Стратегический анализ развития и управление предприятием

бизнес стратегический управление

SWOT-анализ - это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT:

Strengths - сильные стороны (фирмы);

Weaknesses - слабые стороны (фирмы);

Opportunities - возможности (внешней среды);

Threats - угрозы (внешней среды).

Задание по курсовой работе - провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

Вопросы для анализа:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать притом или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

1. Определение объекта SWOT-анализа

Таблица 2.1 - Конкурентный профиль ООО «Автосалон Вояж»

В ходе аналитического сравнения «Автосалон Вояж» с предприятиями-конкурентами можно выделить его следующие конкурентные преимущества:

· Месторасположение;

· Дилерский центр построен в полном соответствии с современными корпоративными стандартами;

· Полное сервисное обслуживание;

· Разнообразие предоставляемых услуг.

В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей стало сравнение компании с ближайшим конкурентом.

В процессе оценки сил и слабостей составлена «Таблица 2.1»:

Таблица 2.1/ Оценка сил и слабостей ООО «Автосалон Вояж»

Оценки воплощения характеристик даны в 10-балльной системе: при этом оценка слабостей дана с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком. Каждой из характеристик корпоративного профиля предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определен ранг каждой характеристики по формуле 1:

(1)

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.

Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей проведена по формуле 2:

(2)

О^к=1,77 + (-2,32) = -0,55

Оценка конкурентоспособности OK отрицательна: в фирме преобладают слабости.

Анализ закрепления

При помощи анализа закрепления определены, в какую группу попадают силы и слабости фирмы, и выявлены, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделены на 4 группы, что показано на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1-Анализ закрепления ООО «Автосалон Вояж»

2.2 Второй этап: исследование внешней среды фирмы и выявление возможностей и угроз

Второй этапSWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Мы изучаемтекущуюситуациюя, так и прогнозируемуюв краткосрочной перспективе.

В процессе анализа внешней среды выполнены:

1. Диагностика и прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию.

2. Выявлена вероятность влияния факторов внешней среды на фирму.

3. Установлен характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное).

4. Определена сила влияния внешних факторов на фирму.

5. Определены важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).

Сегодня автомобиль - это предмет массового производства, массового маркетинга и массового потребления. Ведущими мировыми автопроизводителями в 2012 являются:

1. TOYOTA 10,104,424 шт.

2. G.M. 9,285,425 шт.

3. VOLKSWAGEN 9,254,742 шт.

4. HYUNDAI 7,126,413 шт.

Opel и Chevrolet являются подразделением корпорации GeneralMotors.

Факторы микросреды

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Факторы потребительской среды,

Изменение доходов потребителей. В настоящее время фирма «Автосалон Вояж» ориентируется при продаже автомобилей на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Но эффективно развивающаяся сфера автокредитования позволяет автоцентру все меньше зависеть от уровня дохода населения. Так как доступность автокредита позволяет клиенту со средним уровнем достатка купить автомобиль иностранного производства не самой бедной комплектации.

С 2009 года, отмечают исследователи, кризис сделал потребителей особенно разборчивыми. Теперь автомобили рассматриваются как долгосрочное вложение, и это касается даже премиум-марок. Безусловно, для данного вида деятельности особенное значение оказывает экономическая стабильность в стране, так как это оказывает существенное значение на доходы населения и так же на условия кредитных предложений.

2) Факторы конкурентной среды,

Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Орске существует несколько крупных фирм, реализующих различные виды автомобилей иностранного производства. А так же многие из них являются официальными дилерами в городе. К наиболее крупным конкурентам можно отнести

3) Факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),

Сейчас у ООО «Автосалон Вояж» складываются подходящие условия для взаимовыгодного сотрудничества с партнёрами по бизнесу, в частности с поставщиками.

4) Факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий

Компания «АВТОСАЛОН ВОЯЖ» стремится предоставить своим клиентам максимально качественный сервис. Для оценки уровня удовлетворенности, каждый потребитель товаров или услуг предоставляемых в автосалоне заполняет анкету, что позволяет всегда владеть информацией о мнении клиента о предоставляемом сервисе.

Факторы макросреды

1) Экономические факторы.

Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. При этом увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

В среднем рост стоимости автомобилей марок Opel и Chevrolet за 2012 год составил примерно 10%, что в незначительной степени сказалось на их спросе. Но при дальнейшем повышении стоимости автомобилей возможно резкое понижение спроса, так как цена на данные автомобили «перешагнет» порог уровня среднего класса. На данный момент покупатели «среднего класса» составляют 70% от общего уровня владельцев Opel и Chevrolet.

Курс иностранной валюты.

Основным видом иностранной валюты для ООО «Автосалон Вояж» является американский доллар. Нестабильность курса доллара по отношению к российскому рублю; повышение курса приводит к удорожанию автомобилей в рублевом эквиваленте. А следовательно повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности дилеров.

2) Политические факторы.

Деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения руководству ООО «Автосалон Вояж» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Орск, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики, законодательства по защите прав потребителей. Так изменение в Законе о защите прав потребителя от 23.11.2009 года привело к полному пересмотрению работы автоцентра и принятию новых жестких условия работы: строгое соблюдение сроков поставки автомобиля по договору (в противном случае 0.5% штрафа за каждый день просрочки от внесенной суммы), усиление контроля за сроками поставки запасных частей к гарантийным автомобилям).

Нельзя не отметить политику Правительства, направленную на поддержку потребителей. Если раньше с помощью государства можно было купить автомобиль стоимостью до 350 тыс. руб., то теперь эта сумма увеличена до 600 тыс. Благодаря чему в список вошли следующие автомобили: Chevrolet NIVA, ChevroletCruze, FiatAlbea, FiatDoblo, FiatDucato, FordFocus, KiaSpectra, RenaultLogan, SkodaFabia, SkodaOctavia, HyundaiSonata, HyundaiAccent. Из отечественного автопрома в список вошли весь модельный ряд «АвтоВАЗа», ГАЗа (включая VolgaSiber), УАЗа, автомобиль ИЖ-3717, а также модели ТагАЗ С100, ТагАЗRoadPartner, ТагАЗTager и ТагАЗ LC100.

3) Правовые факторы

Таможенные тарифы.

Поскольку автомобили Opel и Chevrolet за исключением моделей OpelAsrta и ChevroletAveo собираются за пределами России, а следовательно при транспортировке они проходят таможенный контроль, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние на цену продукции и прибыль.

Налоговая ставка.

Никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

4) Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании, относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим.

5) Технологические и научно-технические факторы

В связи с ростом числа автомобилей, потребность в их обслуживании и ремонте будет возрастать. В России будут преобладать марки автомобилей иностранного производства. Также преимущества имеют организации, предоставляющие широкий перечень услуг

Таким образом, конкурентные преимущества на рынке обслуживания и ремонта будут иметь центры, предоставляющие услуги высокого качества и широкого спектра. К таким предприятиям также относится и ООО «Автосалон Вояж».

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Снижение налогов и пошлин

3. Снижение безработицы

4. Доверие к марке со стороны потребителей

5. Разорение и уход фирм-конкурентов

6. Неудачное поведение конкурентов

7. Появление новых клиентов

8. Стабильность курсов иностранных валют

9. Расширение у компании производства на территории России

10. Стремление россиян к покупке импортного автомобиля

11. Поддержка правительства продаж автомобилей эконом-сегмента

12. Сохранение доходов у части населения в условиях кризиса и постепенный выход предприятий из кризиса

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной в «Таблице 2.2»

Таблица 2.2. Матрица «вероятность / влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

1. Насыщение автомобильного рынка

2. Влияние кризиса на доходы населения

3. Рост популярности других автомобильных марок

4. Рост налогов и пошлин

5. Колебания курсов валют

6. Спад на рынке автокредитования

7. Усиление конкуренции со стороны других дилеров

8. Снижение уровня жизни населения

9. Ужесточение законодательства

10. Появление новых конкурентов

11. Рост безработицы

12. Ухудшение политической обстановки

13. Изменение правил ввоза продукции

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз «Таблица 2.3»

Таблица 2.3. Матрица «вероятность / влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Матрицы, приведенные в таблицах 2.2 и 2.3, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей («Таблица 2.2») девять полей имеют разное значение для организации. Выделим только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», и будем их обязательно использовать.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из «Таблицы 2.3», представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам таблиц 2.2 и 2.3 составим список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Автосалон Вояж» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания и степени воздействия на предприятие («Таблица 2.4»)

Таблица 2.4 Внешние возможности и угрозы

Таким образом, мы выявили, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT-анализа, мы ограничили количество возможностей и угроз, представляемых предприятию ООО «Автосалон Вояж» внешней средой.

