Роль творческого потенциала в решении бизнес-задач

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие творческого потенциала

2. Роль творческого потенциала в решении бизнес-задач

3. Роль творческих команд в решении бизнес-задач

Заключение

Список использованной литературы

команда персонал бизнес задача



Введение

Несмотря на кризис, организации не спешат высвобождать персонал. Это связано с тем, что в период устойчивого развития у них были очень серьезные проблемы по его привлечению. Заново собрать коллектив очень трудно, это требует времени и больших затрат. В то же время творческий потенциал персонала является средством достижения стратегических целей организации, одним из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактором повышения ее эффективности, что особенно актуально для инновационной экономики.

Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных бизнес-задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации для наиболее эффективного решения бизнес задач.

Цель данной работы - изучить роль творческого потенциала в решении бизнес задач.

Исходя из цели, определены задачи работы:

· Рассмотреть сущность и понятие творческого потенциала персонала;

· Рассмотреть его роль в решении поставленных перед организацией задач.



1. Понятие творческого потенциала

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия.

Вот почему исследование творческого потенциала не должно замыкаться в нем. Исследование творческого потенциала может считаться эффективным только в том случае, когда это исследование охватывает этап практической деятельности, то есть выходит за рамки собственно оценки творческого потенциала.

Реализация творческого потенциала каждого сотрудника, как индивидуально-субъективный образ достижения потребности, находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности, то есть через реализацию его творческого потенциала. Творческий потенциал каждого совокупного сотрудника реализуется только в том случае, если содержит в себе компонент идентичный потребности предприятия в целом.

Творческий потенциал персонала представляет собой сочетание творческих потенциалов совокупного работника компании, реализуемых в полной мере в процессе творческой деятельности в среде творческого взаимодействия и направленных на решение бизнес-задач.

Реализация творческого потенциала персонала - это социальное действие, которое выходит за пределы индивидуального. В этом социальном действии существенно снижены, сглажены, трансформированы личностные побуждения.

Творческий потенциал персонала - есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном подходе. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

Понятие использования (реализации) творческого потенциала персонала как идеализирующей деятельности, выходящей за рамки существующих условий, заключается в том, чтобы сформировать новый образ средств и результата предстоящей деятельности предприятия.

Для того, чтобы можно было отвечать не только за цели, но и за результаты деятельности организации, необходимы знания того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Чтобы оценить творческий потенциал персонала необходимо его активизировать, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.

2. Роль творческого потенциала в решении бизнес задач

Решение ни одной бизнес-задачи не обходится без использования творческого потенциала персонала, поэтому для того чтобы субъект деятельности мог в полной мере отвечать не только за цели, но и за результаты, необходимы знания - как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Для оценки творческого потенциала персонала необходима его активация, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках предприятия.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть и тем, что необходимо организации. Данное противоречие и есть с одной стороны -- внутренний побудительный стимул активизации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой -- побуждение к внешней активности в решении задач.

Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров. Так из опыта американских фирм следует, что каждые 35 тыс. долларов, вложенные в образование, приносят прибыль в 1 млн. долларов.

Существует множество описаний творческого решения бизнес-задачи. Одно из них основано на последовательном использовании дивергентного (расходящегося) и конвергентного (сходящегося) мышления.

Процесс состоит из следующих этапов:

· Обнаружение проблемы/возможности - определяются рамки проблемы, составляется несколько различных описаний проблемы/возможности, из которых выбирается одно или несколько для дальнейшей работы.

· Генерация идеи - предлагается множество вариантов решений без какой-либо критической оценки их практической ценности.

· Выбор идеи - развиваются наиболее многообещающие идеи, прежде чем будет сделан окончательный выбор.

· Внедрение решения - анализируются потенциальные препятствия и разрабатываются стратегии для их преодоления или минимизации. Составляется детальный план действий.

Определенно, не каждый руководитель может использовать творческий потенциал персонала. Некоторые применяют методы и методики его развития и вполне успешно. Однако когда перед руководителем встает проблема серьезная, он не использует творческий потенциал персонала, потому как это «рискованно». В лучшем случае он использует свой творческий потенциал, либо потенциал персонала, но только на этапе генерации идей.

