Методология консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный текстильный университет» имени А.Н. Косыгина

Кафедра экономики и предпринимательства

Реферат

Методика проведения диагностического консультирования

Выполнил:

студ. гр. 46-09

Кондратенко В.Д.

Проверил:

к.т.н., проф. Юхина Е.А.

Москва 2013

Содержание

Введение

1. Общие положения

2. Методология консультирования

3. Классификация методов консультирования

4. Методы работы консультанта во время осуществления консультационного проекта

5. Основы организационной диагностики

Заключение

Список литературы

Введение

консультирование организационный профессиональный

Консультационные услуги это - часть деловых услуг, а управленческое консультирование - является частью разновидностей консультационных услуг. Консультационная услуга выступает советом, рекомендацией, анализом, оценкой, прогнозом, справкой и другим в предметной заинтересованностей (проблем) клиента, тоесть продукт консультационной деятельности, приобретаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/ клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования (классификацию консультационных услуг).

В государствах, в которых развита рыночная экономика, приглашение профессиональных консультантов свидетельствует, что фирма имеет достаточную деловую культуру, для того чтобы употреблять предлагаемые рынком интеллектуальные капиталы в области менеджмента. Причем значительным обстоятельством является вовлеченность клиента в работу с консультационной компанией, то есть в процесс консультирования.

Процесс консультирования исполняет роль последовательной серии действий, шагов, организационных событий и мероприятий, какие использует консультант для решения проблем, достижения положительных перемен внутри клиентной организации или формирования условий, при каких клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Есть масса методов использования консультирования к ситуациям и проблемам управления, то есть управленческого консультирования. Существует два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный. Эти два подхода дополняют друг друга.

Функциональный подход. Это подход, который рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи организации-клиенту, при какой консультант не несет ответственности за выполнение задачи, но надает помощь тем, кто ответственен за это. Это допускает, что подобная помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Управленческое консультирование - метод, обеспечения практических советов и помощи руководящим работникам в улучшении практики управления и увеличения индивидуальной производительности и эффективности работы организации, в общем.

Профессиональный подход. Этот подход анализирует консультирование как особенную профессиональную службу.

Управленческое консультирование при этом подходе - это консультативная служба, которая работает по договору и оказывает услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые владеют профессиональными знаниями и навыками, которые помогают организации- клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений.

Цель консультирования это желание квалифицированных лиц помочь другим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

1. Общие положения

Давать советы людям - значит вступать в межличностное взаимоотношение, целиком захватывающее его участников.

Цель консультанта помощь людям:

лучше решать проблемы;

снять напряженность и разочарование, за какими таятся значительные вопросы или явления;

значительно ответственней относиться к своей жизни быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование располагает:

уделение время, внимания, предоставления своего опыта в поддержку другим людям человеку;

не разрабатывание ответов на задаваемые вопросы, а оказание консультантами поддержки при решении проблем;

они оказывают комплексную помощь, так как есть нужда в решении проблемы;

системный характер представляемых консультантом выводов, поскольку проблемы имеют отношение к управленческой системы.

Отталкиваясь от этого, консалтинг можно охарактеризовать как помощь начальникам фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей консультирования является снабжение консультантом клиенту обусловленных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации.

Консультант, использует свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, и знакомит клиента с организационными процессами и отношениями; помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию;

помогает приобрести особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяемые при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

лицам, которые прошли соответствующую подготовку и которые обладают специальными знаниями в тех областях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством);

опытным менеджерам, которые работали прежде над решением разнообразных проблем;

лицам, имеющие хорошие связи с возможными инвесторами или потребителями.

Не смотря на это под консультантом осмысливается физическое или юридическое лицо, которое надает консультационные услуги на коммерческой основе. Это специалист в определенной области, какой располагает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, умением творчески использовать их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Клиент - это любое физическое или юридическое лицо, которое обратилось за решением проблемы к консультанту, и которое предоставило ему минимально нужную информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.

Клиентом может быть не только наружный потребитель (покупатель) продукции, товара или услуги предприятия, но и работник этого предприятия, который употребляет «внутренний продукт», изготовляемый прочими работниками (службами, подразделениями, филиалами ид р.), а также бизнес- процессы, по ходу каких происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента.

