Структуры управления предприятием и факторы, влияющие на их выбор, на примере ООО "ТехноСтрой"
Анализ организационной структуры управления как фундаментального понятия менеджмента, непосредственно связанного с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий: формирование организационных структур управления.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 26.05.2014 |
Размер файла | 77,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ИХ ВЫБОР
1.1. Факторы влияния на систему управления
1.2. Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ДИНАМИКИ ЕЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ООО «ТЕХНОСТРОЙ»
2.1. Анализ существующей миссии и системы целей ООО «ТехноСтрой»
3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ТЕХНОСТРОЙ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТехноСтрой»
3.2. Расчет экономического эффекта от примененных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования вопросов формирования организационных структур обусловлена необходимостью адаптации предприятий и организаций к деятельности в конкурентной среде и изменениям, происходящим во внешней среде. Изменение условий, в которых предприятия осуществляют свою деятельность, вызывают необходимость в трансформации устаревших организационных структур управления. Инновационные и инвестиционные процессы, расширение и диверсификация производства, внедрение в производство новых продуктов, а также другие изменения, происходящие на предприятиях и организациях, вызывают необходимость в совершенствовании и трансформации существующих организационных структур управления.
Организационные структуры управления должны отвечать стратегическим целям предприятия и обеспечивать комплексное руководство деятельностью всех подразделений производства. Организационная структура предприятия представляет собой совокупность единиц производства, как целостной системы, упорядоченной в едином производственно-управленческом пространстве.
В настоящее время, в связи с развитием международной деятельности, созданием новых совместных предприятий, организационные структуры управления могут дифференцироваться не только по функциям, но и по проектам, программам, географическим регионам и т.д.
В этой связи появляются относительно новые для РФ виды организационных структур, например, дивизиональная. Признаком эффективной организационной структуры управления является оптимальное распределение функциональных обязанностей, прав и ответственности всех подразделений предприятия, а также отдельных работников. Кроме того, эффективность организационной структуры управления заключается в установлении определенного порядка и формы взаимодействия между подразделениями предприятия и работающими в них сотрудниками, утвержденными внутренними документами предприятия.
Степень разработанности вопросов совершенствования организационной структуры управления предприятием достаточно обширна. Так, Галенко В. П., Гвишиани Д. М. и др. указывают, что организационная структура управления предприятием должна быть оптимальной, то есть она не должна быть перегружена лишними звеньями, как по вертикали, так и по горизонтали. Организационная структура должна способствовать эффективной деятельности предприятия посредством таких методов, как контроль, координация, планирование и т. д. В то же время, звеньев не должно быть мало, т. к. в этом случае, на каждое подразделение предприятия накладывается слишком большая нагрузка, что не будет способствовать организации эффективного производственного процесса.
Алиев В. Г., Дохолян С. В., Лапыгин Ю. Н. и др. утверждают, что в результате развития технологий и внедрения новых машин и оборудования происходит смена функций предприятия. Поэтому организационная структура предприятия должна периодически пересматриваться и совершенствоваться в соответствии со стратегическими планами предприятия.
Журавлев П. В., Никитина И. А., Латфулин Г. Р., Станкин М. И. и др. сделали вывод о том, что наиболее важным этапом в построении организационной системы управления является формирование оптимальных и высокоэффективных связей как между подразделениями предприятия, так и между сотрудниками этих подразделений.
Вместе с тем, несмотря на обширность изучения вопросов совершенствования организационной структуры управления предприятием, очевидно, что дальнейшее изучение и совершенствование организационной структуры будет способствовать скорейшему достижению поставленных целей и задач организации.
Исходя из этого, целью квалификационной работы является обоснование необходимости процесса совершенствования организационной структуры управления предприятием на базе разработки конкретных мероприятий по оптимизации существующей организационной структуры на примере строительной компании ООО «ТехноСтрой».
Задачи исследования вытекают из цели исследования:
1. Выявить факторы влияющие на систему управления организации;
2. Раскрыть особенности формирования организационных структур управления предприятием;
3. Выявить тенденции и рассмотреть перспективы развития организационных структур различных типов;
4. Проанализировать существующие цели, задачи, миссии и видение ООО «ТехноСтрой»;
5. Исследовать социально-экономические условия функционирования и развития ООО «ТехноСтрой»;
6. Проанализировать эффективность использования ресурсов ООО «ТехноСтрой»;
7. Предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТехноСтрой»;
8. Разработать организационно-управленческий план внедрения проектных мероприятий в ООО «ТехноСтрой» ;
9. Рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.
Объектом исследования является строительная компания ООО «ТехноСтрой».
Предметом исследования является организационная структура управления предприятием ООО «ТехноСтрой».
Достижению цели исследования и реализации его задач способствовало применение системного, абстрактно-логического, статистико-вероятностного и функционального подходов, а также методы дедукции, индукции, анализа и синтеза информации, сравнительного анализа, табличные и графические приемы визуализации эмпирических данных.
Теоретическими основами исследования явились работы таких специалистов в области управления предприятием, как: Бухалков М. И., Виханский О. С., Галенко В. П., Кибанов А. Я., Смолкин А. М. Станкин М. И. и др. Кроме того, теоретической основой исследования послужили следующие теории: теория организационного проектирования, теория эффективности организаций, теория управления персоналом, общая теория управления, теория корпоративного управления, теории управления организацией и т. д.
