Аттестация кадров определяется как стандартизированная и институционализированная форма составления членами организации (оценивающими) оценки других членов этой организации (аттестуемых). Существенной особенностью системы аттестации персонала гостинице «Альфа» является отказ от обобщенной суммарной оценки специалиста. Оценка результатов труда направлена на прошлое (диагноз), а оценка профессионального потенциала - на будущее (прогноз).

Процедура аттестации является одним из важнейших моментов, влияющих на ее качество. Руководители служб гостиницы «Альфа» должны в обязательном порядке информировать сотрудников до начала аттестации о ее прохождении: квалификационных требованиях, критериях и методах оценки, сроках проведения аттестации и так далее. Важное значение имеет и беседа по результатам аттестации. Решающим фактором является не то, что эта беседа вообще проводится, а то, как она проводится. Поэтому важную роль играет обучение руководителей ведению аттестационных бесед с сотрудниками.

Так как аттестация призвана дать полное и четкое представление о работнике путем отображения его служебной пригодности, способностей и компетентности, а также личностных качествах, то важно выделить профессионально значимые характеристики личности. Анализом таких характеристик должны заниматься прежде всего специалисты отдела кадров совместно с руководителями тех отделов, в которых будет проводиться аттестация.

Для большей наглядности приведем пример аттестационной анкеты, которую заполняет руководитель работника. Она должна содержать следующие пункты:

* образование, квалификация;

* профессиональные навыки, отношение к трудовой деятельности, ее качество и результаты;

* интеллектуальные способности работника;

* личностные характеристики;

* поведенческие характеристики на службе;

* прочие качества, имеющие значение для аттестации работника.

Общая оценка специалиста по результатам проведения аттестации должна вытекать из содержания аттестации. Обычно она сводится к одной из нижеследующих отметок.

* Очень хорошо. Наилучшая общая оценка, которая соответствует исключительной пригодности к работе, выдающимся способностям и превосходному выполнению служебных обязанностей. Такую оценку могут получить лишь те специалисты, которые как по работе, так и по личностным свойствам превосходят работников, имеющих отметку «хорошо», то есть отличаются крайне ценными свойствами как личности и уникальными способностями.

* Хорошо. На эту оценку аттестуются работники, отличающиеся особой пригодностью к работе, хорошими способностями и безукоризненным выполнением профессиональных обязанностей. Эту оценку может получить только способный и компетентный специалист, обладающий глубокими знаниями, умеющий справляться с трудностями на своем рабочем месте.

* Удовлетворительно. Эта оценка дается работникам, не отвечающим в полной мере по своим личным качествам, способностям и осуществлению профессиональных функций тем требованиям, выполнение которых позволило бы аттестовать их на оценку «хорошо».

* Достаточно. Оценка работников, которые имеют недостатки в способностях и выполнении профессиональных обязанностей, но, хотя и с натяжкой, удовлетворяют обычным требованиям. Этой оценкой характеризуется работа, которая не несет на себе отпечатка особых способностей и вместе с тем не грешит существенными изъянами. Есть надежда, что в обозримый период времени эти работники смогут преодолеть имеющиеся у них недостатки.

* Недостаточно. Самая худшая из оценок, которая ставится при аттестации работникам, не удовлетворяющим обязательным требованиям в плане пригодности к работе, способностей и выполнения трудовых функций, поскольку даже элементарные знания у них отличаются пробелами. Их недостатки не поддаются устранению, а если этого и можно добиться, то ценой таких усилий, которых вряд ли стоит ожидать от данного сотрудника. Он практически непригоден для своей должности.

Так как процедура аттестации всегда сопряжена с определенной напряженностью и фактором отношений в системе «человек - человек», следует учитывать ошибки, которые наиболее часто допускаются при этом:

* использование разных стандартов в отношении работников, выполняющих одинаковую работу;

* личные предубеждения лица, проводящего аттестацию;

* оценка работника не в целом, а по одной из характеристик;

* изменение стандартов в ходе аттестации;

* придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

* использование узкого диапазона оценок;

* сравнение работников не со стандартом и не с «эталоном», а друг с другом.