Существует множество методик исследования активизации творческого потенциала персонала организации.

Методы генерации идей включают в себя: классический мозговой штурм; метод номинальной группы; провокации; принудительные взаимосвязи; обратный ход; два слова; коллективная записная книжка; метафоры; синектика; бионика; горизонтальное мышление; парадоксальное мышление; ценностно-функциональный анализ; творческая визуализация; метод фокальных объектов; метод лестницы; метод Кавакито с использованием стикеров; диснеевская креативная стратегия; анализ характеристик; рефрейминг; морфологический анализ; анализ темы; ментальные карты; контрольные списки: список SCAMPER, метод CREATIVITY, метод шести вопросов, контрольный список усовершенствования продукта; тренинги и др.

Самыми распространенными методами активации и использования творческого потенциала персонала часто называют следующие методы:

- «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды. Также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;

- метод фокальных объектов;

- морфологический анализ;

- тренинги;

- коучинг.

Метод «мозговой штурм» был разработан Алексом Осборном как метод поиска решений проблемы или анализа возможности, основанной на накапливании максимально доступного числа различных идей, спонтанно генерируемых всеми участниками процесса. Процесс генерации подразумевает быстрый сбор различных вариантов решений по конкретному поставленному вопросу для дальнейшей экспертной обработки и прогнозирования результативности отобранных вариантов решения.

Метод фокальных объектов. Данный метод основан на возможности переноса случайно выбранных объектов на исследуемый объект, находящийся в фокусе переноса. Целью метода является совершенствование или развитие конкретного объекта на основании получения большого количества различных вариантов с разными свойствами. Смысл метода определяется по названию, то есть «фокальный» буквально означает «находящийся в фокусе», в центре внимания.

Морфологический анализ. Сущность этого метода состоит в том, что поставленная проблема разделяется участниками процесса на более мелкие этапы. Которые в последующем будут проанализированы и оценены отдельно друг от друга. В процессе анализа составляются все возможные варианты сочетаний вероятных свойств и принципов действий, затем для каждого составляется соответствующий проект.

Тренинги. Понятие «тренинг» чаще всего используется как термин групповой работы людей. Изначально это понятие зародилось в научной психологии, но с течением времени стало очень распространенным и в менеджменте. В менеджменте тренинги используются как способ повышения уровня знаний сотрудников без отрыва от производства, улучшения психологической атмосферы в коллективе, а также для выявления творческого потенциала в каждом сотруднике. Кроме того, тренинги используются с целью ускоренного решения некоторых срочных проблем, вопросов и бизнес-задач на предприятии.

Кроме того, к методам активации творческого потенциала персонала относятся:

Метод «дельфи», который предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. В данном методе прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования.

Метод организованных стратегий в определенной мере помогает преодолеть инерцию мышления. В его основе лежит принцип так называемого рассмотрения объекта, предмета, процесса всякий раз с неожиданно новой точки зрения.

Метод сценариев - это метод декомпозиции задачи исследования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (т.е. сценариев), в совокупности охватывающих всевозможные варианты развития событий.

Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг -- это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала.

Организация, применяющая коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Т.е. топ-менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. По сути, коучинг в менеджменте -- это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

Система коучинга строится на определенных принципах. Основополагающим принципом коучинга является уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними возможностями и потенциалом, чем те, которые они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Изначальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал человека (организации), что позволяет добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Коучинг направлен на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у человека или коллектива способности и потенциальные возможности.

В своей работе коуч использует элементы менеджмента, организационного поведения, организационной психологии, тренерской подготовки.

Топ-менеджеры нанимают коуча с целью:

· достичь больших результатов;

· обеспечить развитие в различных областях жизни;

· быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов.

Коучи помогают топ-менеджеру выполнять все три задачи и делать это быстро.

Консультации коуча позволяют клиенту:

· убедиться в увеличении своей внутренней силы;

· в усилении и развитии внутреннего потенциала;

· определять цели с учетом личных ценностей клиента.

Коучинг даёт положительные результаты по нескольким причинам:

- взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;

- ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели, которые естественным образом "притягивают" клиента к положительному результату, в отличие от ситуаций, когда клиента приходится "толкать" к целям;

- клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к большим успехам.