В работе использовались Гражданский кодекс РФ, части 1 и 2, справочные, статистические и нормативные материалы по исследуемой проблематике. Основу исследования составила финансовая отчетность ООО «ТехноСтрой».
Значимость результатов работы состоит в том, что предлагаемые в работе подходы, методы, модели и предложения нацелены на разработку и принятие рациональных управленческих решений при анализе и совершенствовании организационной структуры управления ООО «ТехноСтрой»
В соответствии с целью и задачами исследования работа состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.
организационная структура управление менеджмент
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ИХ ВЫБОР
1.1 Факторы влияния на систему управления
Важнейшее значение при формировании и функционировании организационно-экономического механизма играют условия и факторы, оказывающие непосредственное влияние на эффективность деятельности предприятия. Поскольку рассматриваемые факторы выступают в качестве базиса в деле формирования механизма управления эффективностью, их выделение, измерение и учет позволяют повысить качество управления эффективностью.
Условно факторы можно поделить на две группы, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи. К первой относят факторы внешней среды. Ко второй группе принадлежат факторы внутренней среды.
Внешние факторы характеризуются тем, что, оказывая косвенное влияние на предприятие, находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства. Внешние факторы неоднородные по источникам происхождения и имеют разный уровень влияния на конкурентные преимущества предприятия. Усиление и развитие существующих конкурентных преимуществ происходит в процессе адаптации предприятия к новому состоянию окружающей среды.
Процесс адаптации заключается в регулировании внутренней среды предприятия с целью усиления положительного влияния и элиминирования отрицательных последствий изменения факторов внешней среды Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной экономики: Монография. - Харьков: РИО ХГЭУ, 2007, С. 81.
Внутренние факторы осуществляют непосредственное влияние на деятельность предприятия, выбор направлений дальнейшего развития, формируют его долгосрочную прибыльность; руководство предприятия может такие факторы контролировать. С точки зрения управления, важной особенностью факторов непосредственного влияния является возможность их фиксации, учета и контроля в процессе формирования конкурентных преимуществ предприятия, влияние косвенных факторов прямому контролю не поддается Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010, С. 54.
Факторы внешней среды:
1. Динамика и тип рынка. В первую очередь это показатель динамики емкости рынка, чем в большей мере растет рынок, тем больше предпосылок имеется для роста эффективности деятельности организации. При этом рассматривая динамику рынка, следует учитывать динамику свободной емкости рынка, иначе на рынке может сложиться ситуация, при которой рост рынка не вызовет увеличения эффективности деятельности через увеличение объемов продаж. Так же необходимо учитывать тип рынка - направление работы предприятия с точки зрения ориентации продукции - на конечного потребителя. Поэтому основополагающей задачей управления является постоянный мониторинг рынка, совершенствование ассортиментной политики и изменение производственной программы.
2. Конкуренция. Данный фактор необходимо рассматривать с точки зрения созидания и разрушения. В основном, устоявшийся рынок имеет фиксированный набор конкурентов, при этом происходит разделение рынка и каждый действует в рамках занимаемого сегмента, эта ситуация приводит к синергетическому эффекту (разделение затрат между конкурентами на формирование потребительского мнения, лоббирование собственных интересов в органах власти, создание ассоциаций и защита интересов в глобальном экономическом пространстве и т. п.). Что в свою очередь оказывает положительное воздействие на эффективность деятельности предприятия. Однако на рынке чаще встречается разрушительная конкуренция - агрессивное поведение конкурентов (ведение ценовых войн, использование административных ресурсов, рейдерство и т. п.). Поэтому, рассматривая фактор конкуренции, необходимо выделить две задачи: выстраивание барьеров для входа на рынок новых конкурентов и применение эффективных инструментов ведения конкурентной борьбы с традиционными конкурентами.
3. Потребительское восприятие продукции. Данный фактор показывает силу бренда продукции (услуг) предприятия у потребителей. Возникает необходимость формирования эффективных инструментов брендинга.
4. Доступ к факторам производства (земля, труд, капитал).
5. Скорость инноваций. Необходимо постоянно вести мониторинг частоты инновационного обновления товарных групп на рынке и в соответствии с этим принимать управленческие решения в сфере инноваций, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. В задачу предприятия входит соотнесения частоты появления инновационных товаров на рынке и инновационный потенциал. Большой инновационный потенциал предприятия при высокой скорости инноваций на рынке дает возможность существенного увеличения производственной эффективности. С другой стороны низкая инновационная потребность рынка не требует от предприятия инновационных затрат.
6. Покупательская способность. Предприятие должно быстро реагировать на изменение этого фактора. В условиях сокращения покупательской способности необходимо концентрировать внимание на сокращение и оптимизацию затрат, при росте данного фактора - акцент делается на обеспечение роста продаж и увеличении доли рынка.
7. Тип потребления. Изучение и учет данного фактора даст возможность предприятию оптимизировать взаимоотношения с потребителем, что положительно скажется на увеличении объемов продаж, повышении эффективности деятельности предприятия.
Факторы внутренней среды:
1. Потенциал оптимизации соотношения «цена/ценность». Данный фактор описывает влияние маркетингового потенциала предприятия на эффективность производственной деятельности. Эффективность производства способствует уменьшению затрат, а, следовательно - лидерство на рыке по цене и хорошо воспринимаемый рынком товар, что позволяет формировать большую норму прибыли и финансировать процессы, направленные на повышение эффективности производства.
