Проблемы взаимодействия человека и организации

Рис. 3. Удовлетворенность персонала работой

Данные исследования TNS подтверждаются результатами еще одного исследования, проведенного осенью 2002 года агентством по подбору персонала Kelly Services совместно с австралийской компанией Statistics Workshop. Это исследование помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать выбор между двумя описывающими их утверждениями:

- "Я сотрудник, который предан и лоялен своему работодателю. Я планирую построить долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее всего, не стану менять компанию или работодателя"

- "Я сотрудник, который стремится совершенствовать свое мастерство в выбранной сфере. Я, скорее всего, буду менять компании в поисках возможностей, которые помогут усовершенствовать мои умения и знания и будут способствовать личному развитию".

Более двух третей опрошенных работников (68%) выбрали второй вариант.

Рис.4. Данные исследования TNS

По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляйнен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Так из-за чего же это происходит?

- Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а, следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. "Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год", - говорит Кимпеляйнен.

- Другая причина низкой приверженности персонала своей компании - унаследованный российскими работниками "социалистический" менталитет. Многие из сегодняшних 30-40-летних еще помнят те времена, когда работали они не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага. Причем с фиксированной ежемесячной и стандартной "тринадцатой" зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня профессионализма. Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста. Если люди в возрасте до 30 лет чаще бывают "энтузиастами", то те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, а сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру. Данные по остальному миру несколько другие - за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, для работников западных фирм это логично - по идее, с возрастом для человека все большую значимость приобретает стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации. "То, что сотрудники в возрасте 30-40 лет, представляющие самую большую группу "энтузиастов" во всем мире, в России обычно не довольны ни своей работой, ни своей компанией, объясняется тем, что в силу многих социально-экономических причин люди, которым 30-40 лет, в нашей стране - "потерянное поколение", - считает Кимпеляйнен. - Они видят, что люди моложе их при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, демотивирует". Тот факт, что россияне старше 45 лет начинают ориентироваться на карьеру (что выглядело бы странно применительно к западным сотрудникам), Кимпеляйнен объясняет их стремлением выжить и продолжать зарабатывать.

Что касается характеристик компании, то приверженных фирме больше среди сотрудников средних по размеру компаний. Среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются "недовольные".

Интересно также и то, что приверженность компании растет по мере работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более десяти лет.

Статистические данные:

- Больше всего российских "энтузиастов" работает в сфере образования (43%)

- информационных технологий и СМИ (38%)

- в сфере профессиональных услуг (38%);

- большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%),

- в государственных (15%),

- а также в финансовых и страховых учреждениях (14%).

- Сотрудники, ориентированные на карьеру, чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%),

- а самое большое количество "недовольных" работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Одной из основных сфер деятельности, где приверженность компании особенно важна, оказались информационные технологии. Что подтверждают и данные другого исследования, проведенного учеными Станфордского университета. По их оценке, от правильной организационной модели и верной практики отбора персонала во многом зависит судьба компании. Проект SPEC (Stanford Project of Emerging Companies - "Проект исследования новых компаний"), в рамках которого с 1994 года проводилось наблюдение за деятельностью 167 молодых компаний в сфере высоких технологий, выделил пять основных организационных моделей, в основе которых - различные подходы работодателей к организации работы и подбору персонала. Самая популярная модель - "техническая", менее распространены "звездная", "бюрократическая", "автократическая" модели и "модель приверженности".

Как выяснилось в ходе исследования, если предсказывать вероятность того, что компания пойдет на IPO (размещение акций на бирже), то именно "модель приверженности" оказывается лидирующей. Более того, на 1 января 2000 года (дата завершения исследования) никто из компаний, исповедующих "модель приверженности" не потерпел неудачи, в то время как процент срывов в компаниях другого типа достигал 13%.

По мнению Игоря Касимова, генерального директора российской группы компаний "АйТи" (системный интегратор), ИТ-индустрия больше, чем какая-либо другая отрасль требует наличия у сотрудников преданности и работе и компании. Если трактовать термин "преданность работе" как стремление сотрудника к развитию своего профессионализма, то быстрая смена технологий, продуктов, решений не позволяет специалисту даже на миг останавливаться в развитии своих профессиональных навыков и знаний. С другой стороны, успех выполнения крупных проектов по информатизации в большой мере зависит от слаженности работы и взаимопонимания членов команды, их общей ответственности за результат. "И все же, если расставлять приоритеты, более важным качеством своих сотрудников я считаю преданность компании, - говорит Касимов. - Профессионализм в большей степени является качеством "приобретаемым", а вот основным условием для его приобретения и развития как раз и является преданность компании".

