Повышение эффективности стимулирования труда

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Разработка фирменной системы денежного вознаграждения

Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов, а также личного опыта автора, работавшего директором по персоналу в нескольких компаниях. Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Эта компания, условно назовем ее "Сад Ко", является достаточно типичной для современной российской бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

· производственный отдел занимается производством изделий.

· коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

· отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

· экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий

· штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба.

· обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

· Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

· Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

· Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

· Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

· Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

· Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

· Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

3. Расчет материального стимулирования

Для совершенствования системы материального стимулирования на увеличение заработной платы и рационализацию системы премирования мы предлагаем выделить сумму в размере 6802996 руб. в год, которая рассчитана в среднем по 6 разряду (1731*0,05*7988*12мес= 6802996) и дана оценочно, так как этот процесс сопряжен с прогнозируемым ростом уровня производительности труда.

Расширив функции одного из работников отдела кадров, необходимо назначить ему доплату за совмещение профессий (30% применяемая на предприятии за совмещение профессий) в размере 630 рублей в месяц, что за год составит 7560 рублей.

На проведение обучения, подготовки или переподготовки персонала планируется выделить 53 000 рублей в год., которая пойдет также на посещение курсов повышения квалификации.

Кроме того, руководство предприятия должно развивать общую корпоративную культуру труда и систему трудовых отношений, направленных на приобретение наглядных пособий и различных методических материалов. На эти мероприятия предлагается выделить 26000 рублей в год.

Все вышеперечисленные мероприятия приведут к ускорению процесса адаптации работников, росту его эффективности и, как следствие этого, к сокращению текучести кадров, а, следовательно, снижению себестоимости производимой продукции и увеличению прибыли предприятия.

В таблице 1 представлена смета расходов на внедрение предложенных мероприятий и удельный вес каждой из статей расходов.

Таблица 1 - Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, общая сумма расходов на предлагаемые мероприятия составляет 11,3 % от чистой прибыли предприятия, при этом наибольший удельный вес в данной структуре затрат занимают мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда и материального стимулирования (91,6 %). Все остальные мероприятия имеют незначительный удельный вес.

Для определения эффективности внедрения предлагаемых мероприятий используем показатель чистого дисконтного дохода (ЧДД) или интегрального экономического эффекта (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по следующей формуле:

Тк

Эинт = ЧДД=Р-К= (Pt-Kt)*бt, (3.1)

t=Tn

где Р - экономические результаты за расчётный период, руб.;

К - затраты на проведение мероприятий за расчётный период, руб.;

Тn - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

Тk - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Pt - экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;

Kt - затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;

бt - коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 12% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

Для внедрения предложенных мероприятий предлагаем взять период с 2011 года по 2013 год. Для планирования показателей 2014 год будем использовать метод простой экстраполяции - средний абсолютный прирост:

Yi +1 = Д y + yn, (3.2)

где Уi + 1 - планируемая величина,

Д у - средний абсолютный прирост;

y n - последнее значение фактора в ряду.

Средний абсолютный прирост находится по формуле:

, (3.3)

где Y1 - первое значение фактора в ряду; n - число периодов.

Спланируем чистую прибыль предприятия на 2014год

Определим средний абсолютный прирост чистой прибыли:

тыс.руб.

Спланируем чистую прибыль на 2011 год:

У2011 = 9689 + 79727 = 89416 тыс.руб.

Спланируем чистую прибыль на 2012 год:

У2012 = 89416 + 9689 = 99105 тыс.руб.

Спланируем чистую прибыль на 2013 год:

У2013 = 99105 + 9689 = 108794 тыс.руб.

Из данных расчетов можно сделать вывод, что экономический результат (дополнительный доход) уже в первом прогнозируемом году может составить 9689 тыс.руб.

Таким образом, подставляя данные в формулу номер (7), интегральный экономический эффект (чистый дисконтированный доход) за прогнозируемый период составил 1 876 504 руб., хотя уже в начале второго года предлагаемые мероприятия окупятся сполна:

Эинт = ЧДД = (9689000 - 9054863)* 1 + (9689000 - 9054863)*0,98+ (9689000 - 9054863)*0,97 = 1 876 504 руб.

Так как эффект положителен, то его можно считать экономически целесообразным.

Также по методу простой экстраполяции можно спрогнозировать удельный вес зарплаты работников в общем фонде и удельный вес заработной платы не одного работника предприятия и на 2012 год. Данные возьмем за последние четыре года (Таблица 2).

Таблица 2 - Социальные показатели

Определим средний абсолютный прирост удельного веса зарплаты работников в общем фонде заработной платы:

тыс.руб.

Спланируем удельный вес зарплаты работников в общем фонде заработной платы на 2011 год:

У2011 = 521790 + 86796,3 = 608586,3 тыс.руб.

Спланируем удельный вес зарплаты работников в общем фонде заработной платы на 2012 год:

У2012 = 86796,3 + 608586,3 = 695382,6 тыс. руб.

Спланируем удельный вес заработной платы работников в общем фонде заработной платы на 2011 год:

У2013 = 86796,3 + 695382,6 = 782178,9 тыс.руб.

Определим средний абсолютный прирост средней заработной платы на одного работника:

тыс.руб.

Спланируем удельный вес средней заработной платы на одного работника на 2012 год:

У2012 = 5443,5 + 884,1 = 6327,6 руб.