2. Степень инновационного восприятия. Высокая степень инновационного восприятия дает возможность предприятию повышать эффективность производства за счет ресурсосберегающих технологий и рациональной организации процессов производства продукции (организационные инновации).
3. Финансовое состояние предприятия. Показывает степень инвестиционной привлекательности бизнеса. Хорошее финансовое состояние предприятия увеличивает вероятность привлечения дополнительного капитала, для развития предприятия.
4. Технологическое развитие. Уровень технологического развития способствует рациональному построению производственных бизнес-процессов, что в свою очередь непосредственно влияет на эффективность деятельности предприятия.
5. Организация бизнеса. Качество организации бизнес-процессов в компании (производственных, сбытовых, логистических, управленческих, коммуникационных), определяют эффективность его деятельности.
6. Качество финансового менеджмента. Эффективное управление финансами позволяет наиболее качественно организовать производственный цикл, сократить затраты.
7. Кадровый потенциал. Человеческий потенциал сотрудников предприятия, уровень задач, которые могут быть решены персоналом предприятия, определяет его конкурентоспособность на рынке, стабильность, способность развиваться.
8. Накопленный опыт и история бизнеса. Опыт и история помогают сформировать положительный имидж, а так же предоставляют эмпирическую базу для решения проблем повышения эффективности на предприятии. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: «Фирма Гардарика», 2006. С. 46
Динамичность среды, конкуренция, развитие новых форм хозяйствования и множество других факторов обуславливают потребность предприятий в поисках новых идей и способов управления одним из главных ресурсов - человеком.
Схематично факторы, которые влияют на сохранение существующих и формирование новых конкурентных преимуществ системы управления персоналом, можно представить следующим образом (см. приложение 1).
Согласно приложению 1, факторы, которые влияют на формирование, развитие и использования конкурентных преимуществ системы управления персоналом предприятия, распределены по двум классификационным признакам:
1. По отношению фактора к определенной среде;
2. По степени влияния фактора на конкурентные преимущества системы управления персоналом.
Так, по отношению фактора к определенной среде также выделяются: внутренние и внешние факторы.
По степени влияния фактора на конкурентные преимущества системы управления персоналом в приложении 1 выделены: факторы, которые имеют сильное влияние на конкурентные преимущества; факторы, которые имеют среднее влияние на конкурентные преимущества; факторы, которые имеют слабое влияние на конкурентные преимущества.
Наиболее влиятельными являются факторы внутренней среды:
- Организационные факторы проявляются в использовании организационных рычагов влияния, направленных на процессы управления персоналом, от которых зависит эффективность выполнения трудовых функций и обязанностей за счет их рационального распределения, формирования цели и задач, лежащих в основе кадровых документов и направляющих кадровую стратегию предприятия на формирование конкурентных преимуществ;
- Целесообразность учета совокупности информационных факторов определяется тем, что комплексность информационной базы важна для принятия оперативных и стратегических решений, а также контроля над их выполнением, поэтому необходимо использовать современные методы сбора, обработки, хранение, анализа и представление информации для подготовки управленческих решений;
- Влияние такой группы внутренних факторов как финансово-экономические обусловливается наличием и объемом финансовых ресурсов направленных на решение кадровых вопросов, четкостью организации процесса оплаты труда, обоснованностью выбора той или другой формы и системы оплаты труда, а также формирование рационального мотивационного механизма;
- Социально-психологические факторы проявляются через создание творческой атмосферы, участия рабочих в управлении, социальную и моральную мотивацию, удовлетворение культурных и духовных нужд, формирование коллективов и групп, создание нормального психологического климата, установление социальных норм поведения, развитие у работников инициативы и ответственности, установление моральных санкций и поощрений.
К факторам прямого влияния следует отнести:
1. Конкурентов, влияние которых проявляется в том, что предприятие все время должно повышать свои конкурентные позиции на рынке труда, для привлечения высококвалифицированного персонала. Анализ этих факторов осуществляется с помощью SWOT-анализа путем выявления угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон как конкурентов так и анализируемого предприятия.
2. Конъюнктуру рынка, которая охватывает уровень культуры населения (т. е. тех сегментов рынка, которые сотрудничают с анализируемым предприятием и в которых находятся потенциальные человеческие ресурсы для предприятия), заработную плату, спрос и предложение, охват новых сегментов рынка, которые направленно будут влиять на уровень производства, а, соответственно, на требования к работникам, их количественный состав, условия и методы обучения.
3. Государственные, региональные, местные и отраслевые организации, которые регламентируют взаимоотношения в социально-трудовой сфере. Это определяется направлениями взаимодействия организаций работодателей, наемных работников и органов государственного управления.
4. Институты занятости. Формирование стабильной институциональной структуры занятости представляет собой закрепление приобретенных формальных принципов, правил и норм регулирования рынка труда в сложившихся формах институтов и организаций.
К внешним факторам, которые оказывают опосредствованное влияние на конкурентные преимущества системы управления персоналом (КПСУП) предприятия, отнесены:
1. Политические факторы - в целом влияют как на общеэкономическую ситуацию в стране, так и на развитие конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования. Политические факторы должны быть учтены для принятия любых решений, которые касаются ее хозяйственной деятельности, в том числе и социально-трудовой сфере для избегания риска Райченко А. В. Административный менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011, С. 176.