По сути коучинг -- это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

3. Роль творческих команд в решении бизнес-задач

Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ, творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п.

По назначению сообществ выделяют четыре типа:

1) для оказания помощи в решении повседневных проблем;

2) для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

3) для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

4) для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.

Для использования творческого потенциала персонала с целью решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом.

Члены команды должны обладать:

- готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

- умением выявлять и решать проблемы;

- склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

- коммуникабельностью, открытостью;

- высоким уровнем специальных знаний;

- стремлением к достижению лучших результатов;

- ответственностью.

Команда характеризуется:

- часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

- полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

- значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

- высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

- четким определением полномочий каждого;

-.принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятии бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них:

Совещание -- наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний -- через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.

Выездные совещания -- это совещания, которые проводятся вне места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий или активизации деятельности.

Обучение через действие -- предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием.

Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время между различными видами деятельности. В результате прежняя определенность, связанная с наличием одного начальника и четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит в прошлое.

Виртуальные команды подходят под вышеприведенное определение для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена, глобализация, круглосуточный режим работы и технологии цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами. Особенно повышается ее роль и значимость в условиях кризиса.

Здоровый климат в организации характеризуется доверием, открытостью у духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов -- вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Работа в командах -- связующее звено между индивидами и организациями. Таким образом, инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в качестве катализаторов для развития и тех и других. С учетом этого развитие команды управления является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровне.

Формирование группы (команды) -- неизбежный результат деятельности организации. Взаимодействовать с организацией -- значит взаимодействовать с людьми на различных уровнях организационной иерархии, и именно команда обеспечивает коммуникации в рамках организации.

Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

· формирование;

· использование;

· развитие.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

· накопление;

· распространение;

· защита;

· оценка;

· контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Процессы формирования, использования и развития творческого потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях (лишенных промежуточного звена, с расширенными полномочиями сотрудников) различия между менеджерскими и управленческими ролями постепенно стираются.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

В условиях кризиса, судя по опросам руководителей предприятий, они готовы снижать издержки, что является самой адекватной и прогрессивной мерой. Не последнюю роль в этом процессе должно сыграть грамотное управление развитием творческого потенциала организации, формирование команды.

В заключение необходимо отметить, что в процессе использования творческого потенциала персонала при решении бизнес-задач происходит его развитие, трансформация. С одной стороны это показывает, в какой мере общественные приоритеты актуализировались, превратились в сугубо субъективные мотивы деятельности индивида. С другой стороны, осознание слияния личных интересов с интересами предприятия снимает экзистенциальную напряженность индивидуальной цели.



Заключение

Творчество все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления не является исключением. Революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Реализуются решения, направленные на сокращение объема рутинного труда в компаниях, на передачу такого управленческого труда компьютерам, машинам и автоматам. Соответственно высвобождается время, которое персонал, особенно управленческий, может тратить на творческую деятельность. Специалистами все более ценится не только и даже не столько уровень оплаты труда, сколько возможности творческой самореализации, свободы творчества.

Применение нестандартных творческих идей и решений в бизнесе и управлении - прямой результат повышения интенсивности конкурентной борьбы, требующей новых маркетинговых идей, совершенствования рекламы, более активного использования нетрадиционных инструментов.

Менеджмент невозможен без творческого мышления. Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерны для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое место.

Таким образом, мы рассмотрели, что такое творческий потенциал персонала и его роль в решении бизнес-задач. Следовательно, задачи решены, цель достигнута.



Список использованной литературы

1. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. N 2. 2007.

2. Ванюрихин Г.И. Творчество в менеджменте // Вестник Международного Университета. Серия "Менеджмент". М., 2008.

3. Викентьев И.Л. Функциональный подход при решении творческих и бизнес-задач. Консалтинговая фирма ТРИЗ-шанс, 2009.

4. Организационное поведение. Учебное пособие для студентов экономических факультетов / Под ред. Ю.И. Шорохова, А.Н. Глушакова, Д.И. Мамагулашвили, М.: ПЕРСЭ, 2007.

5.Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. СПб: Речь, 2008.

6. Потапов, С.В. Как принимать решения уверенно, без промахов / С.В. Потапов. М.: Эксмо, 2007.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...