2.3 Третий этап: сопоставление сильных и слабых сторон и факторов внешней среды

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

- выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

- выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз, выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

- выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

- определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Сопоставительная матрица для ООО «Автосалон Вояж» составлена на основе рисунка 2.2:

Рисунок 2.2 - Квадранты матрицы сопоставительного анализа

В соответствующих квадрантах матрицы:

1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Сопоставительная матрица для ООО «Автосалон Вояж» представлена в «Таблице 2.5»:

Таблица 2.5 Сопоставительная матрица для ООО «Автосалон Вояж»

Можно дать следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз по Котлеру:

Бизнес ООО «Автосалон Вояж» - зрелый бизнес, поскольку в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям. При этом ООО «Автосалон Вояж» согласно «Таблице 2.6» является конкурентоспособной фирмой в благоприятной среде:

Таблица 2.6 Оценка бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз по Котлеру

2.4 Четвертый этап: определение основных стратегических действий

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (рисунок 2.3):

Рисунок 2.2 - Стратегическая матрица

Согласно рисунку 2.2 основным стратегическим действием для ООО «Автосалон Вояж» должно стать развитие бизнеса.

Но также важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Сформулируем эти стратегические шаги для ООО «Автосалон Вояж»:

I. Сильные стороны, которые компании следует поддерживать и развивать: (наибольшее внимание обращаемна те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании):

1. Высококвалифицированный персонал

2. Собственный шоу-рум

II. Слабые стороны, на которые следует обратить внимание на предмет избавления от них (первостепенное внимание - характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес) это:

1. Недостаточное доверие и удовлетворенность постоянных клиентов

2. Низкая мотивация сотрудников

III. Возможности, которые фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя:

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Стремление россиян к покупке импортного автомобиля.

3. Поддержка правительства продаж автомобилей эконом-сегмента

4. Доверие к марке Opel и Chevrolet

IV. Угрозы, от которых фирма должна пытаться защититься в первую очередь:

1. Спад на рынке автокредитования

2. Влияние кризиса на доходы населения

3. Рост налогов и пошлин

Современный мировой автомобильный рынок существует в условиях избыточного предложения, уменьшающегося спроса и острейшей конкуренции. Поэтому необходимо укреплять свои конкурентные преимущества, удержать лидирующие позиции на рынке продаж автомобилей. Направить силы на изменение организационной структуры, позволяющей более оперативно принимать решение и быстрее реагировать на изменение рыночных условий. Кроме того, необходимо уделить внимание совершенствованию маркетинговой деятельности автосалона, основной акцент сделав на формирование осведомленности и повышение удовлетворенности клиентов. Важной частью стратегии является поиск новых партнеров, что позволит пересмотреть политику ценообразования. По итогам SWOT-анализа составим проблемное поле предприятия.

Заключение

1. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

2. Porter M.E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, 1991, Volume 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics, pp. 95-117.

3. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия. - М.: Эксмо, 2007

4. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. - М.: Вершина, 2006

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004

6. Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2006. - 271 с.

8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006

9. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 374 с.

11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - Железнодорожный: Крылья, 2007. - 312 с.

12. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2009.

13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2006. 284 с.

14. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2008. - 382 с.

15. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008

16. Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006

17. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000

18. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. - СПб.: Питер, 2008

19. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. - М.: Олимп-Бизнес, 2005

20. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. - М.: HIPPO, 2008

21. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. - М.: Эксмо, 2007

22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2002

23. Левицки С. Как разработать стратегию. - Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004

24. Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса: Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. - М.: Олимп-Бизнес, 2006

25. Минцберг Г. Структура в кулаке. - СПб.: Питер, 2001

26. Плотников М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу. - Н. Новгород, 2009

27. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - 3-е изд. - М.: АльпинаБизнесБукс, 2007

28. Портер М. Конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

29. Репин В.В., Елиферов Е.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2005

30. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. - М.: БИНОМ, 2005

31. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп-Бизнес, 2002

Размещено на Allbest.ru