2. Влияние правовых факторов заключается в том, что экономические отношения между субъектами и объектами управления регламентируются множеством законов, правовых положений и нормативных актов. Неопределенность и противоречивость сегодняшнего правового поля объясняется противоречиями между разными органами государственной власти, политическими силами, несогласованием соответствующих законодательных актов Там же.
3. К технологическим факторам принадлежат применение новейших технологий, вычислительной техники, персональных компьютеров, новых средств для сбора, обработки и передачи информации, уровень автоматизации и механизации производства, и т. п. Высокие технологии характеризуются наибольшей отдачей на вложенные средства. Но они быстро морально устаревают и предъявляют повышенные требования к подготовке работников Там же.
4. К экономическим факторам относятся: система подготовки и переподготовки кадров в стране, которая позволяет поднимать квалификационный уровень сотрудников предприятий; качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии, обеспечивающееся созданием единых национальных информационных центров и баз данных; научный уровень управления экономикой страны Томпсон-мл. А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. С. 98.
5. Группа естественно-географических факторов связана со специфическими условиями, характерными для страны, в которой расположен субъект хозяйствования. К факторам этой группы относятся: обеспеченность страны факторами производства и их стоимость (основой конкурентного преимущества в затратах может быть сравнительно небольшая стоимость рабочей силы); природно-климатические условия (влияют на режим работы, специфику профессиональной направленности).
6. Социокультурные факторы характеризуют влияние на конкурентные преимущества демографических процессов в стране, социальной политики правительства, механизмов государственного регулирования занятости, традиций и обычаев, присущих населению соответствующей страны.
Социально-культурные факторы включают: развитие социальной инфраструктуры, уровень образования, здоровье, демографическую ситуацию, морально-ценностные установки, мобильность населения, потребности работников.
Однако все представленные факторы имеют разную силу влияния на конкретные подсистемы управления персоналом. Выявление характера этого влияния и наиболее весомых факторов позволит рационально руководить ими и адаптируясь к ним формировать новые, а также поддерживать существующие конкурентные преимущества системы управления персоналом.
1.2 Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием
Организационная структура управления - фундаментальное понятие менеджмента, непосредственно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Именно в рамках этой структуры происходит весь управленческий процесс, в который вовлечены менеджеры всех уровней и специальностей.
Структура любого предприятия предназначена для того, чтобы работающие в ней люди наиболее эффективным способом достигли поставленной цели. Организация позволяет воспользоваться преимуществами специализации, достичь высокой эффективности работы. Адам Смит в своей работе «Богатство наций» показал преимущества разделения труда для повышения его производительности. Если в одиночку один рабочий может сделать 20 булавок в день, то, разбив процесс изготовления на 18 операций и поставив на каждую одного рабочего, можно достичь средней производительности труда в 240 раз большей, то есть производить 4 800 булавок в день. Организационная структура предприятий / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. Изд. 2. - М.: ИСАРП, 2009. С. 76
Т. Питерс и Р. Уотермен формулируют понятие организация так: «Организация - это разумная система сознательно скоординированных видов деятельности, которая не имеет липших элементов». Там же
Ч. Барнард: «Организация - это группа людей, деятельность которых осознанно координируется для достижения общей цели». Там же
М. Акоф и Ф. Эмери определяют организацию как «социальную группу, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели». Там же, С. 77
Из множества определений организации одно из наиболее простых, выражающих суть понятия, рассматривает организацию как устойчивую систему совместно работающих для достижения общих целей людей на основе разделения труда и иерархии.
Таким образом, исходя из приведенных определений, организация - это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемая для достижения общей цели. Это определение справедливо для формальной организации.
Организация - это структура, в рамках которой осуществляются определенные мероприятия. Организация определяет общую организационную структуру, штаты работников, обязанности, полномочия и их делегирование, мотивацию и стимулирование труда, то есть внутреннюю упорядоченность, согласованность всех ее частей.
Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво связанных между собой, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого организма. Элементы организационной структуры управления: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.
Организационная структура охватывает способ организации труда, информационных каналов, анализ, планирование, принятие решений, организацию их исполнения, делопроизводство, учет, контроль. Она также отражает строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, уровни управления, связи элементов субъекта между собой, позволяющие выполнять функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляемой системы, позволяя ей тем самым сохранить свойства при изменении внешних условий.
Разделение производственных обязанностей и необходимость формирования групп работников логически приводит к необходимости создания подразделений, отделов, бригад, т. е. коллективов людей, выполняющих соответствующую работу под единым руководством.
Следовательно, любой организации присущи некоторые общие отличительные черты и признаки. Важнейшими признаками любой организации являются:
- Множество лиц или организаций (структурных подразделений);
- Общая цель, известная всем членам организации;
- Общие, согласованные стремления, направленные на достижение цели;
- Ресурсы (люди, капитал, материалы, технологии и информация);
- Зависимость от внешней среды (экономические условия, законодательство, система ценностей, отношение общественности, профсоюзы, потребители, конкуренты, технологии);
- Иерархия, формальная структура;
- Осознанная координация действий;
- Заменяемость членов организации;
- Обособленность (автономность) относительно окружающей среды;
- Вертикальное и горизонтальное разделение труда. Кручинецкий С. М. Организационная структура и стратегия компании // Профессия - директор. - 2009. - № 9.