Спланируем удельный вес средней заработной платы на одного работника на 2013 год:

У2013= 6327,6 + 884,1 = 7211,7 руб.

Спланируем удельный вес средней заработной платы на одного работника на 2014 год:

У2014 = 7211,7 + 884,1 = 8095,8 руб.

Как видно на планируемый 2014 год ситуация предприятия должна измениться в лучшую сторону. Чистая прибыль предприятия увеличится на 9689 тыс.руб. Удельный вес заработной платы работников предприятия увеличится на 86796,3 тыс.руб., так как увеличивается количестве работников. Также к 2011 году должно произойти увеличение средней заработной платы на 884,1 руб.

Материальное и моральное стимулирование труда содействует развитию интереса работников как к самой работе, так и общим ее результатам: чувству собственной полезности и уверенности в стабильности деятельности организации, что, в свою очередь, ведет к повышению качества продукции, а в дальнейшем и ее конкурентоспособности, в конечном счете, достижению высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Заключение

Регулярный менеджмент, управляемые бизнес-процессы и система мотивации - термины для руководителей большинства российских компаний насколько знакомые, настолько же абстрактные. Просто потому, что сегодня это пока не главное. Производство, сбыт, налоги, конкуренты - вот главные темы для шефов. А кадрами занимается милая девушка, которая умело, организует, дни рождения и размещает информацию о вакансиях в Интернете.

Прежде всего - способны всякого рода моральные стимулы в виде грамот, тостов-здравиц и недорогих сувениров заменить вашему персоналу радость от получения в преддверии праздника «довеска» к зарплате?

Сами по себе материальные стимулы куда более эффективны, чем всякого рода пионерский задор: «Согласно классической иерархии, моральные стимулы малоэффективны, если материальные потребности работника далеки от насыщения». А они, всегда «далеки».

Можно использовать комбинированный подход, поскольку признание достижений и вознаграждение сотрудников помогает им ощутить «удовлетворенность и счастье». Для повышения лояльности к компании, удержание работников больше важны стабильность оплаты и моральные стимулы. Если же цель - достижение высоких результатов, повышение производительности и рост продаж, завоевание рынка, тогда стимулировать нужно именно результативность, а не процессные показатели. И здесь более эффективны материальные стимулы.

Лучше всего работают стимулы комбинированные. Хороший руководитель понимает: только деньги, без благодарности за конкретный вклад, без публичного объявления заслуг могут показаться непонятной «подачкой» и наполовину потерять свою стимулирующую роль. Точно так же и благодарности за особый вклад в бизнес, не подкрепленные реальными деньгами, не имеют ценности.

Часто можно услышать: «Наших людей можно мотивировать только деньгами, деньги - главный мотиватор». Да, успешное применение любых форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества. Но мотивационный потенциал других составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее. Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Люди должны получать от труда удовольствие, и им нужно воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где работают. У них должно быть чувство, что понедельник - лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут для вас горы. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена.

Список используемой литературой

1. Андреев В.В. «Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях». Управление персоналом. _ 2010.

2. Булатова Е.А. «Экономика». М, 2007г.

3. Выплаты на производстве - Трудовое право РФ”- “Заработная плата и ТК»

4. Генкин Б.М. «Основы управления персоналом» - М.,2008-393

5. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы».- СПб.: Питер, 2010.

6. Крашенинникова М.С. «Оплата труда». - М.: "Приор", 2010г

7. С.М. Самыгин «Основы управления персоналом»

8. Рофе А.И. «Научная организация труда»

9. Эл. Журнал «ИТ в организации предприятия»

10. Журнал «Человек и труд» №2, 2009 г»

11. «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 278 с.

12. Купряков Е.М. и др. «Экономика предприятия»

13. «Налоговый кодекс Российской Федерации»

14. Попов С.Г. «Управление персоналом» Учебное пособие. М.: Ось-89, 2006

15. Раицкий К.А. «Экономика предприятий» М - 2000г.

16. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. «Мотивация трудовой деятельности персонала». - М.: 2009

17. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 166 с.

18. Трудовое право РФ”- “Заработная плата и ТК РФ.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия». - М.:2008. 20. «Введение в рыночную экономику» Под ред. А.Я. Лившица, И.Н. Никулиной

21. «Управление персоналом» /под ред. В.А. Спивак 2009

22. «Управление персоналом организации». Учебник /под ред. А.Я. Кибанова М: 2008

23. «Управление персоналом». Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

24. Управление системой льгот - Трудовое право РФ”- “Заработная плата и ТК РФ.

25. «Управление персоналом» / Под. Ред. Т.Ю. Базарова. М., 2009

26. «Управление персоналом» / Учебник для ВУЗов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базарова. М., 2008

27. «Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение»: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна.-М стр.118- 125.

28. Хохлов Е.Б. «Экономические методы управления и трудовое право». - Л.: 2001г.

29. Цветаев В.М. «Управление персоналом» - Спб: Питер,2008.

30. Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельностью». - Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2009. - 224с.

31. Шпренгер Р. «Мифы мотивации. Выходы из тупика» / Перевод с нем. - Калуга: «Духовное познание», 2006.- 296 с.

32. «Эффективность системы стимулирования труда» - Синк, Д.Скотт.

Размещено на Allbest.ru