2. Методология консультирования

Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования имеется чрезвычайно много. Это многообразие разрешает клиентам с очень особенными проблемами, в итоге, отыскивать консультанта, какой отвечает спецификам их организации и индивидуальным запросам.

Тем не менее, консультированию характерно не только многообразие, но и обусловленная целостность принципов и методов. Кое-какие из них фундаментальные, их употребляет большинство консультантов. Такой специальный метод скорого выявления фактов, как психологическое тестирование, например, используется лишь при установленных заданиях по отбору персонала. Кое-какие консультанты даже выступают против этого метода. Наоборот, все консультанты употребляют опрос и обязаны уметь писать отчеты. Под методом консультирования осмысливается общая схема (план действий), выработанная на базе обобщенного опыта эффективных консультаций данного вида, разрешающая сформировать соответственную программу действий, включающая понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.

Методика выступает совокупностью корректных в методическом взгляде директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей.

Методический инструментарий (методическая база) консультирования играть роль совокупности методик, какие имеет в распоряжении консультационная фирма (консультант).

Методология консультирования воплощается в двух частях:

методы взаимодействия сотрудниками компании-клиента в целях внедрения знаний и разработок в клиентную организацию;

методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений.

В консультировании обширно используются методы, которые разрабатываются в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.

Из этого исходит, что каждый консультант, специализирующийся в назначенной области, владеет своим видением решения проблемы, что свидетельствует о богатстве методического инструментария. Так как методы показываются базой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете, хотя делаются доступными по мере их употребления и передачи клиенту в процессе обучения и общей работы при решении проблемы.

3. Классификация методов консультирования

Классификация помогает исполнить стремительный поиск, выбор и результативное употребление тех методов, какие в максимальной мере отвечают характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и формирующейся ситуации.

Самый распространенный подход к классификации -- это выделение групп методов по стадиям консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработки рекомендаций).

С формированием процессного консультирования принялись разрабатывать методы втягивания клиента в работу над проектом. В итоге ниже предоставлена классификация методов по таким критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания связей, благоприятных для проведения изменений).

1. Методы решения содержательной части проблем, которые делятся на метод диагностики, метод решения проблем и методы реализации.

В свою очередь методы диагностики подразделяются на:

Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социо-психометрические наблюдения групповой работы, деловых игр;

Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр.

Методы решения проблем подразделяются на:

Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы.

Методы реализации делятся:

Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом:

1) Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2) Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования.

Источниками данных для анализа консультантом есть:

1. Записи -- это факты, которые хранятся в форме, какая подходит для считывания или преобразования:

- документы (файлы, отчеты, публикации);

- компьютерные файлы;

- магнитные ленты;

- фильмы, микрофильмы;

- рисунки, фотографии;

- графики и т.д.

2. События и условия -- поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства.

3. Память - это информация, которая хранится в памяти людей, какие работают в организации-клиенте, объединены с ней или могут предоставить информацию, важную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных:

1. Поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации.

2. Специальные записи (в случае ненадежности существующих записей).

3. Наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами).

4. Специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения).

5. Вопросники.

6.Беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления).

7.Проведение диагностических интервью.

8. Встречи с сотрудниками организации для сбора данных.

9. Обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации).

10. Оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или не возможности их получения по какой-либо причине).

Вторая часть классификации играть роль методов организационного развития. Которые устремлены на изменения в поведении работников через влияние на систему ценностных направлений, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

С целью учета всех направлений создаются условия для проведения изменений, в итоге эту часть приведенной классификации рационально анализировать как методы:

1) технологические - методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

2) структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные - применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат способы управления конфликтом на предприятиях: освободение от конфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Бесспорно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на:

1. Беззатратные -- мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы.

2. Низкозатратные -- требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования.

3. Затратные -- связаны с крупными капиталовложениями.

Для примера следует привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.):

- затратные (например, реинжиниринг);

- низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит);

- беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

4. Методы работы консультантов вовремя осуществления консультационного проекта

Основной фактор успеха консультационного проекта - мастерство консультанта. Для результативного ведения обсуждения он может употреблять целый ряд приемов: от элементов лекции и до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах показывается решающим в процессном консультировании. С поддержкой консультанта творческий потенциал группы компании-клиента отчетливо активизируется, и она за краткий срок может сформировать решения, устанавливающие развитие этой компании на продолжительный срок.