Помимо вышеперечисленных методов и методик оценки качества выполняемой сотрудником работы, его профессионализма и, следовательно, качества предоставляемых услуг, существуют и методы внешней оценки, когда качество обслуживания и предоставляемых услуг оценивают сторонние наблюдатели.

Одной из таких методик является оценка обслуживания посредством гостевых отзывов - методика «гостевые анкеты».

3.2 Совершенствование подготовки персонала в гостинице

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. За счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей.

В связи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную отрасль вырастает потребность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки. Эффективность технологического процесса по приему и обслуживанию проживающих в гостинице зависит, прежде всего, от четкой организации труда и качественного выполнения обслуживающим персоналом своих обязанностей. Для улучшения качества и культуры обслуживания в гостинице необходимо уделять больше внимания подготовке и переподготовке, повышению квалификации персонала.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и обучение персонала, повышение квалификации. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства.

Обучение включает четыре основных аспекта:

- профессиональная подготовка,

- повышение квалификации,

- переподготовка кадров,

дополнительное профессиональное образование.

Цель любого обучения - научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Обучение персонала требуется в тех случаях, когда: работник приходит на предприятие; работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; у работника не хватает навыков для выполнения своей работы; происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Повышение квалификации - постоянный процесс обновления знаний.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

должны создаваться условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Переподготовка персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует системное мышление, вырабатывает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у людей способностей качественно и эффективно выполнить возложенные на них задачи.

Исследователи выделяют две основные модели подготовки кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Целесообразно организовать обучение по специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансам, новым методам бухгалтерского учета и т.д. Все эти дисциплины должны быть ориентированы на индустрию гостеприимства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников гостиницы. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы отбора и диагностики профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала (приложение 2).

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для совершенствования системы подбора персонала в Гостинице «Альфа» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора.

Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в гостинице. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

2. Доведение стандарта подбора до руководителей

Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница «Альфа» на всех этапах взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему подбора кадров в Гостинице «Альфа», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаемый примерный список вопросов для нового сотрудника представлен в Приложении 3.

Итак, в результате регулярных контактов менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

К средствам внешнего набора персонала гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в Гостинице «Альфа» - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

В результате проведенного анализа можно предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и адаптация кадров; использование и обучение персонала.

До настоящего времени отбор персонала на предприятии считался достаточно простым делом.

При приёме на работу в Гостинице «Альфа» тесты могут быть направлены на изучение:

1 профессиональных знаний и навыков;

2 уровня развития интеллекта и других способностей;

3 наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

На предприятии предлагаю сделать тесты основным критерием при отборе персонала (методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса, опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана(приложение 4 ))

Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В Гостинице «Альфа» возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на сотрудника

по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в Гостинице «Альфа»

Основанием для приема на работу в Гостинице «Альфа» является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой же персонала будет заниматься сотрудник по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

Основой подхода гостиницы к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки

Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета (приложения 5, 6).

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Психологическое тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудник отдела кадров гостиницы проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием отделом кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Заключение

В выпускной квалификационной работе рассмотрены материалы, касающихся подбора и отбора персонала, а также его диагностики в системе управления персонала в предприятии гостеприимства.

Объектом практического исследования в выпускной квалификационной работе является диагностика профессиональной пригодности персонала в системе управления персоналом в предприятии гостеприимства.

Основной целью исследования -анализ системы профессиональной пригодности персонала в ТГК «Альфа»

На основании приведенного исследования, подтвердившего актуальность выпускной квалификационной работы, можно сформулировать следующие выводы.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в гостинице показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Совершенствование системы подбора и отбора при найме персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда.

Эффективная адаптация позволит снизить затраты гостиницы на прием новых сотрудников, экономить время руководителей и снизить текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Профессиональная пригодность имеет большое значение для предприятия, так как персонал является основным звеном управленческой системы организации, поэтому диагностики профессиональной пригодности следует уделять большое внимание

Список литературы и источников информации

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Москва, 2008

2. Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице. М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами - М.: Москва 2007

5. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: ООО «Вершина», 2009.

6. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2011

7. Володоманова Н. Ю., Морозов М. А., Умное А. Н. Международные стандарты обслуживания для предприятий гостиничной индустрии. М., 2003.