Организационная структура любой организации состоит из трех обязательных элементов: исполнители (структурные подразделения, работники), функции исполнителей и управленческие организационные отношения, обеспечивающие согласованность и целенаправленность их совместного функционирования.
Таким образом, основные достоинства организационной структуры, которые определяют ее значение и необходимость создания, сводятся к таким положениям:
- Организационная структура предприятия обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
- Организационная структура определяет полномочия и ответственность на всех уровнях управления;
- Эффективность, процветание и выживание предприятия в значительной мере определяет его организационная структура;
- Организационная структура конкретного предприятия определяет организационное поведение его работников, а значит, качество работы персонала и стиль руководства. Кручинецкий С. М. Организационная структура и стратегия компании // Профессия - директор. - 2009. - № 9.
Основными проблемами при создании организационной структуры являются проблемы оптимального использования рабочей силы с учетом физических и психологических особенностей человека, а также рабочего времени персонала. В рамках функции «организация» решаются вопросы оптимизации размеров предприятия, централизации и децентрализации управления, разделения труда в аппарате управления.
Необходимость создания организационной структуры возникает естественным образом при наличии группы людей, занятых решением определенной задачи или проблемы. Чем больше группа, тем больше возможных коммуникационных связей и тем сильнее стремление членов группы создать структуру с целью упорядочения и повышения эффективности коммуникаций.
Организационная структура предприятия документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Графическое отображение структуры организации (организационной схемы) является не самоцелью, а средством для реализации целей и задач, ради которых организация была создана. Организационная схема показывает, как специализированы отдельные рабочие места и должности и как они координируются между собой. Организационная структура устанавливает порядок, который приравнивается к эффективности, производительности и прибыльности. Невозможно управлять никакой организацией (фирмой, газетой) без хорошо отлаженной организационной структуры, однозначно и четко сформулированных отношений подчиненности, ясно обозначенных должностей и соответствующих им обязанностей. По сути, это формальные правила, разработанные с целью:
- Разделения труда и официального распределения обязанностей среди отдельных сотрудников, рабочих групп, бригад, отделов, цехов;
- Определения подчиненности в организации и сфер контроля каждого руководителя;
- Координации всех функций для обеспечения единства действий.
Организационная структура позволяет работникам четко осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей предприятия. Кроме того, структура - это единственный способ перейти от планов к действиям. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы не смогут быть реализованы.
Важнейшие характеристики организационных структур:
- Количество звеньев;
- Число ступеней или уровней управления (иерархичность);
- Четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали;
- Надежность и организованность функционирования;
- Оперативность (своевременность и скорость реализации решений). Критерии оценки рациональности организационной структуры:
- Соответствие объема работ количеству исполнителей;
- Сосредоточение на каждой ступени управления объективно необходимых функций и прав руководителей и исполнителей;
- Отсутствие дублирования и параллелизма функций;
- Оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности;
- Соблюдение норм управляемости, т.е. числа исполнителей, приходящихся на одного координатора их деятельности;
- Степень надежности, оперативности, гибкости, экономичности, эффективности производства и управления, его адаптивности;
- Степень самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела. Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. С. 58
Очевидно, что целью деятельности любой организации является достижение успеха. Успешной считают организацию, которая достигла поставленных перед ней целей. Составляющими успеха являются выживание, то есть способность существовать и действовать как можно дольше, а также результативность и эффективность организации. Другими словами, чтобы выжить и добиться своих целей, организация должна быть и эффективной, и результативной.
Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор конкретной организационной структуры с учетом рыночной ситуации и стратегии предприятия.
Преимущества разработки организационных схем состоят в том, что они:
- Объясняют, как функции какой-либо должностной позиции, отдела или подразделения связаны с работой других организационных звеньев;
- Могут быть использованы для ориентации новых сотрудников либо нынешних сотрудников в ходе реорганизации фирмы;
- Дают объяснение, к кому обращаться работнику, занимающему определенную должность для решения определенной проблемы;
- Представляют виды должностных позиций, число уровней управления и поток полномочий;
- Позволяют при их разработке осознать и решить скрытые проблемы разделения труда и координации, а также выявляют потенциальные источники конфликтов либо областей, в которых существует ненужное дублирование;
- Могут быть составным элементом при разработке бизнес-плана или заявки на получение кредита;
- Позволяют при их разработке выявить лишние уровни управления и проблемы с числом подчиненных.
Недостатки организационных схем заключаются в том, что они:
- Деморализуют работников, так как косвенно показывают, что вышестоящие позиции играют более важную роль, нежели нижестоящие;
- Не отображают неформальную организацию, которая возникает спонтанно, по мере того, как люди сходятся друг с другом;
- Не отражают функционирование официально предписанных горизонтальных связей (контакты между менеджерами разных подразделений);
- Имеют тенденцию демотивировать командную работу (менеджеры слишком узко будут понимать свои обязанности);
- Могут выдавать конкурентам стратегическую информацию;
- Могут устаревать уже во время их разработки (в организациях, стремящихся максимально приспособиться к условиям рынка). Гурьянова, Э.А. Формирование организационных структур управления в современных условиях: Монография / Э.А. Гурьянова. - Казань: Казан.ун-т, 2011. С. 46
Теоретические и методические основы формирования структур управления компаниями, предприятиями, программами и проектами активно разрабатывались на протяжении всего XX века. При их создании рассматривались следующие принципы: иерархичность и бюрократизация; адхократия; палаточная организация; горизонтальная организация; рациональная организация; аморфная организация; обучающаяся организация. Кратко рассмотрим их, основываясь на результатах анализа Бакланов А.О., Диденко Н.И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007..