Атмосфера работы должна быть раскованной и оказывать содействие интенсивному творчеству. Целью консультанта при работе в группах состоит в втягивании в обсуждение всех участников, что повышает возможность формирования наилучших решений. Кроме того, консультанту нужно удерживать обсуждение в обусловленных рамках, не дать ему «расплыться».

Консультант обязан воздерживаться от оценочных взглядов и параллельно указывать участникам на четкое формулирование идей, предложений, основных проблем без обработки выражений. Цель консультанта -подготовить итоговый отчет, систематизируя, обобщая приобретенный материал, доставляя его в подходящем для анализа и уяснения виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой и одобряется, или уходит на доработку. Одобрение отчета есть формальным окончанием процессного консультационного проекта. Консультант может притягиваться к реализации принятых решений, или же не притягиваться.

Для благополучного использования метода процессного консультирования обязаны быть поставлены эффективные конфиденциальные взаимоотношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь представить эту верность своим коллегами сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны отдать проекту довольно времени, отвернувшись от общераспространенного принципа «вы специалист - вам виднее».

Обучающее консультирование прибавляет к перечисленному методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе исполнения проекта. Классическим методом обучающего консультирования предназначается так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией консультирования» иметься в виду обучающая среда, формирующая потенциал со стороны участников действий, копирующих истинные управленческие ситуации и процессы.

Правила, которые следует соблюдать при данном методе:

ответственностью обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

необходимым наличием социального группирования, которое определяется существованием общих условий;

необходимостью помнить, что лабораторный метод - это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Множество консультантов по организационному развитию советуют своим клиентам взять участие в кое-каких формах лабораторного обучения. Ключевые цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, как стать хорошим клиентом консультантов и др.

Для достижения эффекта обучения нужно «пропускать» сведения через себя с целью их употребления, так как в противоположном случае пропадает чувство соответствия меж опытом, приобретенным по лабораторной программе, и подлинным миром.

Специфика лабораторного метода состоит в том, что обучаемый в лаборатории и обязан быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, какие обнаруживаются его личными чувствами, так и на информацию, концентрируемую о наружном мире посредством чувств, т.е. на свое чутье, которое необходимо при переносе приобретенных при обучении знаний на другие ситуации, непринужденно не сходящиеся с подобными при обучении.

Имеется масса эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и др. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и как наиболее общие в не лабораторных условиях.

Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:

организационная лаборатория;

лаборатория по разбору рисковой ситуации;

лаборатория по жизнедеятельности организации.

В нашей стране лабораторный метод показывается самым эффективным способом использования обучающего консультирования. Он адаптирован для нынешних российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает такие этапы.

1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

2. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3…5 дней) для управленческого персонала организации-клиента с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования - наиболее эффективен в современных российских условиях, последующим причинам:

он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время;

лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять определенные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе он и играют существенную роль;

Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из свойств неплохо проходящей «лаборатории» включается в вероятности корректировки программы соответственно действиям участников и персонала. Процессы корректировки возникают неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, дающий информацию, не располагает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В России на данный момент самое популярное экспертное и экспертно обучающее консультирование, тогда как в индустриально сформированных странах с рыночной экономикой в основном реализовывается экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это говорит о неподготовленности российских клиентов к творческой работе с консультантами, тягой руководителей обрести готовые решения. Это заявление часто повергает к негативным результатам и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями организации-клиента.

Кроме этого, в России в силу низкой квалификации и менеджеров внедрение часто путают с получением определенного результата от консультационного процесса, причем последний сводится, обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Таблица 1. Характеристика внутренних и внешних консультантов

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Внутренние консультанты
Хорошо знают свою организацию. Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики. Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации. Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации). Доступность для многих внутренних подразделений. Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись. Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные иные расходы). Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям). Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций. Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы). Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации). Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации - практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить)	Им надо платить постоянную заработную плату. Надо тратить деньги на их обучение. Они не подвержены внешней критике. Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются. Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях. В их работе может отсутствовать творческий подход Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов). Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании клиента ограниченное время). Использование стандартных, неадаптированных с учетом особенностей компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации). Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации. Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов. Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности. Угроза разглашения конфиденциальной информации. Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации

5. Основы организационной диагностики

Проблема улучшения управления предприятиями, их функционирования в сегодняшнее время определена переходом к нынешней концепции менеджмента. Переход и становление рыночной экономики требуют крутого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и совершенное употребление качественных моментов экономического роста, что может обеспечить рациональная система менеджмента, разрешение скопившихся проблем компании.