8. Дедусенко Е.А. Основы управления гостиничным предприятиям. РЭУ им. Плеханова, Москва, 2008, в соавторстве.

9. Душна О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе// Кадровый вестник, 2007. № 2. С.22-25.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом : Учебник для вузов /

11. А.П. Егоршин. 3-е изд. Нижний Новгород: НИМБ, 2006. 713 с.

12. Евдокимов Ш.К. Оценка уровня развития персонала предприятия. Издатель: Лаборатория книги, 2010

13. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал, 2010. Т. 4.№ 1.

14. Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. М.: Высшая школа, 2008. 272 с.

15. Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования. Екатеринбург, 2012.

16. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 2008. 180 с.

17. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Минск: Новое знание, 2009. 216 с.

18. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2007.

19. Крылов Н. Управление персоналом. М.: Прогресс, 2012.

20. Лапшин А.В. Как управлять персоналом отеля // Управление персоналом, 2007. №4. С.15-20.

21. Лобачев З.Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики. Издатель: Лаборатория книги, 2010

22. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с.

23. Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. - 264 с.

24. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2010.

25. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.- М.: Издательство «Экзамен», 2010

26. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. М., 2010. Т. 2.

27. Поляков В. Методы аттестации персонала // Кадровый вестник, 2012. № 2. С.10-15.

28. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М., 2013.

29. Райгородский Д.Я. Психодиагностика персонала. Методики и тесты. Издательство: Бахрах-М, 2007 г.

30. Скобкин С.С. Маркетинг и продажа в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. М.: Юристъ. 2011. 224 с.

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2012.

32. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под редакцией д. э. н. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2010. 400 с.

33. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2008. 463 с.

34. Уокер Д. Управление гостеприимством. Вводный курс. Учебник.

Юнити-Дана, 2012

35. www.education hotel.ru

36. www.navigator.tver.ru

37. www. Alfa hotel.ru

38. www.prootel.ru

Приложение 1

Положение о порядке подбора и отбора персонала

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Подбор и отбор персонала в гостинице «Альфа» - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения на имеющиеся вакансии кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием, в порядке и на условиях, определенных настоящим Положением.

2. Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности в организации находятся в компетенции отдела кадров.

3. Данным Положением при подборе и отборе персонала должны руководствоваться: старший инспектор по кадрам, менеджер отдела кадров, руководители подразделений системы управления, в которых имеется открытая вакансия.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1. Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в соответствии с Общей схемой отбора персонала, принятой на предприятии.

2. Заполнение и анализ заявки на персонал.

2.1. Непосредственный руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, заполняет бланк заявки на персонал (Заявка на подбор персонала). В заявке указывается:

- наименование вакантной должности;

- наименование структурного подразделения;

- размер оплаты труда;

- основные требования к кандидату (пол, возраст, уровень образования, наличие определенного квалификационного разряда, стаж работы по специальности или опыт работы на промышленных предприятиях);

- дополнительные требования к кандидату;

- краткое описание рабочих функций;

- график работы.

2.2. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются линейным руководителем совместно со старшим инспектором по кадрам и менеджером по персоналу, при необходимости требования корректируются.

Перед принятием решения о необходимости найма рассматриваются внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

2.3. В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством (со старшим инспектором по кадрам). После этого заявка принимается в работу.

2.4. Грамотное составление заявки дает возможность сотруднику отдела кадров получить точное задание на поиск нужного работника, помогающее более тщательно составить объявление, что значительно сокращает время, затрачиваемое на собеседование и выбор кандидатуры.

3. Выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

3.1. Необходимо определить критерии отбора кандидатов путем проведения анализа вакантной должности, который включает анализ:

- особенностей трудового процесса;

- психологических особенностей деятельности;

- профессиональных и личностных качеств работника.

3.2. Анализ должности позволяет:

- определить требования к должности;

- установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии;

- составить личностную спецификацию;

- разработать должностные инструкции.

3.3. Набор критериев в совокупности с личностной спецификацией позволяет с помощью сравнительного анализа сделать выбор, кому из претендентов может быть предложена работа.

4. Источники привлечения персонала.