Есть и другие секторы рынка, где от этого качества сотрудников напрямую зависит успех компании. Например, рекламный бизнес в нашей стране часто строится на дружественных связях между топ-менеджерами агентства и клиента. Как говорит президент рекламного агентства Art-Com Алексей Пугачев, для любого агентства уход топ-менеджеров в конкурирующую компанию - большая потеря: вместе с ним уходят клиенты, какие-то наработки компании и ноу-хау. "Никакие договоры "о неразглашении" здесь не помогут в силу неопределенности правовых норм и полного отсутствия в нашей стране механизмов юридической защиты", - говорит Пугачев. По его мнению, многие компании без квалифицированного персонала ничего не стоят - если только речь не идет о бизнесе, строящемся исключительно на личных договоренностях владельца с каким-либо чиновником.

Фактор выживания

Большинство работодателей утверждает, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании. Правда, небольшие и средние по размеру фирмы если и занимаются этим на практике, то ограничиваются разовыми внутрикорпоративными акциями. Крупные организации чаще проводят планомерную работу по повышению лояльности сотрудников. По словам Игоря Касимова, в "АйТи" на регулярной основе проводятся различные общекорпоративные тренинги, в компании разработана система развития и обучения персонала. "На все это выделяются весьма значительные суммы", - поясняет Касимов.

Правда, и в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры. По мнению Екатерины Кимпеляйнен, количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности - что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, на разных стадиях развития компании может соответствовать определенный преобладающий тип сотрудников. По мнению Дмитрия Морозова, генерального директора компании "Биокад" (биотехнологии), сейчас, в фазе роста, гораздо более необходимы сотрудники, приверженные компании. "Компании, достигшей серьезного положения на рынке, приверженные ей сотрудники нужны меньше. В такой компании уже наработан определенный алгоритм работы, и не так важно, кто именно исполняет определенную функцию", - считает Морозов.

Понятно, что сейчас переход сотрудника с одной работы на другую чаще всего связан с размером заработной платы. Однако по мере развития российской экономики и культуры управления зарплата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором. Тем большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

окружение удовлетворенность сотрудник взаимодействие

Заключение

В заключении проведенного мною курсового исследования целесообразно привести следующие итоговые положения:

1. При изучении моделей взаимодействия человека и организационного окружения выяснилось, что системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:

- С позиции взаимодействия человека с организационным окружением. В этом случае человек находится в центре модели.

- С позиции организации, включающей в себя индивидов. В этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения.

2. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу.

- Во-первых, - это адаптация человека к новому окружению.

- Во-вторых, - это коррекция или изменение поведения человека.

- В-третьих, - это изменения и модификации в организации.

- Но эти проблемы возможно избежать при вхождении человека в организацию:

- Первым необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации.

- Вторым необходимым условием успешного вхождения человека в организацию является осознание значимости этого обучения, и рассмотрение его как части "цены", которую он должен "заплатить" за вхождение в организацию.

3. Отвечая на поставленный вопрос во введении, хочется сказать, что существует два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

4. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Список использованных источников

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2004.

2. Большаков, Михайлов. Современный менеджер: теория и практика. - СПб, 2000.

3. Большой энциклопедический словарь. - М., 2000

4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. - М., 2003.

5. Бурмистрова И. Переподготовка персонала: тренинги на рабочем месте// Обучение и карьера. - 2004. - № 29.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2005.

7. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М., 1998.

8. Дип С., Сесмен Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. - М., 1995.

9. Дубровина И.В. и др. Психология. - М., 2003.

10. Ишутина Е. Генри Форд - человек, которого избрал успех //Обучение и карьера. - 2004. - № 28.

11. Каменская Е.Н. Социология: Учеб. пособие. - М., 2005.

12. Карих Н. Малыш "Z-lounge"// Ваш досуг.- 2005. - № 18.

13. Кодекс эффективного руководителя //Harvard Business Review Россия. - 2004. - № 12.

14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. - М., 2000

15. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. - СПб., 2003.

16. Немов Р.С. Психология. - М., 1995.

17. Предпринимательское право / Под ред. Е.П. Губина, П.Г. Лахно. - М., 2004.

18. Психология и педагогика /Под ред. В.И. Жукова и др. - М., 2004.

19. Рогожин С.В. Теория организации. - М., 2004.

20. Словарь-справочник менеджера /Под ред. Лапусты М.Г. - М., 2002

21. Социальное управление: Словарь/ Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. - М., 2003

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М., 1998.

23. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М., 1992.

24. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент. - М., 2001.

25. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. - Мн., 2004.

Размещено на Allbest.ru