсутствие собственного гарантийного (залогового) фонда.

Риэлтерские и девелоперские компании:

Положительные моменты:

работают по лицензии;

составляется письменный договор на выполнение работ;

оформляются сметы, акты, справки;

Отрицательные моменты:

большие сроки выполнения работ;

высокая стоимость работ;

не всегда качественное выполнение работ;

отсутствие административного ресурса.

Специализированные организации, предоставляющие услуги проектного менеджмента и консалтинга:

Положительные моменты:

высокая квалификация специалистов;

узкая специализация.

Отрицательные моменты:

высокая цена выполняемых работ;

высокие комиссионные сборы;

большие сроки выполнения работ;

отсутствие собственного гарантийного (залогового) фонда;

отсутствие возможности прямого взаимодействия с государственными и муниципальными органами;

отсутствие административного ресурса.

Развитая партнерская сеть, административный ресурс и высокая квалификация специалистов позволяют ОАО "Корпорация развития Вологодской области" наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка.

Преимущества высокой численности партнеров предприятия, таких как финансовые институты, инвестиционные фонды и частные инвесторы, состоят в возможности быстрого привлечения финансовых ресурсов на более выгодных условиях. При реализации инвестиционных проектов Административный ресурс позволяет максимально эффективно взаимодействовать с государственными и муниципальными структурам, в целях решения инфраструктурных вопросов, участия в программах господдержки, получения субсидий и льгот. Высокая квалификация специалистов и руководителей позволяет сохранять численность персонала на текущем уровне при постоянном росте загрузки предприятия, то есть преимущество заключается в отсутствии необходимости увеличении штата сотрудников. Перечисленные конкурентные преимущества позволяют ОАО "Корпорация развития Вологодской области" предоставлять заказчикам качественные услуги в максимально короткие сроки.

Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем PEST - анализ, и SWOT - анализ.

PEST - анализ представлен в таблице 1.

Таблица 1 - PEST- анализ ОАО "Корпорация развития Вологодской области".

Политические факторы	Экономические факторы
Ухудшение инвестиционного климата РФ на фоне политических разногласий, и как следствие отсутствие возможности привлечения иностранных инвестиций	Наличие платежеспособного спроса у заказчиков
Социальные факторы	Технологические факторы
Негативное отношение местного населения к ряду реализуемых инвестиционных проектов	Используемые технологии являются эффективными и мало затратными для компании

По результатам анализа можно сделать вывод об уверенном положении компании на рынке. Однако прослеживается утрата одного из конкурентных преимуществ предприятия, связанного с сокращением количества иностранных партнеров-инвесторов. В большинстве случаев, иностранные инвестиции являются более выгодными, в отличие от кредитов Российских коммерческих банков, в части сроков возврата долга и процентных ставок. Рынок, на котором функционирует данное предприятие, не исчерпал себя и характеризуется наличием платежеспособного спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратегии развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия, через укрепление позиций на рынке, разработку новых видов услуг, поиск и привлечение более доступных финансовых продуктов для реализации инвестиционных проектов. Для того чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести SWOT-анализ. Он представлен в таблице 2.

Таблица 2 - SWOT анализ ОАО "Корпорация развития Вологодской области".

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
Наличие административного ресурса (собственником предприятия является Правительство области) Наличие крупных авиа, ж/д, авто магистралей Наличие инвестиционного потенциала в развивающихся отраслях промышленности Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта Гибкая система скидок относительно конкурентов Обеспечение социальной защиты работников (Стабильная выплата з/п, социальные гарантии)	Большая сосредоточенность конкурентов по отдельным видам услуг Высокая степень трудовой нагрузки на персонал Отсутствие плана стратегического развития предприятия Отсутствие четкой системы поиска и привлечения новых клиентов Большое количество коммерчески не целесообразной работы (подготовка встреч и совещаний для государственных структур)

Из таблицы 2 видно, что основными преимуществами предприятия являются: административный ресурс, выгодное географическое положение, наличие потенциала в развивающихся отраслях региона, а так же благоприятные условия работы на предприятии.

Недостатками являются - наличие большого количества конкурентов по некоторым видам услуг, отсутствие четкой системы поиска новыхмклиентов, отсутсвие плана стратегического развития предприятия, высокая загруженность работников, а так же большого объема некоммерческой работы, выполняемой в рамках взаимодействия с государственными структурами. Основные угрозы исходят от конкурентов и отсутсвия системы сбыта. Исправить данное положение можно путем укрепления сложившихся связей с действующими клиентами и привлечения к сотрудничесту новых, снижения стоимости предоставляемых услуг.

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации был рассчитан Z-счет для непроизводственных предприятий, по формуле разработанной американским экономистом Эдвардом Альтманом.