Иерархичность и бюрократизация - это принципы построения структур управления, предложенные в результате деятельности школы Вебера-Тейлора. Эта школа создала базовый инструментарий управления, в центре которого находятся подходы к формированию организационных структур. В настоящее время многие компании используют разработанные этой школой методы и подходы, часто не задумываясь об их происхождении.
Недостатки иерархичности и бюрократизации в организации стали проявлять себя тогда, когда с развитием и расширением рынков коренным образом изменились условия существования фирмы. При этом рынки продукции и фактор производства стали более подвижными, сократилась продолжительность жизненного цикла товаров, количество конкурентов на этих рынках то росло, то уменьшалось, а стратегии их поведения стали менее предсказуемыми. Более активно стали происходить процессы перетекания капитала из отрасли в отрасль, участились случаи слияний и поглощений, обострилась конкуренция за квалифицированные кадры. Эти изменения, вылившиеся в интернационализацию и глобализацию бизнеса, отодвинули негибкие формы организации - иерархичность и бюрократизацию - на второй план. И тем не менее обсуждаемые два подхода к организации управления до нынешнего времени лежат в основе классической формы организации.
Иерархичность означает наличие отношений подчинения между отдельными уровнями управления. В основе ее - принцип наделения субъекта, находящегося выше в структуре иерархии, властными полномочиями в отношении стоящих ниже.
Исходная идея иерархичности - в упрощении процесса принятия решений путем его детализации и согласования составных частей. Цепочка иерархии полномочий исключает из процесса принятия решений часть связанных с ним сотрудников, сокращая таким образом, время, требуемое на эту процедуру. Без иерархии процесс согласования и жесткой регламентации параметров принимаемого решения между сотрудниками организации носил бы хаотический характер, а его упорядочение все равно требовало бы много времени.
Бюрократизация - это комплекс взаимосвязанных элементов, очерченный в работах Макса Вебера. В основе принципа лежат: разделение труда; иерархия должностей; четкое разграничение областей полномочий; максимальное обобщение правил и уложений деятельности организации; формализация информационных связей по служебным каналам, принцип документального оформления действий, принцип полноценности навыков, их узкая специализация Бакланов А.О., Диденко Н.И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007..
Теория Вебера изначально разрабатывалась как теория управления государственными и общественными структурами, но одновременно стала известна в качестве теории управления предприятием. Бюрократизация призвана решать те же задачи, что и иерархичность, т.е. задачи централизации полномочий по принятию решений в целях ускорения и упорядочения данного процесса.
Таким образом, в сочетании с принципами Тейлора, объединенными в так называемый «тейлоризм», иерархичность и бюрократизация формируют полноценную модель организации, обладающую характерными чертами в области построения и функционирования, часто называемую «классической организацией».
Принципы построения структур управления в организациях классического типа проявляли себя как достаточно плодотворные вплоть до вступления в основную фазу процессов интернационализации и глобализации бизнеса крупнейших компаний. Усложнение условий деятельности и высокая их динамика сделали очевидными недостатки базовых построений классической организации. В 60-е и 70-е годы прошлого века начался поиск альтернативных концепций построения организационных структур и принципов управления компанией.
Понятие «адхократия» было предложено в 60-е годы прошлого века В. Г. Беннисом и П. Л. Слотером и использовано в начале 70-х гг. А. Тоффлером как обозначение организационной формы, являющей собой гибкую, легко перестраиваемую систему из некоторого количества временных проектных групп Frecman C. The National System of Innovation in Historical Perspective, Canebdhe Journal of Economics, № 1, 2005. Функции менеджмента среднего и верхнего звена в такой структуре сводятся к координации действий проектных групп без непосредственного вмешательства в их работу. Таким образом система была призвана свести к минимуму издержки, связанные с бюрократией.
Долгое время идеи Тоффлера оставались исключительно в теоретической плоскости, а его теория не могла оформиться в полноценную концепцию построения организации. Этот шаг был сделан в конце 70-х годов Г. Минтцбергом, который разработал 5 базовых адхократичных организационных структур Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009.. Все эти структуры состоят из одинакового набора элементов:
- Оперативное ядро. Все сотрудники непосредственно связаны с производством товаров и услуг. Типичные представители: персонал, обслуживающий машины, операторы склада, торговые агенты;
- Стратегическая верхушка. Сотрудники, отвечающие за то, чтобы организация выполняла свое предназначение. Представители: члены правления организации и рядовые работники управленческого аппарата;
- Средняя линия или линейный менеджмент среднего звена. Сотрудники, связывающие посредством цепочки должностной иерархии стратегическую верхушку и оперативное ядро. Представители: руководители подразделений, отделов продаж, бригадиры;
- Техническая структура. Сотрудники, выполняют функции стандартизации в самом широком смысле. Представители: работники отделов контроллинга, обучения персонала, стратегического планирования и анализа операций;
- Вспомогательные подразделения. Подразделения решают задачи, лежащие за пределами области производственной деятельности фирмы. Представители: PR, служба юристов, подразделения НИР, ОКР.?
