Таблица 5. Расходы на персонал ООО «Ангарский керамический завод» (в тыс.руб.)

Использование высококвалифицированного персонала ведет к сокращению численности работников, в основном низкоквалифицированного персонала. Руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, совершенствованием технологических схем, позволяющих минимизировать использование человеческого ресурса. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «Керамический завод» стал нуждаться в расширении ассортимента продукции и переобучении специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о выборе штата более чем на 30 рабочих мест. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Удовлетворяя потребности одного работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие в отношении к другому работнику. Они не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «Керамический завод» конфликты не получил большого распространения, т.к. руководство приложило максимальные усилия к их пресечению. В течение весны 2011 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Керамический завод» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция, предоставляемая предприятием по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Также стоит отметить, что доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,8-0,84 до 0,67-0,69, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5-0,7.

Среди комплекса проблем по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии - «Ангарский керамический завод» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих, на мой взгляд, принципиальное значение для системы управления персоналом предприятия:

Управление деловой карьерой

Значение профессионального и должностного роста в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных наряду с материальным вознаграждением мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

Кроме того, правильная и обоснованная ротация персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

На заводе действует система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

Для рабочих специальностей 2-3 раза в год проводится разрядная тарификация. Это система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборочный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

В отношении ИТР проводится ежегодная переаттестация и зачисление в резерв управления. производственный конфликт межличностный персонал

Работа с кадровым резервом.

По результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирование персонала управления на 90% осуществляется за счет кадрового резерва.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

-главные и ведущие специалисты;

-специалисты, имеющие соответствующее образование т положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Среди значительной части кадрового резерва наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах произведенной деятельности.

В условиях проводимой предприятием широкомасштабной компании по переподготовке кадров, кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60%.

Методы подбора кадров.

При подборе кадров основными являются следующие методы оценки:

-профессиональный уровень

-уровень образования

-характер профессиональной подготовки

-отношение к труду

-заинтересованность в работе на конкретном предприятии

-профессиональный опыт

-частота перемен места работы

-готовность осваивать новые специальности

-квалификация

-состояние здоровья

-психологическая устойчивость

-семейное положение

-место жительства.

При приеме на работу на завод проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

В 2011 году «Ангарский керамический завод» вышел с инициативой ежегодно подбирать в местных вузах, техникумах и ПТУ 25-30 выпускникам, путем конкурсного заочного отбора на основании ознакомления с личными делами. Для этого собирается пакет документов: копия диплома с оценками, характеристика с места учебы, резюме. Предпочтение отдается выпускникам вузов с высоким учебным баллом, успешно прошедших собеседование и тестирование.

Те молодые специалисты, которые были приняты в последнее время уже себя оправдывают. Молодежь по своей заряженности на все новое является ударной силой в проведении технической реконструкции. Проявляя всяческое уважение и бережное отношение к опыту старших поколений, ставку необходимо делать на молодежь.

За каждым молодым специалистом, трудоустроенным на завод закрепляется опытный наставник. Разрабатываются индивидуальные планы профессионального роста специалиста. На заводе создан и успешно работает Совет Молодых специалистов.

Анализ функциональных подсистем.

Анализ функциональных подсистем системы управления персоналом ООО «Ангарский керамический завод» показывает, что в них объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения, входящие в состав службы управления персоналом. Работа службы управления персоналам ООО «Ангарский керамический завод» имеет два направления - стратегическое и тактическое. В рамках первого она способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго направления осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, повышение квалификации и переподготовка и др.

В системе управления персоналом ООО «Ангарский керамический завод» соблюдены следующие принципы:

-эффективность подбора и расстановки сотрудников

-справедливость в оплате и мотивации труда, вознаграждения за коллективные и индивидуальные достижения

-продвижение работников с результатами труда, способностями, личными интересами, потребностями организации

-быстрое и эффективное решение личных проблем.

На этом основании можно сделать вывод, что система управления персоналом в ООО «Ангарский керамический завод» является современной системой, постоянно совершенствующейся, что непременно приводит к повышению эффективности деятельности и развитию организации.

3. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в ООО «Ангарский керамический завод»

Для управления конфликтными ситуациями на предприятии рекомендуется использование социально-психологических методов стимулирования персонала. Необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· Развитие системы управления конфликтами,

· Формирование и развитие организационной культуры.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Управленческому персоналу ООО «Ангарский керамический завод» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Ангарский керамический завод»:

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

· Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Критерии отбора в организацию. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

· Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Во-первых, конфликт был классифицирован по нескольким признакам, что позволило выявить некоторые его характерные особенности. Таким образом, конфликт может быть определен как межличностный, перерастающий в конфликт типа личность - группа с возникающим параллельно конфликтом группа - группа. Конфликт так же является смешанным, статусно-ролевым и структурным, информационным, по направленности взаимодействия конфликт является смешанным, а по наглядности конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый.

Во-вторых, была рассмотрена структура конфликта. Определены субъекты (секретарь, исполнитель, старший инспектор, начальник отдела ДОУ), второстепенные участники (генеральный директор и его заместитель), причины конфликта (разное отношение субъектов к оформлению документа, нарушение исполнителем правил документооборота в организации, утеря важной информации), объект (соблюдение правил оформления документа).

Проведенный в работе анализ ООО «Ангарский керамический завод» показал, что завод является одним из крупнейших предприятий керамической промышленности Восточной Сибири. ООО «Ангарский керамический завод» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые ООО «Ангарский керамический завод» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Ангарский керамический завод» являются следующие аспекты:

· Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность и вызывает конфликты.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к возникновению спорных моментов.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Ангарский керамический завод» в сложившихся условиях могут стать:

· Развитие системы управления конфликтами;

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, а, следовательно, цель данной работы по анализу конфликтных ситуаций была достигнута.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.06.2006 №90-ФЗ

3. Андреева Г.М. Социальная психология. /Г.М. Андреева - Учебник для высш.учеб.заведений. - М.: Аспект Пресс, 2012. - 376с. 

4.  Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - М.: ЮНИТИ, 2011. - 551с.

5. Бовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Бовский - М.: Инфра-М, 2011. - 216 с.

6. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука, 2010. - 142с.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков - М.: ИНФРА, 2012 - 168 c.

8. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. - 2010. С.12-20

9. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2012 - 396 с.

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011 - 148 с.

11. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2011 - 252 с.

12. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.-- М.: Издательство «Экзамен», 2010 - 218 с.

13. Основы общей психологии / под ред. С.Л.Рубинштейн. - СПб:Питер, 2009. - 720с.

14. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 - 198 с.

15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 112 с.

16. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 512 с.

17. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2010 - 256 с.

18. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2009 - 325 с.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012 - 418 с.

Размещено на Allbest.ru