Модели организационного поведения

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, БИЗНЕСА И ПРАВА

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление организационной коммуникацией»

Модели организационного поведения

Выполнил

Карпова М.В

Ростов-на-Дону 2014

Введение

На данный момент времени в организациях происходит ряд изменений, который, в свою очередь, требует и изменение подходов к управлению организацией. К таким изменениям относятся: процедура поиска квалифицированных кадров, реорганизация рабочего процесса, повышаются требования к работникам, увеличивается темп работы. Много конечно зависит и от типа самой организации. Это могут быть общественные организации, образовательные, административные и т.д. Также организации могут быть как более крупные с большим штатом сотрудников, так и с относительно маленьким штатом. Очень многое зависит и от сферы деятельности организации, распределения функций среди работников.

Но какая бы ни была организация, чем бы она ни занималась, в любом случае она нуждается в управлении людьми. Именно искусное управление поведением людей становится в современном обществе важнейшим решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Следовательно, изучение управления персоналом и его человеческими ресурсами становится одним из путей хорошо организованного управления всей организацией и усовершенствования государственной системы в целом. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

1. Организационное поведение

Важным для изучения данного вопроса является начать с определения понятия «организационное поведение». Организационное поведение - это наука, которая изучает поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью дальнейшего практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека. Также организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - С 6.. Объекты изучения организационного поведения:

- поведение индивидов в организации;

- проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник - подчиненный»);

- динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

- возникающие межгрупповые отношения;

- организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.

Целями организационного поведения являются:

1. Систематическое описание поведения людей в разнообразных ситуациях, которые возникают в процессе труда;

2. Объяснение причин поступков индивидов в определенных ситуациях и условиях;

3. Предсказание и профилактика поведения человека в будущем;

4. Овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их дальнейшее совершенствование.

авторитарный человеческий диктаторский малый

2. Модели организационного поведения

В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

В теории организационного поведения существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение: учеб. пособие. - СПб: Изд-во Питер-Юг, 2000. - С. 40..

Начнем рассмотрение с авторитарной модели. Рассмотрим ее преимущества и недостатки. Она является самой древней и самой распространенной. Самой главной целью данной модели является создание порядка в любой сфере деятельности организации. И главной функцией, в связи с этим, становится контроль. Наделение руководителя данными полномочиями контроля непременно наделяют его определенной властью. Власть дает руководителю любого уровня возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, нередко даже прибегая к штрафным санкциям. А работники в тоже время ориентированы на подчинение и сильно зависят от своего непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный, как и уровень инициативы и проявления поисковой активности. А это означает, что сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Слабой стороной этой модели являются большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то не сложно обнаружить, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя. Хотя, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

Еще одной отрицательно особенностью авторитарной модели является то, что работники воспринимают труд как отнимающий силы. Они приходят на работу уже уставшими. Понятно, что это только субъективное чувство. Но оно усиливает неудовлетворенность вознаграждением, которое всегда объективно мало при такой усталости.

Все же часто данная модель оказывается самой неэффективной, отрицательно воздействующей на климат в организациях. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги - не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления - он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба.

Теперь перейдем к рассмотрению второй модели организационного поведения. Она является также весьма распространенной - модель опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Сторонник отеческого стиля уверен, что люди - это самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Руководители стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с подчиненными, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они стараются оградить работников от совершения ошибок, и думают, что они им будут за это очень благодарны. Но не редко руководитель сталкивается с обратным и говорит о неблагодарности своих сотрудников.

Данное поведение руководителя может привести к тому, что работники могут начать манипулировать им, злоупотреблять хорошим отношением.

В данной модели организационного поведения руководство сталкивается с нехваткой инициативы и ответственности. Недостаточно хорошо работают внутренние стимулы, мотивация, а основным побудителем к действию является слово «должен». Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя и личных усилий.

Обычно заработная плата на таких предприятиях практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников. Со временем они начинают прилагать все меньше усилий для достижения наилучшего результата.

Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации.

Но также можно посмотреть на данную модель и с более позитивной стороны. Так, например, руководитель, устанавливая тесные отношения с подчиненными, может получить в награду и искреннюю, глубокую преданность. Эта модель может благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом - людям легче решиться на рискованную инициативу.

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя.

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает работников ставить более длительные профессиональные цели, которые ориентированы не только на выполнение заданий «здесь и сейчас», но и предполагают дальнейшее профессиональное развитие. Руководитель всегда готов дать консультацию и оставить отзыв о проделанной работе работника, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иначе говоря, руководителей-наставников не пугает тот факт, что работник может не справиться с заданием на данный момент. Он готов с этим мириться ради долгосрочного успеха.

Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. К сожалению, так нередко происходит. Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания ITeam.Ru - технологии корпоративного управления, http://www.iteam.ru.