В процессе подбора и отбора персонала предприятие использует следующие источники привлечения персонала:

- средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет)

- службы занятости и биржа труда;

- резюме, которые отправляются на адрес организации;

- ярмарки вакансий;

- работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- претенденты, ранее не прошедшие отбора, о которых в базе данных осталась информация.

5. Помещение объявления о найме.

5.1. Для оправдания затрат на размещение объявления, оно оставляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами. Для этого необходимо:

- четко выбрать издания для публикации объявления, точно представляя аудиторию;

- четко выбрать текст, чтобы привлечь тех, кто нужен.

5.2. Объявление должно отражать следующие моменты:

- название организации, информация о ней;

- описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

- характер предлагаемой работы;

- требуемая квалификация и необходимый опыт;

- диапазон оплаты и дополнительные льготы;

- форма подачи заявки (резюме);

- конечный срок (если он существует) подачи заявок.

6. Анализ резюме.

6.1. Сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме, в результате которого из общего списка претендентов отбираются кандидаты, подходящие по формальным критериям для занятия имеющихся вакансий.

6.2. Сотрудники отдела кадров проводят с этими кандидатами первичное интервью.

7. Первичное интервью.

7.1. В зависимости от вакантной должности первичное интервью может проводиться в двух формах:

- телефонное первичное интервью;

- собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

7.2. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

7.3. Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;

7.4. Первичное интервью проводит ведущий менеджер по персоналу.

8. Заполнение стандартной формы (анкеты).

8.1. Каждый кандидат, прошедший первичное интервью должен заполнить стандартную форму (анкету), в которой он указывает основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

8.2. Если первичное интервью осуществлялось непосредственно в отделе кадров, то анкета должна быть предложена кандидату сразу после интервью.

8.3. Если первичное интервью происходило по телефону, то анкета должна быть предложена кандидату непосредственно перед собеседованием с начальником отдела кадров в случае прохождения телефонного первичного интервью.

8.4. Анализ сведений, указанных в анкете, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование, личностные качества и др.) для работы в организации.

8.5. Анализ сведений, указанных в анкете, позволяет установить достоверность и степень соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов и полученных в ходе первичного интервью.

9. Проверка сведений о кандидате.

9.1. Сотрудники отдела кадров проверяют сведения, представленные кандидатом в резюме и анкете следующими способами:

- запросы в те организации, где кандидат работал раньше;

- беседы по телефону с лицами, которые знают кандидата и могут сообщить полезную информацию о его личных и деловых качествах (имена и телефоны таких людей кандидатам предлагается указать при заполнении анкет).

9.2. При проверке информации о кандидате особое внимание следует обратить на информацию о последнем месте работы: содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством.

9.3. Для удобства резюмирования полученной информации следует использовать специальный бланк опроса рекомендателей.

10. Проведение отборочных собеседований.

10.1. Основная цель собеседований - определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

10.2. Собеседование ставит следующие задачи:

- информирование кандидатов о деятельности организации и объяснение преимуществ работы в ней;

- реалистическое описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное осуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

10.3. Все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с Начальником отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

10.4. После этого этапа отбора кандидату предстоит пройти собеседование с линейным руководителем. Задача линейного руководителя - оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Линейный руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Одновременно с этим руководителю следует определить степень профессиональной совместимости кандидата с подразделением и вероятность его успешной интеграции в подразделение.

10.5. В зависимости от вакантной должности и сроков покрытия потребности в персонале собеседование с Начальником отдела кадров и с линейным руководителем может проводиться одновременно.

11. Принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора.

11.1. После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать и принять решение.

11.2. Необходимо сообщить о результатах отбора всем кандидатам, проходившим его.

11.3 Кандидат, прошедший отбор, перед заключением трудового договора и приемом на работу обязан пройти обязательное медицинское обследование, включая получение справок из туберкулезного и наркологического диспансеров.

11.4. Расходы, связанные с медосмотром, оплачивает предприятие.

11.5. Оформление приема на работу производится в строгом соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

11.6. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

11.7. При необходимости принимаемый работник составляет подписку о неразглашении коммерческой тайны.

11.8. Всем принимаемым на предприятии работникам устанавливается испытательный срок в 3 месяца.

Приложение 2

Уважаемые кандидаты!