Предполагается, что средняя линия, техническая структура и вспомогательные подразделения образуют своеобразную аморфную структуру, из которой, по мере надобности, выделяются рабочие группы для ведения того или иного проекта. Эти рабочие группы состоят из представителей разных специальностей и находятся в постоянной связи друг с другом. Их работа координируется стратегической верхушкой. Они пользуются производственными возможностями оперативного ядра и постоянно меняются вместе с изменением их целей. После завершения проекта группы расформировываются.
Схема Минтцберга в упрощенном виде. Эта конструкция позволяет организации резко повысить свои возможности в инновационной деятельности и улучшить свои конкурентные свойства в агрессивной среде Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009..
Роль стратегической верхушки в такой структуре ограничена. Вместо традиционного планирования, принятого в классической организации, здесь сверху задается только направление, а наполнение стратегии действий создается на местах. Руководство выступает в основном как арбитр, направляющий в конструктивное русло возможные при такой организационной структуре трения и конфликты между рабочими группами. Также задачей стратегической верхушки является осуществление связей с внешним миром и выбор направления деятельности фирмы посредством своевременного создания новых и закрытия старых рабочих групп.
Сотрудники, входящие в оперативное ядро организации, в зависимости от сферы деятельности фирмы могут быть либо отделены от остальных компонентов системы, работая в режиме выполнения заказов, либо могут непосредственно участвовать в работе над проектами в составе групп.
Первый вариант используется преимущественно в тех случаях, когда рабочие группы создаются для решения внутренних задач организации. Второй вариант более применим тогда, когда задачи рабочей группы связаны с обслуживанием пользователей вне организации, например, с производством некоторого продукта на продажу Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009..
Этот случай (вариант с включением сотрудников оперативного ядра в рабочие группы) Минтцберг назвал «операционной адхократией» Там же. Применение в реальных условиях эта концепция находит лишь в организациях, чья деятельность по своей природе носит проектный характер: консалтинговые и аудиторские фирмы, рекламные агентства, киностудии и т.д.
Более универсальный способ использования адхократии по Минтцбергу - это отделение оперативного ядра от компонентов среднего уровня и использование рабочих групп преимущественно для обслуживания внутренних процессов организации. В этом случае для контрагентов фирмы ничего не изменится.
Концепция «палаточной» организации, получившей также название «кочевой» организации, была предложена в середине 70-х годов Б. Л. Хедбергом, П. К. Нистромом и В. Х. Старбаком. Как и Минтцберг в рамках адхократичной организации, они работали над проблемой приведения возможностей организационной структуры управления фирмой в соответствии с требованиями подвижной и агрессивной внешней среды Бакланов А.О., Диденко Н.И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.. Они предложили иной, отличный как от традиционных подходов, так и от идей Минтцберга, принцип построения организационных структур управления (ОСУ).
Отдельные черты палаточных и адхократичных организаций схожи. В частности, и в том, и в другом случае речь идет о создании временных структур внутри организации для выполнения возникающих задач. Но если в рамках адхократичной организации предполагается наличие некоторой общей структуры и ее проекция на более низкие уровни, в том числе и на уровень временных рабочих групп, то для палаточной организации характерна полная свобода действий для менеджера каждого уровня в создании ОСУ в рамках вверенного ему участка работы.
Прочие организационные формы создатели кочевой организации называли организациями-дворцами, в противоположность которым их концепция и названа палаточной организацией Dodson M. The Management of Technological Innovation. Oxford University Press, 2010.. В центре внимания находились адаптивные способности организации, т. е. ее возможности с наименьшими издержками переживать необходимые структурные изменения, следуя за динамикой внешних факторов. При этом издержки на поиск оптимального решения для изменившихся условий также должны быть минимальны.
Как подчеркивают сами создатели концепции, палаточная организация, использует во благо явления и характеристики, которые исследователи более традиционных направлений привыкли считать помехой при создании организации: двусмысленные параллельные структуры управления, неясности целей и противоречия в разграничении сфер ответственности Там же.
Важное условие существования палаточной организации - наличие эффективной информационный системы, доступ к которой должен быть практически неограниченным у всех субъектов управления внутри фирмы. Таким образом должны быть обеспечены равные условия конкуренции для прежних и новых идей, а также достижение основной цели существования палаточной организации - высокой скорости реакции на изменения среды компании.
Кроме того, критически важно для выживания организации, использующей палаточную концепцию, создание максимально общего, но четкого и понятного перечня правил и указаний, который бы обеспечивал единство фирмы, не позволяя возникающим внутри ее противоречиям привести к распаду организации.
Палаточная организация позволяет в значительно большей степени, чем другие, использовать неэкономические инструменты мотивации персонала. Применение перечисленных выше принципов взаимодействия вышестоящих и подчиненных подразделений ограничивает финансовые и иные экономические возможности вторых. В то же время, обеспечение высокого уровня внутренней конкуренции позволяет задействовать человеческие потребности высоких уровней, давая ощущение самостоятельности и удовлетворения от работы.