Для ОАО "Корпорация развития Вологодской области" значение Z-счета на конец декабря 2013 г. составило 5,9 со знаком минус (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ вероятности банкротства.

Коэфициент	Расчет	Значение	Множитель	Произведение (гр. 3 х гр. 4)
К1	Отношение собственных оборотных средств к активам	- 0,85	6,56	- 5,6
К2	Отношение чистой прибыли к активам	- 0,03	3,26	- 0,1
К3	Отношение прибыли до вычета процентов и налогов к активам	- 0,04	6,72	- 0,3
К4	Отношение собственного капитала к обязательствам	0,08	1,05	0,09
Z-счет Альтмана:	- 5,9

Это свидетельствует о высокой вероятности банкротства предприятия. Несмотря на полученные выводы следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах.

3. Разработка и обоснование стратегии развития ОАО "Корпорация развития Вологодской области"

3.1 Оценка данных для разработки стратегии ОАО "Корпорация развития Вологодской области"

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде - прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов - экспертные оценки.

Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности.

Для разработки стратегии предприятия необходимо провести конкурентный анализ отрасли.

Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие.

Некоторые из услуг, такие как проектный менеджмент и фандрайзинг, на рассматриваемом нами рынке являются новыми, и в ближайшем будущем можно ожидать роста данного отраслевого рынка в регионах России. Количество конкурентов по отдельным видам услуг, например, таким как оценка недвижимого имущества, маркетинг и реклама, скорее всего, останутся на прежнем уровне. Что касается в целом конкуренции в рассматриваемой нами отрасли, то в полном объёме сложно оценить её на данный момент.

В настоящее время предприятия специализирующие в отрасли управления проектами существуют в большинстве регионов России. Компании такого рода являются собственностью регионов (республик, краев), и зачастую действуют в рамках своих территорий, не выходя за их пределы, потому что они создаются как региональные институты развития. Компании, предоставляющие прочие услуги, значительно уступают ОАО "Корпорация развития Вологодской области", так как не могут предоставлять их потребителю комплексно. Удачная стратегия должна решать три основные задачи: изоляция предприятия от негативного влияния отраслевых сил конкуренции, укрепления своих позиций на действующем рынке и развитие клиентской базы.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. К рассмотрению предлагается два варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Таблица 4 - Основные характеристики предлагаемых вариантов

	Вариант 1	Вариант 2
Направление стратегии	Предоставление услуг, новых для предприятия, но не новых для рынка и поэтому требующих от предприятия освоения рынка	Предоставление услуг новых как для предприятия, так и для рынка, требующие создания рынка
Суть	Диверсификация услуг	Перепрофилирование компании
Необходимые мероприятия	- переобучение персонала - наем нового персонала - разработка маркетинговой стратегии	- разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии	Укрепление предприятия на действующем рынке, развитие клиентской базы	Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Первый вариант предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления, например разработка и экспертиза проектно-сметной документации. Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 5, будет составлять 3,85 млн. рублей.

Таблица 5 - Объем инвестиций для реализации 1 варианта стратегии

Направления инвестирования	сумма, млн. руб.
аренда площадей	0,6
оборудование	0,7
ФОТ (5 человек)	1,8
обучение персонала	0,4
СРО	0,15
маркетинг и реклама	0,2
ИТОГО:	3,85

Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление - экспертиза проектно-сметной документации. Не оставляя нынешний рынок услуг без внимания, так как он на сегодняшний день не исчерпал себя. Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий: арендовать помещение для размещения персонала и хранения оборудования, закупить необходимое оборудование, нанять и обучить персонал, получить лицензию, разработать маркетинговый план и провести рекламную компанию.

Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Рынок этих услуг в настоящее время развивается. На рынке Вологодской области конкурируют между собой порядка 10 компаний. ОАО "Корпорация развития Вологодской области" предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на сбыт указанной услуги в комплексе с такими как проектный менеджмент, потому что при реализации инвестиционных проектов эта услуга крайне востребована. В таблице 6 можно увидеть динамику заключения договоров на оказание услуг управления проектом и обращений инвесторов за предоставлением гарантий ОАО "Корпорация развития Вологодской области" перед кредитно-финансовыми организациями. Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о востребованности таких услуг проектного менеджмента со стороны бизнес-сообщества

Таблица 6 - Динамика заключения договоров оказания услуг проектного менеджмента и обращений инвесторов за предоставлением гарантий

№	Месяц (2013 г.)	Количество договоров управления проектом	Количество обращений о предоставлении гарантий
1	Январь	6
2	Февраль	13
3	Март	14
4	Апрель	20
5	Май	18	1
6	Июнь	23
7	Июль	23
8	Август	25
9	Сентябрь	32
10	Октябрь	30
11	Ноябрь	42
12	Декабрь	47	1

Для этого в первую очередь необходимо:

- размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение - местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, социальных сетях, размещение на собственном сайте, размещение ссылок на сайтах партнеров);

- установление гибкой ценовой политики (в частности цены, рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 8-10%);

- выполнение работ наивысшего качества, тем самым, имея возможность зарекомендовать себя, как надежного партнера.