Усовершенствование деятельности компании (фирмы, предприятия) потребует налаженности особых обследований, при каких разрабатываются не только методики сбора и обработки информации для подготовления решений, но и способы, процедуры и правила проведение самого обследования. В качестве основы тут употребляется методология системного анализа.

Диагностика имеющейся системы управления в компании объединена со сбором и шлифовкой информации по многообразным аспектам менеджмента, таким как организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений и пр., с рассмотрением всех внешних и внутренних связей и процессов компании.

Организационная диагностика рассматривается как исследовательская деятельность, устремленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения результативности системы менеджмента организации и обнаружение главных курсов их решений. Диагностика показывается основным периодом процесса усовершенствования управления, в итоге какого определяются и формулируются задачи, подлежащие выполнению в ходе разработки и реализации комплекса конкретных мероприятий.

Цель диагностики -- формирование общего суждения о предприятии и определение установок углубленных исследований. Методика анализа ориентируется на обнаружение проблем и узких мест в системе управления. Диагностика дает установление зависимостей между проблемами и позволяет ответить на вопрос: «С чего начать решение проблем?». На основе диагностики консультант дает собственные рекомендации, оказывает методическую помощь сотрудникам организации в решении проблем в виде групповой работы, деловой игры или аналитического семинара.

Оригинальность диагностики заключается в том, что, с одной стороны, уже в основе обследования она разрешает выявить проблемы и остановить свой выбор на основных направлениях целесообразных углубленных обследований, запланировать меры по улучшению управления и надлежащую программу действий; с другой стороны, по окончании всего комплекса обследований можно испытать выставленную на первоначальном этапе диагностическую гипотезу, основать бесповоротное мнение об проблемах которые имеются в наличии в области менеджмента и конкретизировать пути их постановления с учетом специфик данной организации и ее внешней среды.

Для этого подобает скопить достаточный объем информации о резервах и возможностях развития фирмы.

Самая важная информация может быть приобретена при исследовании либо производственного процесса (если речь идет о производственном промышленном предприятии), или делового процесса функционирования компании: так, дефициты могут быть обнаружены в виде неправильностей от заданного качества, помех ритмичности и пр. При этом выделяются наиболее существенные факторы или узкие места системы управления и оценивается их влияние на конечный результат и главную цель предприятия. Исследуются различные документальные источники, внешняя среда, затем проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

Заключение

В данной роботе мы рассмотрели ряд методов диагностического консультирования, и можем сделать выводы, что проблемные ситуации в ряде эпизодов могут появиться из-за несоответствия качественных и количественных частей какой-либо подсистемы (например, нехватка сырья, материалов и др. ресурсов).

Все ситуации нужно разглядывать с учетом:

- ее синтаксической структуры (способа описания);

- ее семантической сути (смысла сообщения);

- ее прагматической направленности (ценности и возможности восприятия управляющим).

Кроме этого, нужно останавливать свой выбор на стратегии управления (определенный вариант действия в процессе управления) с обращением внимания на следующее:

а) источник ситуации может находиться, как внутри предприятия, так и вне его;

б) источник ситуации может находиться во внешней среде, а объект воздействия -- во внутренней и наоборот;

в) источник ситуации может находиться во внешней и внутренней среде, а объект воздействия -- во внешней и наоборот.

Список литературы

1. Использование услуг профессиональных консультантов. Модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра-М, 2003.

2. Уткин Э.А. Консалтинг. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Издательство ЭКМОС, 2005. -- стр. 13--19.

3.Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес дисциплин. -- М.: ГУВШЭ, 1999. Стр. 49--67.

4. Посадский А.П. Консалтинг в России. - М.: Деловой мир, 1993.

5. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2008.

6. www.bcg.ru

7. www.consulting.ru.

Размещено на Allbest.ru

...