Внимание работающих концентрируется на работе, они не отвлекаются на посторонние вещи. Работники чувствуют внимание и поддержку руководителя, видят его оценку их труда по уровню участия и вклада в него, количеству и качеству результата. Конструктивность взаимодействия с руководителем повышает самооценку, уважение к себе, способствует росту производительности труда и лояльности предприятию.

В тех случаях, когда руководитель поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к принятию решений в организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне. Таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Четвертая модель организационного поведения - «коллегиальная».

Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения собственной значимости и полезности.

Существуют различные пути к чувству партнерства. Одни организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена. Другие запрещают употребление таких слов, как босс и подчиненный, считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников. Третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты» по проведению досуга, оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ».

В такой организации управление ориентируется на работу в команде. К руководителю, в свою очередь, работники относятся как к тренеру, советнику, который старается создать лучшую команду, которая будет способна победить. В данной ситуации работник чувствует ответственность не только за результат труда, но и за весь коллектив. В данной ситуации выполняет задание не просто потому что ему так сказали, а потому что хочет добиться высочайших результатов и качества.

Результатом использования данной модели организационного поведения будет являться формирование самодисциплины. Чувство ответственности, которое испытывает работник самостоятельно устанавливает рамки своего поведения в коллективе, придерживаясь определенных правил. В такой рабочей атмосфере чаще всего работники испытывают чувство исполненного долго, удовлетворенность от проделанной работы, что они внесли вклад в общее дело, цели и в собственную самореализацию, что в последующем выражается в энтузиазме при выполнении своих рабочих обязанностей.

Заключение

Изучение поведения людей в организации, в том числе руководителей, является важным направлением, так как от организации трудового процесса будет зависеть атмосфера в коллективе, а, следовательно, и результаты его деятельности. Поэтому важным является изучение взаимоотношений как между руководителем и подчиненными, так и между коллегами.

Подводя итог, рассмотрения темы данной контрольной работы, хочется еще раз обратить внимания на достоинства и недостатки организационных моделей поведения. Выбор модели поведения является ключевым в деятельности организации, так как оказывается свое мотивирующее влияние на весь рабочий коллектив, от которого зависят результаты деятельности организации. Модель поведения позволяет задать определенный формат отношений внутри организации. Если у работников будет четкое понимание модели поведения, то их будет проще подстроить под организацию, под руководителей и под всю структуру.

Если говорить об авторитарной модели, то она ориентирована на «слепое» подчинение руководителю, что приводит к появлению психологической зависимости от руководителя. Работник может потерять стимул к принятию самостоятельных решений, понизится уровень активности и личной вовлеченности в трудовую деятельность. Случается, что у работников снижается уровень самоуважения, появляется чувство уязвленности и неудовлетворенности трудом. Также данная модель не предполагает обратной связи работников с руководителем. Вследствие чего, у работника может накопиться напряжение, которое в дальнейшем может быть сброшено на близких людей.

Эта модель может послужить спасением, если организация находится в кризисном положении, и нет времени на обдумывание и использование различных способов выхода из положения. Необходимо, чтобы сильный руководитель, с хорошими лидерскими качествами взял все в свои руки.

При руководителях-опекунах может сложиться очень хороший

микроклимат в коллективе, но не исключено манипулирование руководителем со стороны работников. Если руководитель слишком мягкосердечный, это может привести к ослаблению контроля за деятельностью работников и, вследствие чего, может привести к понижению производительности труда. Не следует слишком оберегать работников от возможности совершения ошибок. Часто уровень заработной платы практически не зависит от уровня личного участия в труде и от его качества, что существенно ослабляет мотивацию лучших работников.

Наиболее конструктивной, по сравнению с предыдущими, является модель поддержки. При данной модели руководитель не пресекает инициативу работников в принятии решений. У работников всегда есть возможность обсудить свою деятельность с руководителем. Он всегда сожжет получить обратную связь о том, где работник справляется со своими обязанностями хорошо, а где ему стоит еще потрудиться над своими знаниями, умениями и навыками. Это отнимает немало усилий со стороны руководителя. И не каждый руководитель на это готов, тем более, если в его подчинении находится слишком большое количество сотрудников.

Успех четвертой коллегиальной модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что руководители вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

Но, к сожалению, данная модель организационного поведения, несмотря на свою привлекательность, не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Рассмотрев все 4 модели, можно прийти к выводу о том, что чем больше

Моделей организационного поведения в копилке руководителя, тем успешнее будет складывать рабочий процесс и вся деятельность организации. Будет улучшаться производительность труда, установится благоприятный психологический климат. Хорошие руководители с легкостью переключаются с одной модели на другую. Важным является, тонко чувствовать настроение работников, объективно оценивать возникающие ситуации.

Список литературы

1. Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с.

2. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: Альком, 2010. - 720 с.

3. Крюгер В. Руководство командой. - М.: Омега-Л, 2010. - 118 с.

4. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение: учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Питер-Юг, 2000. - 448 с.

5. Румянцева З.П. Менеджмент организации./ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Прогресс, 2010. - 647 с.

Размещено на Allbest.ur