Кадровая служба гостиницы «Альфа» просит Вас тщательно и подробно заполнить все пункты предлагаемой Вам анкеты. Мы берем на себя обязательство сохранять конфиденциальность информации, которую Вы нам сообщили. Незаполненные или не полностью заполненные анкеты нашей кадровой службой не рассматриваются.

Анкета

Фамилия
Имя
Отчество

Дата и место рождения:

Образование: (когда и какие учебные заведения закончили, специальность по диплому)

Дополнительное образование: (когда и какие учебные заведения, курсы закончили, семинары, тренинги прошли)

Иностранные языки:

Язык	Степень владения
1.
2.
3.
4.

Знание компьютера:

Программа	Степень владения
1.MS WORD
2.MS Excel
3.MS PowerPoint
4.Corel Draw
5.MS Access
6.
7.

Чем бы Вы хотели заниматься (в каких областях специализироваться) в нашей компании?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Трудовая деятельность (включая воинскую службу и очную учебу) (укажите, начиная с последнего (текущего) места работы):

Месяц и год	Название организации, ее адрес	Занимаемая должность	Служебные обязанности	Причина увольнения
Приема	Увольнения

Ваш опыт работы, не зафиксированный официально в трудовой книжке: (совместительство, работа по трудовому соглашению, на общественных началах, др.)

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Адрес прописки: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

___________________________________________________________________________________________________________________

Адрес проживания: (укажите, пожалуйста, индекс и подробный адрес)

Контактная информация:

Способ связи	Номер	Время, в которое предпочтительнее связываться
Телефон домашний
Другие контактные телефоны
E-mail

Наличие водительских прав _________________________________

Наличие личного транспорта _________________________________

Отношение к воинской службе:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Семейное положение:

_____________________________________________________________

Дети (возраст):

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши ближайшие родственники (супруг(а), дети, родители, родные братья и сестры), родители, братья и сестры супругов (желательно)

Степень родства	Ф.И.О., дата рождения	место жительства (желательно также указать место работы и должность)

Укажите 2-х человек, которые могли бы дать Вам рекомендацию:

Ф.И.О. (полностью)	Место работы, должность	Контактная информация

Ваш доход на последнем месте работы: _______________________

Укажите стартовую зарплату, которая Вас удовлетворит ___________

Укажите зарплату, которая Вас удовлетворит после испытательного срока ___________

С какого времени Вы могли бы приступить к работе? ______________________________________

Подтверждаю достоверность сообщенных мной в анкете сведений

Дата заполнения: ___________________________________________

Подпись: _____________________________________________________

Опыт работы:

Опишите содержание работы, которую Вы выполняли:

_____________________________________________________________Приходилось ли Вам руководить людьми? (Если да, укажите стаж руководящей работы и количество подчиненных)

_____________________________________________________________

Каковы Ваши личные профессиональные достижения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Почему Вы хотите оставить (оставили) последнее место работы?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Характеристика требуемой работы:

Что бы Вы предпочли: (отметьте нужное)

Работа с клиентами

Работа с документацией

Работа с ПК

Руководство коллективом

Для выполнения какой работы Вы считаете себя наиболее подготовленным и почему?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите содержание работы, которую Вы хотели бы выполнять:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Как Вы видите свой дальнейший профессиональный рост?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Планируете ли Вы продолжить свое образование? Если да, то в какой сфере?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Кем Вы видите себя через 3 года?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Назовите Ваши наиболее сильные и слабые качества:

Профессиональные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Личные

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Что из нижеперечисленного Вас не устраивает (пометьте):

Частые командировки в другие города

Частые поездки по Москве

Сверхурочная работа

Материальная ответственность

ДРУГОЕ (что именно) _________________________________________

Служебные заметки:

Внешний вид

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Психологическое состояние при беседе

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Манера общения

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Степень мотивации

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Самооценка

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Особые заметки

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональное тестирование

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Заключение психолога

_____________________________________________________________

Приложение 3

Анкета по приему на работу и для проведения собеседования

1. Ф. И.О., возраст, семейное положение.

2. Ваше образование, какими основными квалификациями Вы располагаете?

3. Почему Вы заинтересованы в получении этой работы?

4. Как Вы понимаете обязанности работника в этой должности?

...