Роль менеджмента верхнего звена в рамках палаточной организации не слишком заметна. Главная забота менеджеров - сохранение напряжения, конкуренции, недопущение стабильности, преобладания в течение длительного времени одного из подходов. Стабильность - враг кочевой организации, явление, лишающее смысла заложенные в данной концепции принципы. Только постоянная борьба идей, преобладание то одной, то другой тактики способны сделать палаточную организацию эффективной.
В отличие от описанных ранее концепций, горизонтальная организация - это подход, привнесенный в науку об управлении из практики менеджмента, а не наоборот. В англоязычной литературе для характеристики горизонтальной организации принято использовать название «Business Reengineering» или «Business Process Reengineering» (BPR).
В основе концепции лежит идея отказа от функционально-ориентированной «глубокой» ОСУ в пользу вытянутой по горизонтали процессно-ориентированной. Как и в большинстве других случаев, толчком к созданию такой структуры послужило увеличение значимости внешних относительно организации факторов для ее внутренних процессов. Более других внешних факторов для большинства фирм с 70-х годов стала значимой динамика параметров спроса на производимые ими товары и услуги. Рынки сбыта стали предъявлять к ОСУ компаний более высокие требования в части скорости и точности реакции на происходящие изменения. Протяженные по вертикали организационные структуры, выстроенные в соответствии с нормами концепций Вебера, стали испытывать возрастающее давление.
Перегрузки линейных и функциональных каналов управления в ОСУ традиционного типа поставили фирмы перед выбором между уменьшением количества уровней управления и признанием за собой неспособности работать в динамичной среде.
Несмотря на возникающие при уменьшении «глубины» ОСУ сложности, в 80-е годы многим компаниям удалось модернизировать свои структуры управления, сделав их «плоскими». Уже вошедшие в практику управления подходы в конце 80-х годов систематизировали и включили в целостную концепцию Ф. Остофф и Д. Смит Frecman C. The National System of Innovation in Historical Perspective, Canebdhe Journal of Economics, № 1, 2005. Несколько позже, в 1993 году, М. Хаммер и Дж. Чампи выпустили ставший популярным в бизнес-среде труд «Business Reengineering», в котором ввели термин «Business Process Reengineering» (BPR), что соответствует перестройке и реорганизации бизнес-процессов.
В основу предложенной концепции был положен принцип ориентации внутренних процессов организации на поведение потребителя. Скорость и эффективность адаптации деятельности фирмы к изменениям на рынке сбыта стали главным приоритетом при планировании и создании ОСУ.?
Концепция «Lean Management» «рационального управления», близка в части используемых подходов к горизонтальной организации. Как и последняя, она появилась в практике менеджмента до того, как была систематизирована в качестве теоретической концепции.
Впервые рациональная организация была применена в автомобильной промышленности послевоенной Японии, а именно, в компании «Тойота». Модернизация 50-х годов с использованием европейских и американских технологий проходила при параллельном заимствовании принципов ведения хозяйства и управления организацией, сформированных к тому времени западными теоретиками менеджмента Nelson R. National Innovation System. New York. Oxford, 2013.. Изучая опыт Тейлора и Форда, инженеры компании «Тойота» (Тойода и Оно) пришли в 50-е годы к выводу о том, что созданные для управления масштабным производством теории несостоятельны в условиях компании с небольшим оборотом.
Менеджеры «Тойоты» столкнулись с этим, не выявленным на тот момент явлением на практике, когда традиционная бюрократическая и иерархичная система управления, эффективная на европейских и американском рынках, дала, скорее, отрицательные результаты при использовании ее в Японии. Причина неоднозначных результатов применения тейлоризма в Японии лежала в существенных отличиях среды деятельности компаний. Тейлоризм не предполагал возможности адаптации основополагающих принципов построения и функционирования ОСУ к новым условиям рынка. Послевоенная Япония, располагавшая исчезающе слабым платежеспособным спросом, по сравнению с США, не могла развивать промышленность, управляя ей теми же методами, что использовались на богатом американском рынке. Встал вопрос о том, как изменить баланс между внутренними затратами организации и полезностью, которую несет ее продукция конечному потребителю, в сторону второй.
...Подобные документы
Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".
курсовая работа [645,6 K], добавлен 01.03.2011Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.
курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.
курсовая работа [48,3 K], добавлен 20.02.2004Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации. Нормы управляемости как фактор формирования структур. Интеграционные процессы в оргпроектировании. Делегирование полномочий и ответственность.
контрольная работа [43,9 K], добавлен 04.01.2011Органиграммы как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения. Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО "Рот Фронт". Кадровая политика и система мотивации. Оптимизация количества подразделений.
дипломная работа [237,8 K], добавлен 26.01.2013Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.
дипломная работа [549,2 K], добавлен 08.01.2010Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.
курсовая работа [180,2 K], добавлен 01.05.2016Типология организационных структур управления предприятия и ее использование. Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации. Оценка экономического потенциала предприятия ЧОП "Центральный пульт охраны Альфа".
курсовая работа [384,1 K], добавлен 16.10.2014Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".
дипломная работа [590,4 K], добавлен 14.08.2010Суть организационной системы управления. Основные методы их проектирования. Факторы и принципы построения организационных структур управления. Особенности процесса делегирования полномочий. Организационные структуры управления рыночной экономикой региона.
реферат [21,6 K], добавлен 25.07.2009Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.
курсовая работа [942,7 K], добавлен 10.02.2014