Для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. Вероятность успеха возрастает, в связи с активным ростом рынка таких услуг.

Несмотря на эффективность разработанного плана мероприятий, в целях сравнения и дальнейшего выбора оптимального варианта развития предприятия, возникает необходимость разработки альтернативной стратегии. Альтернативной стратегией ОАО "Корпорация развития Вологодской области" является вход на новый рынок с новыми услугами. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, и занять эту нишу.

Анализ рынка услуг востребованных со стороны предприятий реализующих проекты развития, связанных со строительством новых производств, показывает что, большинство такого рода проектов реализуется с использованием заемного финансирования. Кредитно-финансовые организации в настоящее время не ведут рискованную кредитную политику, и зачастую не готовы предоставлять средства компаниям без соответствующего залогового обеспечения.

Суть стратегии по второму варианту заключается в перепрофилировании ОАО "Корпорация развития Вологодской области" из компании предоставляющей услуги проектного менеджмента и ряд сопутствующих услуг, в инвестиционный залоговый фонд. Возможность перепрофилирования обусловлена тем, что активы предприятия сформированы из недвижимого имущества, которое может быть использовано в качестве обеспечения возврата кредитных средств. Для реализации данного варианта не требуется дополнительных материальных затрат, так как залоговая масса уже сформирована, а персонал достаточно квалифицирован для ведения деятельности такого рода. Данная услуга может предоставляться в нескольких вариантах:

- в виде поручительства ОАО "Корпорация развития Вологодской области" перед кредитно-финансовой организацией за предприятие привлекающее средства, на платной основе;

- в виде организации совместного предприятия с инициатором проекта, и последующего обеспечения кредита за счет залогов Корпорации.

При сравнении вышеуказанных стратегий развития предприятия, целесообразнее выбрать вариант открытия нового направления услуг, так как он является менее рискованным.

В процессе реализации выбранной стратегии предприятие планирует освоить рынок услуг экспертизы проектно-сметной документации. А также в результате успешности действующей стратегии увеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли.

Сильными сторонами анализируемого предприятия является выполнение работ в комплексе с оказанием услуг проектного менеджмента, и по меньшим ценам в отличие от конкурентов.

Слабыми сторонами для предприятия является то, что открытие нового направления потребует приобретения специального оборудования, найма дополнительного персонала, лицензирования и прочих затрат.

Рассмотрев два варианта стратегии развития компании, проведем их сравнительный анализ (табл. 7).

Таблица 7 - Сравнительный анализ рассматриваемых вариантов стратегий развития ОАО "Корпорация развития Вологодской области"

Критерий	Вариант 1	Вариант 2
Стоимость	1,65 млн. руб.	0 млн. руб.
Срок окупаемости	До 24 мес.	0 мес.
Достоинства	Доступность информации о товаре и рынке Сохранение действующих услуг пользующихся спросом Выход компании на более высокий уровень доходов	Быстрая окупаемость Отсутствие конкурентов
Недостатки	Необходимость лицензирования	Высокие финансовые риски Услуга мало востребована
Перспективы	Угроза неудачи из-за наличия большого числа конкурентов	Возможность занять ведущие позиции на данном сегменте рынка

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности первого варианта предложенной стратегии.

3.2 Расчёт эффективности реализации стратегии

В целом можно сделать вывод о том, что средства необходимые для реализации выбранной стратегии развития должны полностью оправдать себя, и к концу 2015 года будет получен достаточный объём прибыли.

Можно рассчитать эффективность реализации данного проекта для предприятия ОАО "Корпорация развития Вологодской области". Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятия, и необходимость продолжения работы в данном направлении.

Итак, предполагаемые затраты для открытия направления экспертизы составят 3,85 млн. рублей.

Рассмотрим статьи затрат, необходимые для расчёта эффективности:

Аренда помещений на 2014 год - 600 000 руб.;

Приобретение оборудования - 700 000 руб.;

ФОТ на 2014 год - 1 800 000 руб.;

Обучение персонала - 400 000 руб.;

Вступление в СРО - 150 000 руб.;

Затраты на маркетинг и рекламу - 200 000 руб.

Из 293 заключенных договоров управления проектами, в течение 2014 года экспертиза проектно-сметной документации потребуется 23 компаниям-инвесторам. Суммарная площадь возводимых производственных помещений составит 92 000 мІ, средняя рыночная стоимость услуги оценивается порядка 350 рублей за 1 мІ. Соответственно в 2014 году сумма выручки от оказания услуг составит 37 76000 000 рублей. Расчёт основных показателей эффективности приведен в таблице 8.

...